2.2 Методы управления конфликтами и их классификация

Чаще всего интерес к проблемам управления конфликтами возникает в трудовой сфере, в управленческой деятельности. Управленческую деятельность можно рассматривать как последовательное преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач.²⁶ В свою очередь, стиль управления – это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач и линий поведения в возникающих при этом конфликтных ситуациях.²⁷

В конфликтах возрастает агрессивность участников. В основном это агрессия, направленная на других. Для таких людей характерно применение наступательной тактики. Гораздо реже можно встретить агрессию, направленную против себя. В ходе конфликта такой соперник больше обороняется, также тяжело переживает противоборство и склонен к компромиссам.

На поведение участников конфликта также влияет приобретение соответствующего опыта. При длительном конфликте стороны часто изучают друг друга, а также начинают предпринимать те или иные действия, ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, прогнозируют действия противоположной стороны.

И в практике, и в теории всегда подчеркивалась важность обеспечения гармоничного функционирования организации. Менеджеры полагали, что если найти отличную формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого подхода и разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

Проанализировав научную литературу в области управления персоналом и конфликтологии, автор данной работы пришел к выводу, что большинство ученых выделяют структурные методы управления конфликтами.²⁸

Так, В.П. Пугачев в своих работах определяет два вида методов: структурные и персональные методы. Сказать, какие из данных двух групп методов являются более эффективными, однозначно нельзя: они определяют два различных подхода к управлению конфликтом. Итак, рассмотрим эти группы подробнее.

Структурные методы он определяет как безличные, воздействующие через организационные факторы и направленные на предотвращение формирования, либо на устранение непосредственно конфликтной среды, почвы, на ослабление, ликвидацию источников конфликта²⁹. Отнесем к ним следующие:

1. Четкая формулировка требований к работе. Некоторые авторы его также определяют как четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности.³⁰ Данный метод является одним из лучших методов предотвращения дисфункционального конфликта. Ведь очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей работников, из-за двоевластия или отсутствия четкого распределения ответственности. Вследствие этого необходимо так организовывать процесс труда, чтобы каждый был занят своим делом, находился на своем месте, имел необходимые полномочия, нес конкретно на него возложенную обязанность, получал достоверную и своевременную информацию. Каждый работник должен ясно представлять, что он должен делать в любой реальной ситуации. Здесь также должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут плюс должны быть четко определены политика и правила.

2. Использование интеграционных и координационных институциональных (организационных) структур и механизмов.³¹ Некоторые авторы называют этот метод просто – использование координирующих механизмов.³² Здесь имеется в виду, прежде всего управленческая иерархия, которая упорядочивает информационные потоки, а также процессы принятия решений и взаимодействия людей. Лежащий в основе такой иерархии принцип единоличия (одна высшая инстанция или только один человек принимает окончательное решение) позволяет менеджеру предотвращать или разрешать конфликты между подчиненными, которые должны выполнять его указания. В случае разногласий сотрудники могут обратиться непосредственно к нему, а он разрешит спор и, тем самым, предотвратит нарастающий конфликт.

Добиться большей эффективности организациям также помогает высокий уровень интеграции, путем создания «организационного буфера», цель которого – устранение служебных контактов между оппонентами конфликта. При этом не исключается создание нового организационного звена, когда отсутствует инстанция, ответственная за спорные вопросы, или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимно применимые решения.³³

3. Разработка и реализация общих комплексных целей.³⁴ Уткин определяет данный метод как установление единых целей, формирование общих ценностей.³⁵ Общая цель организации объединяет всех сотрудников, все структурные подразделения. Этому способствует информированность всех сотрудников в политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях в фирме в целом. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие единых целей позволяет людям лучше понять, как им следует себя вести в условиях конфликта, превращая их в функциональные. Общая цель выступает коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентирует людей на сотрудничество. Такая комплексная цель должна быть не только детализирована, но и предполагать, вместе с тем, коллективную ответственность (работник отвечает за выполнение своего задания, а также, хотя и в меньшей мере, за работу цеха, бригады, отдела, департамента и т.д.)

4. Система поощрения.³⁶ В.П. Пугачев определяет данный метод как интеграционно-ориентирующую структуру санкций, вознаграждений и наказаний.³⁷ Отсюда можно сделать вывод, что не все ученые включают в этот метод управления конфликтами санкции и наказания.

Материальная заинтересованность³⁸ как мотив деятельности опирается на укоренившиеся в данной социальной общности нормы и чувство социальной справедливости. Они проявляются в намерениях, побуждениях и иных мотивах поведения, в параметрах на определенный уровень заработной платы. Данные мотивы включают в себя оценку помимо своего собственного труда также труд окружающих людей. На этой основе формируется психологическая норма заработной платы, неудовлетворенность или удовлетворенность своей деятельностью, выбор средств, путей и приоритетов для достижения успехов не только в жизни вообще, но и в профессиональной деятельности в частности.

