8.3. Інституційний аналіз

Інституційний аналіз оцінює можливість успішного вико­нання інвестиційного проекту з врахуванням організаційної, пра­вової, політичної і адміністративної ситуації (рис. 8.3). Цей розділ інвестиційного проекту не є кількісним і фінансовим. Його голо­вна мета - оцінити сукупність внутрішніх і зовнішніх факторів, які впливають на інвестиційний проект.

Рис. 8.3. Складові інституційного аналізу

Основні пріоритети в аналізі зовнішніх факторів головним чином обумовлені наступними двома аспектами.

1. Політика держави, в якій виділяються для детального аналізу такі позиції:

• умови імпорту і експорту сировини і товарів;

• можливості для іноземних інвесторів вкладати інвестиції та експортувати товари;

• закони про працю;

• основні положення фінансового і банківського регулю­вання.

Дані питання є найбільш важливими для тих проектів, які мають на меті залучити західного стратегічного інвестора.

2. Схвалення держави. Цей фактор слід розглядати головним чином для великих інвестиційних проектів, направлених на вирі­ шення великого завдання в масштабах економіки держави в цілому.

235

В даній ситуації важливим являється фактор часу для погодження. Найбільш небезпечною являється ситуація, коли проект виглядає ідеальним в технічному, фінансовому і економічному відношеннях, є інвестори, які готові вкласти гроші в проект, але рішення держави затримується чи відкладається на 1-2 роки. Як наслідок цього є те, що інвестор вкладає гроші в другий проект.

Як здійснюється аналіз зовнішнього середовища досить де­тально розглядалось у розділі 2.

Оцінка внутрішніх факторів виконується, як правило, за на­ступною схемою.

1. Аналіз можливостей виробничого менеджменту. Добре відомо, що поганий менеджмент може призвести до того, що проект не втілиться в життя або не знайде позитивного відгуку. Проводячи аналіз виробничого менеджменту підприємства, необ­ хідно приділити увагу наступним питанням:

• досвід і кваліфікація менеджерів підприємства;

• їх мотивація в рамках проекту (наприклад у вигляді їхньої частки прибутку);

• сумісність менеджерів з цілями проекту і основними ети­чними і культурними цінностями проекту.

2. Аналіз трудових ресурсів. Поряд з оцінкою рівня управ­ лінського потенціалу залучених керівних працівників аналітики здійснюють детальну діагностику трудових ресурсів, оскільки кадровий потенціал повинен відповідати рівню встановлених за­ вдань проекту, якості технологій, які використовуються у проек­ ті, організаційним вимогам проекту. Дане питання стає актуаль­ ним у випадку використання принципово нової для підприємства іноземної і вітчизняної технології. Може виникнути ситуація, ко­ ли технологія виробництва на підприємстві не відповідає розроб­ леному проекту і тоді необхідно або навчати робітників або най­ мати нових.

Ступінь важливості та впливу кадрового складу на ефе­ктивність виконання проекту залежить від його типу та масшта­бу. При визначенні рівня відповідності робочої сили завданням проекту слід проаналізувати наявність відповідної кількості ро­бочої сили необхідної кваліфікації, рівень професійності персо­налу, а також продуктивність їх праці.

236

Для оцінки персоналу застосовують методи:

• прогностичний, заснований на використанні анкетних да­них, характеристик, рекомендацій менеджменту;

• практичний, який базується на оцінці результатів діяльно­сті працівника;

• імітаційний, що передбачає експертну оцінку ділових та особистих якостей працівника шляхом вирішення імітаційного завдання, яке передбачає вирішення конкретної ситуації.

Для діагностики кадрового складу використовують методо­логію системного аналізу та інструментарій, що дозволяє оцінити відповідність якісної характеристики персоналу в цілому та окремих працівників вимогам проекту. При оцінці можливе за­стосування такого інструментарію збирання та обробки ін­формації:

°> анкетування;

■=> інтерв'ювання;

<=> тестування;

■=> робочі експерименти;

^> графологічний аналіз.

При цьому дослідженні розробник проекту повинен ви­значити, наскільки рівень освіти, кваліфікації та досвіду трудових ресурсів у тій місцевості, де буде реалізований проект, відповідає нормативним характеристикам. У випадку відхилень можлива або підготовка персоналу відповідно до вимог проекту, або за­безпечення кадрового складу (частково або повністю) за рахунок залучення працівників з інших регіонів. Досить часто при реалі­зації складних специфічних проектів необхідно «імпортувати» працівників, тому аналітик у процесі підготовки повинен визна­чити потреби в трудових ресурсах, можливість їх задоволення за рахунок місцевого населення і необхідність залучення спеціаліс­тів з інших районів або країн.

