Этап разработки вариантов решений

На данном этапе у руководства было два варианта решения проблемы:

- разработка системы мотивации персонала;

- приведение соотношения "цена-качество" в соответствие.

Систему мотивации можно развивать в двух основных направлениях – материальное и нематериальное стимулирование. Для развития материального стимулирования есть также два варианта развития: увеличить оклад или установить доход в соответствии с вкладом каждого работника.

Приведение соотношения "цена-качество" в соответствие можно также произвести по разным направлениям: просто снизить цену за счет прибыли или добиться снижения цен за счет увеличения количества курсантов, проходящих обучение.

Этап принятия решения

Проанализировав возможные варианты решения существующих проблем, было принято следующее решение:

- установка дохода в соответствии с вкладом каждого работника и развитие социальных программ в НОУ;

- снижение цен за счет увеличения количества курсантов, проходящих обучение.

За счет данных решений НОУ «Автопилот» может добиться следующего:

1. Повышения лояльности и заинтересованности персонала предприятия в конечном результате.

2. Повышение конкурентоспособности за счет снижения цены и повышения качества.

5. Стратегическое планирование организации

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов;

• адаптация к внешней среде;

• внутренняя координация;

• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее) [36, с.201].

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организациии достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

• стратегия разрабатывается высшим руководством;

• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;

• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации [36, с.203].

Выделяют следующие этапы стратегического планирования [47, с.186]:

Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

• Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

• Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?

• Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

• должны быть конкретными и измеримыми;

• ориентированы во времени (сроки выполнения);

• должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Проведем стратегическое планирование в НОУ «Автопилот».

Миссия НОУ «Автопилот» - стать лучшей автошколой Приокского района г. Н.Новгорода (новая миссия).

Стратегические цели (новые цели):

• увеличение процента курсантов, сдавших с первого раза экзамены до 60%;

• увеличение количества обучающихся в год до 1200 человек;

• поиск и завоевание новых сегментов рынка оказания услуг по обучению вождению.

Анализ внешней среды, проведенный в разделе 3, показал, что в настоящий момент НОУ «Автопилот» имеет реальные возможности для дальнейшего развития.

Для разработки предложений по изменению стратегии автошколы необходимо провести SWOT – анализ. Он представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив предприятия на основе изучения его сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска.

Сильные стороны – все то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами.

Наиболее значимые сильные стороны автошколы должны стать в итоге основой новой стратегии.

Слабые стороны – то, что автошкола делает хуже других, или то, что ставит ее в худшие условия по сравнению с конкурентами.

Возможности автошколы – направления деятельности, имеющие долгосрочный потенциал роста и прибыльности.

Угрозы автошколы – факторы внешней среды, которые отрицательно влияют на ее благосостояние.

Выявленные сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы, после занесения в матрицу SWOT – анализа, тщательно изучаются и ранжируются [38, c. 44].

SWOT – анализ НОУ «Автопилот» представлен в таблице 9.

Таблица 9

SWOT-анализ НОУ «Автопилот»

	1. Возможности:	2. Опасности:
	1. Расширение ассортимента предлагаемых услуг 2. Повышение качества и культуры обслуживания 3. Повышение информированности клиентов о предоставляемых услугах 4. Использование новых компьютерных технологий в обучении. 5. Использование автомобилей импортного производства, как более современных и востребованных на данном этапе. 6. Использование потенциала своих сотрудников. 7. Повышение производительности труда и качества оказываемых услуг.	1. Высокий уровень конкуренции 2. Отсутствие новизны услуг 3. Недостаточно гибкие условия оплаты за обучение. 4. Жесткий график обучения, не всегда подходящий потенциальным клиентам. 4. Стоимость услуг. 5. Отсутствие обучения вождения в выходные дни (летом – в воскресенье, зимой – в субботу и воскресенье), хотя для работающих людей – только эти дни являются возможными. 6. Утрата доли рынка 7. Неустойчивое финансовое положение
Сильнейшие стороны:
1	2	3
1. Высокое качество обучения	Высокое качество существующих услуг – залог доверия к новым услугам	Утрата доли рынка может быть исключена активным повышением качества услуг, продвижением услуг, доверием потребителей, внедрением новинок новых направлений деятельности
2. Импортный парк автомобилей, оборудованный автодром	Импортный парк автомобилей в сочетании с хорошо оборудованным автодромом и профессиональными мастерами обучения позволит повысить качество образовательного процесса и расширить клиентскую базу	Использование импортного парка автомобилей позволят компенсировать стоимость обучения, у некоторых конкурентов за такую же оплату обучение проходить на заднеприводных жигулях.