Установление системы поощрения, т.е. установление такой системы эффективности работы, которая исключает столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если работников службы техники безопасности премировать за количество выявленных нарушений правил безопасности, то это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с эксплуатационными и производственными службами. Наоборот, если же поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, то это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, которые заботятся о делах организации, помогающие другим, болеющие за общее дело, обязаны получать премии, благодарности, иные виды поощрения, повышаться по служебной лестнице. И, наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт, т.е., необходимо всячески стимулировать преданность организации и наказывать, или, хотя бы, никак не поощрять эгоцентризм и равнодушие к ее целям.

Вторую группу методов, выделяемую. В.П. Пугачевым можно определить как персональные методы. К ним относятся:

Использование власти, позитивных и негативных санкций поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами (например, повысить работника в должности, который заслуживает этого, и тем самым устранить нарастающее у него недовольство, послать кого-то из «переросших» свою должность сотрудников учиться и т.д.);

Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы, оказание психологической помощи т.д.;

Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и\или арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов (о переговорах подробнее будет рассказано ниже). Этот метод нередко называют экспертным. Экспертный метод используется очень широкo. Именно этот метод накладывает наибольшие требовании на личность, опыт и авторитет руководителя. У. Мастернбрук³⁹ подробно исследовал условия эффективности этого метода, зависимость от характера задач, которые ставит перед собой тот, кто намеревается взять на себя функции управления конфликтами.

Таблица 2.3.1 Условия эффективности экспертного метода управления конфликтами по У. Мастенбруку.

Как показывает практический опыт, деятельность по экспертному вмешательству в конфликтную ситуацию становится лишь в том случае, когда рассмотрение предметов спора сторон разбито на определенные этапы.

Данный подход подводит постепенно и размеренно подводит стороны к синтезу мнений и выработке определенного решения, понимания, и, как следствие - достижению компромисса.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а четкое понимание перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив может быть различной и зависит от доминирующего типа отношений: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера – представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров.

Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Этапы решения конфликта путем экспертного вмешательства можно представить на следующей схеме:

Следующая группировка методов, которая будет рассмотрена в данной работе – группировка по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами, упоминается в работах А.Я. Кабанова и Н.В.Федоровой. Они выделяют три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.⁴⁰ Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Метод ухода от конфликта. Преимущество данного метода заключается в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Такой метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также эффективно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; наличия более важных проблем, требующих своего решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Не следует прибегать к уходу от конфликта в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта. Разновидностью данного метода является метод бездействия. При таком методе развитие событий отдается на откуп времени, все проходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианта развития событий, предсказать последствия. Следующая разновидность данного метода – это уступки или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Такой метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда стабильность и гармония особенно важны. Также сюда можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Такой подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, а общие черты акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Метод подавления конфликта.⁴¹ В свою очередь у этого метода есть несколько разновидностей. Метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение политических, экономических, психологических и социальных обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потерять имидж; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Методы, применяемые в таких случаях включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Тут могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.д.

В отдельных ситуациях может также оказаться очень эффективным метод быстрого решения. Сущность данного метода заключается в том, что решение проблемы, вызвавшей конфликт, принимается в кратчайшие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией; существенного изменения одной из сталкивающихся сторон в конфликте своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон; уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Медиация. Как метод управления конфликтами выделен, например, Федоровой Н.В.⁴² Медиация – специальный вид деятельности, заключающийся в оптимизации с участием третьей стороны процесса поиска конфликтующими сторонами такого решения проблемы, которое позволило бы прекратить конфликт. Данный метод – один из наиболее древних способов разрешения конфликтов. Медиация существовала издавна в Китае, в странах Африки, где старейшины рода или племени выступали в качестве своеобразных медиаторов, обеспечивая бесконфликтное решение проблемных и конфликтных ситуаций. Медиация как общественно значимая деятельность сформировалась в США в начале 60-х гг. ХХ в. Сегодня в ряде западных стран действуют государственные и частные медиации, выпускаются специализированные журналы, издаются учебные пособия и т.д.

Переговоры.⁴³ Это способ урегулирования конфликтной ситуации, когда оппоненты исчерпали возможности силового разрешения противоречия. Переговоры не нужны, если противоречие можно преодолеть на основе законодательных или иных нормативных актов. Однако многие вопросы легче, быстрее и дешевле решать не через судебные инстанции, а путем переговоров. Переговоры – это способ урегулирования конфликта, который заключается в использовании несиловых средств и приемов для решения проблемы.

Говоря о методах управления конфликтами в организации, нельзя обойти тему стиля поведения в конфликтной ситуации. Участники конфликта оказываются перед необходимостью выбора одной из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах: путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми возможными средствами добиться желаемого, уход от конфликта и проведение переговоров с целью найти приемлемое для всех решение возникшей проблемы.

Автор работы провел анализ на основе метода американских исследователей Блейка Р. и Моутона Дж. Этот метод был впоследствии приспособлен Килменном Р.Х. и Томасом К.У. для оценки поведения менеджеров в межличностных конфликтах.⁴⁴ Они выдел пять стилей поведения управляющих менеджеров в конфликтах в организациях:

Российские авторы первый метод называют методом настойчивости или методом принуждения⁴⁵. Но в данной работе автор будет руководствоваться терминологией Блейка Р. и Моутона Дж.

