9.2. Механізм управління проектами

Будь-який рівень управління (від найвищого до найнижчо­го) має свої цілі та завдання управління, систему методів, органі­заційні та економічні механізми, законодавчо оформленні прави­ла та умови вирішення завдань. Кожній історичній епосі відпові­дає певний спосіб організації суспільного виробництва із власти­вими саме йому формами, методами та засобами. Цей спосіб гос­подарювання є економічним механізмом, суть та зміст якого ви­значається основними рисами тої чи іншої формації.

У наш час переходу до ринкової економіки існуючий еко­номічний механізм господарювання має ряд загальних та націо­нальних особливостей. Серед загальних необхідно виокремити інертність перетворень та інтенсивний розвиток нових економіч­них форм та відносин. Стосовно національних відзначимо, що економіці сучасної України притаманні висока ступінь зносу ос­новних виробничих фондів, високий рівень дефіциту матеріаль­них та фінансових ресурсів, висока ризикованість господарської діяльності, загострення екологічних проблем виробництва. Такий стан справ вимагає виваженого державного підходу до викорис­тання економічного механізму з метою впливу на впровадження підприємствами спеціальних проектів свого розвитку.

Економічний механізм як цілісна система може бути пред- , ставлений у вигляді двох взаємодіючих підсистем - функціона­льної та забезпечуючої. Перша з них повинна охоплювати всі не­обхідні елементи для вирішення завдань, що стоять перед урядом країни. Друга - забезпечуюча підсистема, передбачає ті елементи, без яких неможливо підтримувати нормальне існування та реалі­зовувати завдання функціональної підсистеми (рис. 9.6).

Вплив існуючого в країні економічного механізму на розро­бку і реалізацію спеціальних проектів здійснюється за допомогою економічних важелів, таких як: ціноутворення, облікова ставка, пільгове кредитування тощо. Такі важелі впливу є інструментами централізованого управління, що використовуються з метою за­безпечення планів уряду щодо розвитку країни.

Стосовно проектної діяльності в існуючих умовах перева­жаючими державними вимогами є:

280

• пріоритетність прямих інвестицій, що має реалізуватися орієнтацією проектів на розвиток матеріально-технічної бази підприємств;

• ефективне використання ресурсів, що вимагає диференці­ацію проектів за масштабністю та їх поетапне впрова­дження;

• урахування і зниження ризику, що досягається шляхом поглибленого системного аналізу проекту.

Економічний механізм управління
функціональна система	забезпечуюча система
бюджетно-кошторисне фінансування	методологічне забезпечення
податкова система	організаційне забезпечення
банківська система	інформаційне забезпечення
кредитна політика	кадрове забезпечення
господарське законодавство	правове забезпечення
зовнішньоекономічна діяльність	ресурсне забезпечення

Рис. 9.6. Складові економічного механізму управління

Розглядаючи економічний механізм управління проектами на рівні підприємства, окремо необхідно проаналізувати економі­чні методи управління, що мають широке використання у всіх керуючих системах. Треба пам'ятати, що такі методи мають опо­середкований вплив на об'єкт управління, оскільки не можна сподіватись на їх автоматичну дієвість. Можна сподіватись лише на підвищення зусиль учасників проекту та їх зацікавленості в позитивних кінцевих результатах. Методи опосередкованого впливу створюють максимально сприятливі умови для мобілізації сил з метою здійснення проекту. Термін "опосередкований" не означає другорядність, допоміжну роль таких методів. Навпаки, економічні методи управління відіграють вирішальну роль у до­сягненні висунутих цілей.

Економічний механізм управління проектом об'єднує всі ті методи, за допомогою яких здійснюється матеріальне стимулю­вання осіб, причетних до здійснення проекту. Базою для вибору конкретного методу є аналіз ринкової ситуації, аналіз існуючих тенденцій, техніко-економічний аналіз виробничого процесу. Ос­новними важелями економічного механізму управління проекта-

281

ми є такі: оплата праці, виплата дивідендів, страхування, фінан­сування, ціноутворення, тощо.