При оцінці продуктивності праці персоналу необхідно вра­ховувати, що вона значною мірою відрізняється залежно від краї­ни проживання працівника і традицій, культури, національних особливостей. Тому аналітик зобов'язаний врахувати цей факт і скоригувати кількість працівників з урахуванням виявлених від­хилень рівня продуктивності праці від заданих проектом.

237

Важливим моментом при оцінці персоналу є також аналіз культурних і виробничих традицій у цій країні, регіоні та галузі, а також рівень згуртованості колективів працівників та їх об'єд­нання у профспілкові організації. Наявність сильних профспілок може значно вплинути на зміну умов праці, передбачених у прое­кті спочатку. Тому в процесі проведення інституційного аналізу слід визначити, наскільки рівень вимог профспілок щодо заробіт­ної плати, соціального захисту, умов праці може бути виконаний у межах проекту, чи не призведе додержання цих вимог до дода­ткових витрат за проектом.

Дані проведеного аналізу трудових ресурсів повинні засвід­чити ступінь впливу виявлених відхилень на зміни (позитивні чи від'ємні) у грошовому потоці проекту та оцінити його жит­тєздатність.

3. Аналіз організаційної структури. Заключним етапом оцінки внутрішніх факторів інституційного аналізу є діагностика організаційної структури. Цей розділ проекту - найбільш склад­ний, оскільки сучасна практика управлінської діагностики перед­бачає не тільки розгляд організаційної структури, але й розробку рекомендацій щодо її вдосконалення для можливості реалізації цілей проекту. Цей розділ є досить складним через практично по­вну відсутність досвіду на українських підприємствах стосовно цього питання. Прийнята на підприємстві організаційна структу­ра не повинна заважати розвитку проекту. Необхідно проаналізу­вати, як відбувається на підприємстві процес прийняття рішення і як відбувається розподіл відповідальності за їх виконання. Не ви­ключено, що управління з втілення інвестиційного проекту, що розробляється слід виділити в окрему управлінську структуру, переходячи від ієрархічної до матричної структури управління в цілому по підприємству.

Насамперед при діагностиці організаційної структури упра­вління компанії, що реалізує проект, необхідно здійснити оцінку доцільності збереження тих чи інших елементів, виявлення мож­ливості перерозподілу функцій і завдань між центральними орга­нами і локальними підрозділами керівного апарату для підви­щення ефективності прийняття управлінських рішень.

238

При вивченні організаційної структури слід сфокусувати свою увагу як на формальних, так і неформальних взаємозв'язках її елементів.

Аналіз формальної структури передбачає:

• характеристику типу організаційної структури та оцінку її відповідності вимогам реалізації проекту;

• ідентифікацію порядку розподілу повноважень, прав та обов'язків;

• оцінку нормативного забезпечення процесу управління;

• опис формальних каналів комунікації та оцінку раціона­льності інформаційних потоків;

• визначення ефективності організаційної структури з точ­ки зору досягнення встановлених завдань.

При аналізі типу організаційної структури слід визначити її відповідність вимогам зовнішнього середовища, а також можли­вості реалізації проекту без змін традиційної ієрархічної моделі управління. Структурні рекомендації можуть будуватися на ос­нові поліпшення таких показників ефективності управління, як коефіцієнт гнучкості виробничої структури підприємства, коефі­цієнти оперативності, раціональності та надійності організаційної структури управління.

Коефіцієнт гнучкості виробничої структури показує рівень централізації управління та розраховується як відношення кіль­кості робітників конкретної функції організаційної структури управління до загальної кількості працівників, що виконують ро­боту відповідно до цієї функції. Чим вище цей коефіцієнт, тим жорсткіша централізація керівництва у компанії.

Коефіцієнт оперативності організаційної структури ві­дображає співвідношення нормативного часу виконання заданої функції до величини фактичних часових витрат для реалізації цієї функції. Вважається, що структура оперативна, якщо цей коефі­цієнт близький до одиниці.

Раціональність та надійність структури тісно пов'язані з таким поняттям, як «керованість системи». Під керованістю чи "нормою керованості" (це словосполученню є синонімом словосполучень "ді­апазон контролю" і "масштаб керівництва", які зустрічаються в спе­ціальній літературі з управління) розуміється гранична кількість

239

безпосередніх підлеглих, якими може успішно керувати - у конкре­тних організаційних умовах - один керуючий. З перевищенням цієї межі менеджер перестає задовільно справлятися зі своїми обов'яз­ками і відповідно ефективність управління, спочатку персоніфікова­ного, а потім і організаційного, знижується.