Каждый менеджер может в какой-то мере использовать все пять методов, но обычно он имеет приоритетные. По мнению автора, наиболее эффективными и продуктивными стилями являются сотрудничество и компромисс. Рассмотрим представленные методы подробнее.

Стиль конкуренции⁴⁶. Как видно из сетки, менеджер, использующий данный стиль управления конфликтом, весьма активен и предпочитает идти к урегулированию конфликта свои собственным путем. Он не особо заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато он способен на волевые решения. Такой стиль может быть эффективен в ситуациях, когда менеджер имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток данного стиля состоит в том, что он подавляет инициативу у подчиненных, создает огромную вероятность того, что не будут учтены все важные факторы, так как представлена всего лишь одна точка зрения.

Такого рода стиль очень эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Менеджер должен отстаивать интересы своего дела, организации, он просто обязан быть очень настойчивым.

Стиль уклонения⁴⁷. Такой стиль можно применять тогда, когда управляющий не отстаивает своего руководящего положения и ни с кем не сотрудничает для выработки решения возникшей проблемы или просто уклоняется от урегулирования конфликта. Он может оказаться достаточно эффективным тогда, когда есть вынужденная необходимость общаться со «сложным» человеком, а также, когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Такая стратегия поведения подходит также в случаях, когда есть чувство, что для решения конкретной проблемы нет достаточной информации, чтобы лучше занять выжидательную позицию.

Несмотря на то, что существует опасность использовать стиль уклонения за «бегство» от проблем и ответственности, а не за достаточно эффективный подход к урегулированию конфликта, в действительности же отсрочка или уход могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликт.

Стиль приспособления⁴⁸. Данный стиль обозначает, что один из оппонентов действует совместно с другой конфликтующей стороной, при этом не пытается отстаивать свои собственные интересы. Такой стиль может быть полезен в таких ситуациях, в которых управляющий чувствует, что не может одержать верх в конфликтной ситуации, так как другой сотрудник организации обладает гораздо большей властью и таким образом, он уступает своему оппоненту.

Обычно данный стиль используется управляющим, когда необходимо жертвовать своими интересами в пользу другого сотрудника организации, при этом уступая ему. Если же менеджер считает, что он уступает в чем-то очень важном для него и чувствует неудовлетворенность в связи с этим, то в данном случае стиль приспособления нельзя применять. Он также может оказаться неприемлемым, когда у менеджера есть чувство того, что другой сотрудник в организации не собирается поступиться чем-либо, в свою очередь, или, что он не оценит сделанную уступку со стороны менеджера.

Стиль сотрудничества⁴⁹. Этот стиль является наиболее сложным из всех, но и наиболее эффективным при разрешении конфликтных ситуаций. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс урегулирования конфликта и стремление к удовлетворению нужд всех.

Следуя данному стилю, управляющий менеджер активно участвует в управлении конфликтом и отстаивает свои интересы, но при этом старается сотрудничать с противоположной стороной. Такой стиль требует намного более продолжительной работы по сравнению с другими способами управления конфликтами, так как сначала оговариваются нужды, интересы и заботы обоих заинтересованных сторон, а только потом происходит их обсуждение. Однако если у одного оппонента есть решение проблемы и время имеет достаточно важное для нее значение, то это может быть очень хорошим способом поиска обоюдного результата и удовлетворения интересов обеих сторон. Данный стиль может быть особенно эффективным, если стороны имеют различные скрытые нужды. Тогда в таких случаях бывает затруднительным определение источника неудовлетворенности. Поначалу может показаться, что оба оппонента хотят одного и того же или имеют диаметрально противоположные цели на отдаленное будущее, что является непосредственным источником конфликта. Существует различие между внешне декларируемыми позициями в спорных ситуациях и подспудными причинами конфликта.

Стиль компромисса⁵⁰. Применение данного стиля при урегулировании конфликтных ситуаций поднимает менеджера до уровня профессионального посредника. Смысл данного стиля поведения в конфликтных ситуациях состоит в том, что одна сторона немного уступает в своих интересах, дабы удовлетворить их в оставшемся и противоположная сторона делает то же самое. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Иными словами, оба оппонента сходятся на частичном удовлетворении своих желаний и частичном выполнении желаний противоположной стороны. В некоторой степени такие действия напоминают сотрудничество. Но компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению со стилем сотрудничества. Обе стороны не ищут скрытых нужд и интересoв в конфликте, они рассматривают только то, что говорят друг другу о своих желаниях.

Подводя краткие итоги по методологии управления конфликтами в организациях, приведенной в данном параграфе, автор пришел к следующему выводу: независимо от того, в какой классификации рассматриваются методы управления конфликтами, наиболее эффективны методы, имеющие конструктивный, созидающий характер.

В первой рассмотренной группе методов (структурные методы) автор затрудняется выделить наиболее эффективные, т.к.по его мнению все данные методы должны быть использованы в современной организации на равных условиях. Однако относительно персональных методов мнение автора однозначно – наиболее эффективным, как в большинстве ситуаций, и так и по степени влияния, является метод вхождения руководителя в конфликт как эксперта (данный метод рассмотрен нам достаточно подробно в следующем параграфе).