Тема 7. Організаційні зміни й організаційний розвиток.

Мета заняття: закріплення, поглиблення і систематизація знань про стиль керівництва і поведінку організації; методи змін індивідуумів і груп; роль керівника при проведенні змін і його індивідуальна готовність; управління опором в організації; поведінковий маркетинг.

План вивчення теми

1. Рушійні сили змін. Модель організаційних змін К. Левіна. Стиль керівництва і поведінка організації.

2. Методи змін індивідуумів і груп. Методи індивідуальних перетворень. Підходи до групових перетворень.

3. Роль керівника при проведенні змін і його індивідуальна готовність.

4. Опір змінам. Управління опором в організації. Методи управління опором змінам. Функціональна і дисфункціональна поведінка працівників.

5. Сучасні проблеми організаційних змін. Поведінковий маркетинг. Управління поведінкою клієнтів.

Методичні рекомендації

Опрацювавши питання даної теми студенти повинні оволодіти основними поняттями: «нововведення», «опір змінам», «поведінковий маркетинг».

Вивчення даної теми необхідно розпочати з аналізу рушійних сил, що спонукають організацію до змін з позиції класичного менеджменту. До того ж необхідно проаналізувати модель Курта Левіна щодо організаційних змін. Також значною мірою стиль керівництва і поведінка організації пов’язанні між собою явища. Відповідно, більшість змін в організації залежить саме від керівника, що займає особливе місце в ієрархії організації, яке визначається функціями, що покладаються на нього, правами й відповідальністю.

В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найбільш поширеною з них є модель К. Левіна, у якій виокремлюються три етапи. "Розморожування" – це процес визнання необхідності організаційних змін. Здійснення змін – це самі зміни або процес їх здійснення. “Заморожування” – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеню, коли вони стають сталою частиною системи. Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки:

Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співробітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації яльності організації тощо).

Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад: збереження або покращення ринкового становища фірми; вихід на нові ринки; підвищення продуктивності діяльності фірми; впровадження нових технологій тощо.

Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників: низький рівень оплати праці; погані умови роботи; некомпетентне керівництво тощо. Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни.

Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає: визначення витрат, пов’язаних із здійсненням змін; визначення впливу змін на інші елементи організації; визначення ступеню участі працівників у проведенні змін; вибір техніки (засобів) здійснення змін.

Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін.

Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до

чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати.

Канадські вчені М.К. де Вріє й Д. Міллер на підставі своїх досліджень доказали, що морально-психологічний клімат в організації в значній мірі визначається особистісними особливостями першої чи перших двох осіб. В залежності від цих особливостей вони виділили наступні типи організацій.

1. Драматична організація. Поведінку такої організації визначає керівник, для якого підприємство – це сцена, де він показує виставу одного героя. Колективне прийняття рішень підміняється несподіваними ідеями керівника, для якого щоденне управління нудьга й нетворче заняття. Як результат – трудовий процес перетворюється у безсистемну непередбачену гонку співробітників від однієї цілі до іншої. Відносини між ними нестабільні.

2. Депресивна організація. Для неї характерна пасивність, відсутність впевненості в майбутньому, консерватизм, оскільки девіз керівника – протриматись як-небудь. Така організація може вижити тільки в умовах стабільності, слабої чи відсутньої конкуренції.

3. Шизоїдна організація. Цей тип організації базується на філософії керівника, яку можна сформулювати так: людські стосунки недовговічні, реальність змінюється дуже швидко, самий надійний вихід – це зберігати дистанцію з працівниками, переклавши усю відповідальність на нижчестоящих менеджерів.

4. Параноїдальна організація. В такій організації влада будується на горі, а співпрацівники використовуються для збирання інформації про те, що відбувається в реальності. Їй характерна зарегульованість, реактивна стратегія, орієнтація на захист, перестрахування. Люди виявляють консерватизм із страху показатися дуже винахідливими, авантюристами й розтратниками ресурсів.

5. Примусова організація. Даний тип організації характеризується прагненням знаходитись поза залежності від обставин чи від чиєїсь особистості. Для неї характерний суворий порядок. Помилки, неточності, неясності, невпевненість уникаються любою ціною. Усе систематизоване й затверджене. Рішення приймаються тільки після проходження великої кількості інстанцій.

Як показують дослідження канадських учених, тип тієї чи іншої організації, морально-психологічний клімат у ній, норми поведінки багато в чому залежать від керівника, його досвіду, здібностей, ділових й особистісних якостей. У своїй сукупності вони впливають на стиль керівництва організацією.