Продолжение таблицы 9

1	2	3
3. НОУ прочно занимает географический сегмент рынка в верхней части города	Открытие филиалов в других районах города позволят увеличить сегмент охвата потенциальных клиентов города.	Возможное снижение объемов обучающихся в связи с сокращением доли рынка может быть компенсирована введением новых образовательных услуг и привлечением более богатого слоя населения для обучения
4. Активное продвижение услуг	Повышение имиджа НОУ и расширение клиентской базы	Позволит компенсировать недостатки условий оплаты и графика обучения
6.Квалифицированный персонал, имеющий опыт работы в данной области	Повышение уровня образовательных услуг, рост числа курсантов, сдавших экзамены с первого раза	Позволит сгладить недостатки в организации обучения
Слабые стороны:
1. Недостаточный охват рынка Нижнего Новгорода	Завоевание доли рынка у конкурентов за счет доверия потребителей, высокого имиджа компании, качества услуг. Это улучшит позицию НОУ по эффективному использованию конкурентных преимуществ	Снижение доли рынка можно предупредить развитием новых видов услуг и активной политикой продвижения своих услуг
2. Недостаточно используемые технические и технологические возможности	При установке новых тренажеров и использовании ПК в образовательном процессе повысится качество услуг, имидж НОУ, что привлечет большее количество клиентов в автошколу
3. Сильная конкуренция	Улучшение технологий обучения поможет снизить цены на услуги и увеличить число обучаемых	Низкая мобильность и реакция на конфигурации наружной среды может повлечь за собой утрату доли рынка компании
4. Низкая мотивация персонала, отсутствие заинтересованности в конечном результате	Повышение заинтересованности работников приведет к повышению производительности труда и, соответственно, росту прибыли	Низкая мотивация может привести к росту текучести кадров, к росту затрат на адаптацию и обучение персонала НОУ

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности НОУ «Автопилот, при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, использование возможностей обеспечит автошколе конкурентные преимущества.

Анализ внешней и внутренней среды показал, что привлекательность отрасли в современных экономических условиях высокая, а конкурентоспособность НОУ - средняя. Данное соотношение определяет стратегию дальнейшего развития предприятия – «завоевание рынка».

Разработка альтернативных базисных стратегий основывается на использовании апробированных практикой маркетинга моделей, которые были предложены И. Ансоффом (матрица «продукт - ры­нок»), консультационной группой «Boston Consulting Group» (мат­рица «рост рынка - доля рынка»), М. Портером (модель конкурен­ции). В рамках этих моделей ресторан может оценить свои возможности, продукты и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы, а также разрабатываются соответствующие конкретные, частные планы и стратегии. Возможность и целесообразность применения той или иной модели зависит от конкретных обстоятельств.

Изучив все возможности, недостатки, слабые и сильные стороны НОУ «Автопилот», для выбора стратегии дальнейшего развития была выбрана матрица «рост рынка - доля рынка» (матрица БКГ). Анализ проводится на основе выявлен­ных возможностях и недостатках НОУ, его конкурентных преиму­ществ. При этом важную роль играют решения, принятые по результатам сегментации, выбора целевого рынка и позициони­рования на нем услуг автошколы.

Матрица «рост рынка - доля рынка» позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Она может быть использована не только применительно к крупным кор­порациям, имеющим несколько стратегических бизнес-единиц, но и к отдельному ресторанному предприятию. С ее помощью можно определить стратегические сегменты отдель­ного предприятия, их дальнейшее развитие по отношению к зани­маемым позициям других направлений деятельности, а также вы­явить направления и масштабы перераспределения финансовых ресурсов. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стра­тегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или базовые маркетинговые стратегии.

Матрица образована двумя показателями:

Темп роста рынка, который рассчитывается как индекс ежегод­ного прироста объема продаж на рынке, где действует предприятие.

Относительная доля рынка, определяемая отношением доли, занимаемой предприятием, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля предприятия счита­ется высокой, если меньше - низкой.

В основу данной матрицы положены следующие гипотезы: чем больше темп роста объема продаж (индикатор привлекательности рынка), тем больше возможности развития; чем больше занимаемая доля рынка (индикатор конкурентоспособности продуктов), тем сильнее на нем позиции предприятия.

В немалой степени популярность матрицы обусловлена образ­ной выразительностью названий ее секторов: «звезды», «трудные дети», «дойные коровы», «собаки».

Продукты, именуемые «дойными коровами» (медленный рост/высокая доля), имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Они являются основным источником доходов, которые можно использовать для поддержки других продуктов.

«Звезды» (быстрый рост/высокая доля) - это продукты, зани­мающие значительную долю рынка, спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

«Трудные дети», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост продаж). Поддержка со стороны потребите­лей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают продукты конкурентов. Для поддер­жания или увеличения доли рынка в условиях сильной конкурен­ции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует увеличить расходы на продвижение, поиск новых каналов сбыта, улучшение характеристик продуктов либо избавиться от них. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать «звезда­ми» или исчезнуть с рынка.

«Собаки» - это продукты с ограниченным объемом сбыта (незначительная доля рынка) в зрелой или сокра­щающейся отрасли (медленный рост продаж). Несмотря на доста­точно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно от­стают от конкурентов по объему сбыта. От этих продуктов необхо­димо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больные» продукты чрезвычайно убыточно. Более того, их присут­ствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.