Використання економічних методів у процесі управління спеціальними проектами вимагає особливої уваги та спеціальної системи контролю їх ефективності. Керівнику проекту завжди треба враховувати особливості тої групи людей або конкретних осіб, стосовно якої будуть використовуватись методи впливу. Взагалі, використання економічного механізму для мотивації ус­пішного просування проекту потребує знань не лише з теорії управління, економіки підприємства, а й з психології.

Успішне управління спеціальними проектами вимагає до­сить високого рівня володіння основами інвестиційного законо­давства, що є сукупністю нормативних актів, які регулюють ін­вестиційні відносини: щодо безпосереднього здійснення інвести­ційної діяльності і щодо керівництва нею. Інвестиційне законо­давство є підсистемою господарського законодавства і має такі характеристики:

• розгалуженість і велика кількість нормативних актів;

• наявність значної кількості нормативних актів обмеженої сфери дії (відомчих та локальних);

• відсутність інвестиційного кодексу;

• присутність дореформених нормативних актів.

Об'єктивною причиною розгалуженості нормативних ак­тів інвестиційного законодавства є складність відносин у сфері проектної діяльності, динамізм самої діяльності та її правового регулювання. Разом з тим, необхідно відмітити недостатню увагу до оптимізації інвестиційного законодавства з боку дер­жави та численні експерименти в сфері реалізації спеціальних проектів. У цілому експерти оцінюють інвестиційне законо­давство України як не досить розроблене та врегульоване, що накладає свій негативний відбиток на ефективність управління спеціальними проектами.

Інвестиційне законодавство складається з загальної та особ­ливої (спеціальної) частин. Загальна містить нормативні акти, що стосуються однаковою мірою всіх суб'єктів інвестиційного пра­ва, видів і стадій інвестиційної діяльності. Вона визначає правові та економічні основи інвестиційної діяльності в Україні, а саме:

282

• розкриває поняття інвестиції , інвестиційна діяль­ність";

• визначає види та форми інвестицій;

• визначає поняття капітальних вкладень та визначає їх джерела;

• визначає об'єкти інвестування та суб'єкти інвестиційної діяльності;

• визначає договір як правову форму взаємовідносин між суб'єктами інвестиційної діяльності;

• закріплює порядок державної експертизи інвестиційних проектів.

Рис. 9.7. Розділи спеціальної частини інвестиційного законодавства

283

Спеціальна частина містить нормативні акти, шо регулюють особливості здійснення інвестиційної діяльності та функціону­вання її суб'єктів у певних галузях економіки (рис.9.7)

Для успішного просування проекту важливе значення має його відповідність як загальній, так і спеціальній частині інвестиційного законодавства. В процесі управління проектами необхідно також дотримуватись інвестиційно-правових норм, що являють собою встановлені компетентними органами в офіційному порядку і зафік­совані в спеціальних правових документах індивідуально неперсо-ніфіковані правила здійснення інвестиційної діяльності як різновиду господарської діяльності. Серед таких норм відокремлюють: норми-принципи; норми-заборони, компетенційні норми, рекомендаційні норми, техніко-економічні норми. Особливе значення мають техні-ко-економічні норми, які визначають порядок здійснення певних технологічних процесів або параметри здійснення господарської ді­яльності, такі як державні будівельні норми, відомчі будівельні нор­ми, технічні умови тощо.

Процес управління проектом має свій життєвий цикл - по­слідовність етапів, через які проходить проект протягом свого іс­нування: від ідеї, до розробки, реалізації та завершення. В самому загальному вигляді він може бути описаний за допомогою послі­довних етапів, що відповідають передінвестиційній, інвестицій­ній та експлуатаційній фазам життєвого циклу проекту. Кожен етап передбачає відповідну його цілям діяльність та має власні результати (табл. 9.2).

Проте процес моделювання життєвого циклу управління спеціальними проектами має певну специфіку. Існуючі підходи до цієї проблеми різняться структурою та конкретним змістом фаз створення та реалізації проекту. В сукупності всі разом вони утворюють спектр, на протилежних кінцях якого знаходяться ка­скадна та спіральна моделі.

