17. Этапы процесса принятия управленческих решений

Процесс принятия решения может быть разбит на 6 этапов:

1. определение проблемы

2. постановка цели

3. разработка альтернативных решений

4. выбор альтернативы

5. осуществление решения

6. оценка результата

Проблема, как правило, заключается в некоторых отклонениях от ожидаемого ходя событий. Далее необходимо определить масштабы проблемы (например, какова доля забракованных изделий в общем объеме). Немного сложнее определить причины проблемы (например, на каком участке нарушение технологии привело к появлению брака).

За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения (например, каким должен быть уровень брака).

Решение проблемы зачастую может быть обеспечено более чем двумя способами. Для формирования альтернативных решений необходим сбор информации из многих источников. Количество собираемой информации зависит от наличия финансовых средств и сроков принятия решений. На предприятии, как правило, вероятность достижения результата более 90% считается хорошим показателем. Для выбора одной из альтернатив необходимо рассмотреть соответствие между затратами и полученными результатами. А также возможность осуществления решения на практике и вероятность появления новых проблем после воплощения решений.

Осуществление решения предполагает объявление альтернативы, выдачу необходимых распоряжений, распределение заданий, обеспечение ресурсами, наблюдение за процессами осуществления решений, принятие дополнительных решений. После осуществления решения менеджер должен оценить его эффективность, ответив на вопросы:

1. была ли достигнута цель

2. удалось ли добиться требуемого уровня расходов

3. не возникли ли нежелательные последствия

4. каково мнение работников, руководителей, других категорий причастных к деятельности предприятия лиц об эффективности решений.

18. Функции кадровых служб

В условиях перехода на рыночную экономику основными функциями, кадровых служб становятся:

— организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о деятельности руководителей;

— прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

— планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

— организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

— изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их

способностями и наклонностями;

— организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по

стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

— обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.

Важнейшей функцией службы управления персоналом является понимание и реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию предприятия. В сегодняшней российской практике это — наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не способен реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что совершенно непозволительно в условиях рыночной экономики.

Большое значение имеет прогнозирование рынка труда. Без серьезного изучения стоимости рабочей силы, спроса и предложения высококвалифицированных работников нужного профиля, изменений в мотивации труда и других факторов движения трудовых ресурсов можно быстро растерять уже имеющийся кадровый потенциал. А для его постоянного наращивания в борьбе с конкурентами важно иметь источники кадрового пополнения, изучать положение в области обучения кадров, предвидеть неблагоприятные обстоятельства. Отсутствие такой аналитической работы и соответствующей профилактики имеет место сейчас, когда в результате забастовочной борьбы происходит стихийный рост стоимости рабочей силы, резко ухудшается моральный климат в трудовых коллективах.

Для устранения такого рода недостатков необходимо планирование развития персонала. Прежде всего это планирование естественного движения кадров — выхода на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т. п. Делать это не сложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Труднее другое — усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Для этого существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор кадров, систематическое повышение квалификации, создание условия для максимально эффективного проявления их способностей.