Точное знание места расположения продуктов на матрице по­зволяет оценивать перспективы их сбыта. Возможные успехи дея­тельности предприятия в перспективе определяются выбором на­правлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «вопросительных знаков». Од­новременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «вопросительные знаки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак». Эти изменения непосредственно связаны со ста­диями жизненного цикла продуктов [25, c.35].

Матрица «рост рынка - доля рынка» (матрица БКГ) по НОУ «Автопилот» представлена на рис. 3.

Звезды Обучение водителей категории «В»	Трудные дети (вопросительные знаки) дополнительное образование в сфере транспорта
Дойные коровы Обучение водителей категорий «А», «С», «Д», «Е»; переподготовка	Собаки профессиональная контраварийная подготовка

ВысокаяНизкая

Относительная доля рынка

Темп роста объемов продаж

Высокий Низкий

Рис. 3. Матрица «рост рынка - доля рынка» (матрица БКГ)

Из рисунка видно, что «звездами» у НОУ является обучение водителей категории «В». Это самое популярное направление обучения в автошколе. Доля рынка высокая, но темп роста низкий.

«Дойными коровами», являются «С», «Д», «Е»; переподготовка с категории на категорию. Обучение проводится часто, темпы роста объемов продаж высокие благодаря заключению договоров с производственными предприятиями города на подготовку водителей.

Эти две группы приносят основную прибыль НОУ «Автопилот».

«Вопросительными знаками» для автошколы услуги дополнительного образования. Сюда относится: подготовка мастеров производственного оборудования; подготовка водителей погрузчиков, электропогрузчиков, электрокаров; подготовка водителей маломерных судов; подготовка водителей внедорожных мототранспортных средств (самоходных машин); подготовка водителей моторизованных трициклов, квадроциклов, снегоходов; подготовка трактористов категорий «А», «В», «С», «D», «Е», «F»; подготовка машинистов автомобильного крана; подготовка машинистов башенного крана; подготовка машинистов крана-манипулятора; подготовка машинистов мостовых и козловых кранов; подготовка машинистов экскаватора; подготовка машинистов бульдозера и пр.

Эти направления приносят незначительную прибыль и пользуются средним спросом потребителей. При лучшем продвижении данного вида образовательных услуг велика вероятность перехода в категорию «звезд», так как данные направления стабильно востребованы на производственных предприятиях, службы занятости часто организуют обучение данным специальностям.

У НОУ практически нет «собак». Сейчас ими являются контраварийная подготовка, которые давно существуют в автошколе, но приносят не значительную прибыль из-за высокой стоимости обучения. Но автошкола не может отказаться от «собак», так как они являются некой «изюминкой» автошколы и спрос на них стабилен.

На основе матрицы «рост рынка - доля рынка» могут быть вы­работаны следующие стратегии: атакующая, оборонительная, отсту­пления (табл. 10).

Таблица 10

Маркетинговая стратегия в соответствии с матрицей «рост рынка - доля рынка»

Цель предприятия	Вид стратегии
Завоевание или расширение доли рынка	Атакующая
Сохранение имеющейся доли рынка	Оборонительная
Уход с рынка	Отступления

Атакующая стратегия (или стратегия наступления) предполагает активную, агрессивную позицию предприятия на рынке и преследу­ет цель завоевать и расширить рыночную долю.

Использование дан­ной стратегии целесообразно:

если доля рынка, ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурен­тов;

для более быстрого внедрения нового продукта на рынок;

при расширении производства, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж;

когда появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить ры­ночную долю в результате потери своих позиций конкурентами.

Проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями при работе на рынках с высокой степенью монополи­зации и при предложении продуктов, которые плохо поддаются процессу дифференциации.

Оборонительная (или удерживающая) стратегия предполагает сохранение предприятием имеющейся доли рынка и удержание сво­их позиций. Она может быть использована при удовлетворительной позиции предприятия; в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии; в ситуации, когда предприятие опасается осу­ществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответ­ных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные предпри­ятия на известных для них рынках. В то же время подобная стратегия таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям конкурентов. Если обороняющееся предприятие вовремя не заме­тит научно-техническое достижение конкурентов, позволяющее им снизить издержки производства, это подорвет его позиции и может заставить уйти с рынка [28, c.124].

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. Она предполагает как постепенное сворачивание присутствия на рынке, так и полное прекращение коммерческих операций.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. У НОУ «Автопилот» имеется много «дойных коров», есть «звезды» с перспективой перехода в «дойных коров». Также имеются «трудные дети» с перспективой перехода в «звезды», и совсем немного «собак», от которых предприятие не может отказаться, так как они являются значимым направлением образовательных услуг и необходимы для поддержания ассортимента услуг.

Исходя из поставленных целей и задач НОУ «Автопилот», с учетом выявленных возможностей и недостатков, предлагается в качестве дальнейшей стратегии – атакующая стратегия.