Каскадна модель життєвого циклу управління проектом характеризується жорсткою впорядкованістю стадій (рис. 9.8). Така впорядкованість передбачає, що роботи, передбачені на ко­жній стадії, повинні виконуватися так ретельно, щоб не виникало потреби перегляду прийнятих рішень. Тобто повернення до по­переднього етапу не допускається. Склад та назва стадій у різних авторів дещо відрізняються, але за суттю вони збігаються, оскі­льки відмінності в основному зводяться до рівня деталізації про­цесу.

284

Спіральна модель життєвого циклу процесу управління, навпаки, передбачає багаторазове проходження одних і тих же стадій розробки проекту, поки замовник не буде задоволений по­вною мірою (рис. 9.9). Така модель відображає ітераційний хара­ктер створення складних проектів. На кожному етапі повторюють весь комплекс робіт щодо проекту, результати піддають критич­ному аналізу та вдосконалюють на новому етапі аж до створення кінцевого варіанту.

Порівняння цих двох моделей дозволяє виявити їх слабкі та сильні характеристики. Переваги каскадної моделі - її детерміно­ваність та чітка регламентованість, що спрощує управління прое­ктом. Це особливо важливо при розробці проектів, в яких необ­хідне узгодження дій розробників, підрядчиків та користувачів проекту. Історично це була перша формалізована модель життє­вого циклу управління проектом, що багаторазово продемонстру­вала свою досить високу ефективність. її недоліком є те, що від затвердження технічного завдання до впровадження готового продукту проходить надто багато часу. Існує ймовірність, що до того часу реальні потреби можуть змінитися і тому не будуть по­вністю задоволені. Ще більш ймовірною є зміна умов, яка взагалі може призвести до краху проекту.

Спіральна модель не має таких прогалин, оскільки на кож­ному її витку є можливість переконатись, що всі потреби і зміни враховані. До недоліків спіральної моделі слід віднести усклад­нене планування та організацію робіт, а також значні витрати ре­сурсів при розробці крупних проектів. Тому таку модель викори­стовують у випадках, коли проект невеликий, але існує велика невизначеність стосовно вимог споживачів на ринку.

У практиці управління проектами часто поєднують обидва методи. При цьому виділяють обмежену за своїм обсягом підсис­тему, яку дійсно доцільно розробляти за спіральною моделлю. В зв'язку з труднощами планування робіт така модель найчастіше втілюється в життя в тих випадках, коли розробник проекту та його замовник - одне і теж підприємство.

285

Таблиця 9.2 Зміст життєвого циклу управління проектами

Основна діяльність Основні результати
Стартовий етап
Формування назви проекту	Підвищення привабливості проекту
Визначення джерел проекту	Попереднє виявлення факторів підтримки та опору проекту
Визначення керівника проекту	Сформована стратегія проекту
Уточнення цілей проекту та засобів їх досягнення	Наявність основних критеріїв відбору учасників проекту
Визначення всіх вимог та сподівань щодо результатів проекту	Можливість переходу до наступного ета­пу
Складання загального плану робіт з про­екту
Укладання контрактів для здійснення проекту
Етап підготовки
Складання детального плану робіт з про­екту	Встановлені конкретні завдання, терміни та виконавці
Мобілізація підтримки	Встановлені контакти з спонсорами та адресними групами проекту
Формування проектної' команди	Складений бюджет проекту
Визначення необхідних ресурсів	Проведені необхідні тренінги, семінари та наради з виконавцями
Розподіл завдань, повноважень та ресур­сів між виконавцями	Поінформовано громадськість щодо ці­лей проекту
Проведення офіційної презентації проек­ті'
Етап реалізації
Формування мережі взаємодії	Сформовано бази даних Сформовано механізм контролю графіка робіт та бюджету проекту Створено імідж проекту
створення системи збору та обробки ін­формації
Керівництво процесом виконання робіт
Контроль взаємодії проекту із зовнішнім середовищем
Етап завершення
Аналіз і оцінка основних результатів про­екту	Оцінено ефективність проекту
Підготовка та презентація підсумкового звіту	Наявна інформація про слабкі та сильні сторони виконавців та керівників проекту
Здійснення кінцевих розрахунків	Є можливості для розробки та впрова­дження аналогічних проектів
Здійснення заходів щодо тиражування проекту

286

Рис. 9.8 Каскадна модель життєвого циклу управління проектом

Рис. 9.9. Спіральна модель життєвого циклу управління проектами

287