У сучасних умовах нестабільності економіки та трансформації суспільних відносин особливої актуальності набувають питання, пов'язані з загостренням конфліктності в колективі під час упровадження й використання нововведень у господарській практиці.

Нововведення – це процес створення, поширення й використання нового практичного засобу (власне нововведення) для нової чи кращого задоволення уже наявної суспільної потреби; це процес сполучених із даним нововведенням змін у тому соціальному й матеріальному середовищі, у якому відбувається його життєвий цикл.

Однак, інновацією не є те нове, що викликає зміну старого природним, закономірним шляхом. Нововведеннями не можна вважати й численні вдосконалення, що постійно вносить у своє життя кожна людина, але які не мають істотної новизни. Потенційним нововведенням є нова ідея, що поки не впроваджується.

Нововведення суперечливі, оскільки, як правило, немає абсолютної впевненості в тому, що вони виявляться виправданими. Іноді відстрочені негативні наслідки нововведення цілком перекривають його позитивний ефект. Тому інновація нерідко виступає як об'єкт конфлікту.

Імовірність конфлікту під час уведення інновації зростає за таких причин. Масштабні нововведення включають велику кількість людей з різними інтересами в інноваційний процес, що часто спричиняє конфлікти. Радикальність нововведення підвищує ймовірність і гостроту інноваційних конфліктів. Швидкий процес інновації, як правило, супроводжується конфліктогенами. Помітно впливає на інноваційні конфлікти соціально-психологічне. Інформаційне та інше забезпечення процесу впровадження, раціональна організація якого сприяє попередженню конфліктів.

Зміна індивідуумів – основа організаційних перетворень: якщо зміняться співробітники організації, то зміниться й організація в цілому. Важлива складова успіху організаційних змін – орієнтованість на перетворення ключових співробітників організації. Існує велика безліч методів здійснення індивідуальних перетворень. Програми укріплення здоров’я співробітників (морального й фізичного), відучення від шкідливих звичок і програми розвитку кар’єри можуть розроблятись на рівні держави і на рівні організації. Програми індивідуальних перетворень в організації включають індивідуальні заняття й рекомендації, консультації й проведення тренінгів.

Методи групових змін/перетворень для любої групи обираються в залежності від впливу, який здійснює група на конкретну людину. Відносини усередині групи, згуртованість, узгодженість дій, соціальна допомога і сила норм поведінки усередині групи повинні поєднуватись з рішенням задач, які спрямовані на здійснення змін.

Тренінг є основним методом групових змін. В останні роки створення команд перетворилось в найбільш популярний метод організаційних змін.

Керівник колективу є основною ланкою в ланцюзі реорганізаційних перетворень. Від його поведінки залежить ступінь ефективності впровадження нововведень, можливість зниження ступеня негативності їх сприйняття й рівня конфліктності в колективі.

Що повинен ураховувати керівник під час впровадження нововведень?

1. Оцінка ефективності нововведення керівником не повинна вироблятися у формі висвітлення винятково позитивних моментів. У цьому випадку його можуть запідозрити в упередженості.

2. Попереднє, ретельне, самостійне осмислення керівником упроваджуваного проекту, що дозволить уникнути багатьох помилок, пов’язаних із упровадженням нововведень, і навести аргументи на користь таких перетворень, які є більш переконливими для трудового колективу.

3. Вчасно забезпечити грамотний підбір кадрів, що буде сприяти полегшенню прийняття членами колективу ідеї нововведення й утіленню її в життя.

4. Правильно розподілити ролі в наміченій новаторській роботі.

5. Підвищення рівня власних знань під час проведення підготовчої роботи з упровадження нововведень.

6. Необхідне проведення попередньої роботи з вивчення суспільної думки.

При вивченні питання «Опір змінам. Управління опором в організації. Методи управління опором змінам» перш за все слід з’ясувати, що таке «опір змінам».

Під опором змінам в організації розуміються любі вчинки працівників, які спрямовані на дискредитацію, затримки або протидію здійсненню змін у процесі праці. Люди чинять опір змінам з трьох основних причин: невизначеність, відчуття втрати й переконання, що зміни нічого гарного не принесуть.

Існують декілька підходів до управління опором під час проведення реорганізації й виконання стратегії. Розглянемо класифікацію, яку запропонував І. Ансофф.