Розрізняють такі види факторів, які безпосередньо вплива­ють на складність управління:

• некеровані фактори - які не можуть бути змінені керівни­цтвом організації і приймаються як заздалегідь задані;

• керовані фактори - можуть бути змінені керівництвом підприємства;

• випадкові фактори - фактори, які важко враховувати, од­нак вони здійснюють визначальний вплив на результатив­ні показники виробничої діяльності.

Керованість характеризується нормою керованості, яка рег­ламентує кількість працівників чи підрозділів безпосередньо підлеглих одному керівнику. Поняття норми характеризує грани­ці керованості. Розглянемо докладніше існуючі погляди на цю проблему. А. Файоль, розділивши лінійне і штабне керівництво, запропонував кількісну характеристику норми керованості - но­рма керованості - це максимальне число працівників, підлеглих одному лінійному керівнику, за умови, що сумарна трудоміст­кість виконуваних ними функцій не повинна перевищувати нор­мативу (8 год. у день, 40 год. у тиждень і т. д.). В.І. Кноррінг ха­рактеризує норму керованості як норму управління, тобто вста­новлену експериментально та організаційно оформлену середню кількість співробітників, підлеглих одному керівнику. Залежність норми він бачить у складності керованого процесу, оснащеності праці керівника технічними засобами управління його знаннями та досвідом.

Якщо норма керованості завищена, то це може призвести до втрати контролю і некерованості працівників, і в остаточному підсумку - до дезорганізації роботи всього підприємства. Фран­цузький дослідник В. А. Грейкунас записав залежність числа всіх зв'язків між керівником і його підлеглими таким чином:

[8.1]

240

де n - число підлеглих; К - кількість взаємозв'язків.

Якщо у керівника є підлеглими 5 виконавців, то кількість звертань за вирішенням спірних питань буде порядку 100.

У будівництві норми керованості представляють число робі­тників, яких рекомендується підпорядковувати одному виконро­бу (майстру) у сформованих виробничих умовах. Типові норми не враховують конкретних умов виробництва на кожній ділянці. Більш детальними є норми керованості, розроблені з урахуван­ням впливу різних факторів з використанням методів математич­ної статистики. Наприклад, відповідно до обстеження діяльності значного числа лінійних працівників і обробки статистичного ма­теріалу, найбільший вплив на потребу у витратах управлінської праці спричиняють: число робітників - Ч_рч; кількість різних видів робіт (професій робітників) - п_р; середній розряд робіт - Р_р; сере­дній розряд робітників - Р_рч.

Розрахувати норму керованості можна за формулою:

[8.2]

де Ну - норма керованості;

Т — фонд робочого часу керівника у визначений календар­ний період, рік;

к - коефіцієнт використання робочого часу керівника на ро­боту через безпосереднє керівництво співробітниками;

tk - середня тривалість умовного контакту керівника з підле­глими, рік.

Норма керованості має важливе значення при побудові про­ектних організаційних структур. За її допомогою можна розраху­вати чисельність керівників і підлеглих, якщо говорити про ста­ціонарні умови і не розглядати самоорганізацію.

Для розв'язання проблеми керованості проекту необхідно побудувати таку модель виробничого процесу, в якій можна було б відбити взаємодію учасників проекту, області керованості і ви­робити режими усталеної роботи при визначеному рівні ресурсів і різних варіантів впливу факторів зовнішнього середовища.

Для рішення цієї задачі необхідно узагальнити існуючі ме­тодичні підходи, які зводяться до такого:

₁₆436

241

• розглянути цілі кожного з учасників;

• виявити економічні змінні, що впливають на керованість будівельного підприємства;

• визначити області керованості будівельного підприємства;

• побудувати модель керованості, що відбивала б взаємо­зв'язок економічних змінних і виробити режими роботи, що дозволяють підвищувати керованість проекту;

• розробити процес досягнення керованості.

Аналізуючи організаційну структуру за формальними крите­ріями, слід пам'ятати, що зміну рівня централізації і децентралі­зації структури необхідно починати з опису формальних каналів комунікації і за допомогою визначення повноважень служб, від­ділів та окремих працівників.

Найбільш поширеними рекомендаціями цього блоку є при­ведення структури фірми відповідно до вимог проекту шляхом побудови матричної чи проектної організаційної структури, що дозволяє сконцентрувати увагу та ресурси компанії на вирішенні встановлених проектом завдань, допомагає кооперації та коорди­нації дій учасників проекту.