Lanit

Тема 6. Заключение контракта, типовой энергосервисный контракт

Упражнение

1.Возьмите пример проектной документации у инструктора. Какие улучшения, на ваш взгляд, являются отделимыми, а какие нет?

Запишите перечень неотделимых улучшений.

2.Возьмите исходные данные у инструктора и заполните все возможные поля в типовом энергосервисномконтракте, разработанном Правительством Москвы.

Вносите данные прямо в приложения к учебнику.

3.Пересмотрите тему 4 и определите те вопросы, которые не нашли отражения в проектах типовых контрактов.

Запишите, какие вопросы не отражены в проектах контрактов:

ЗАО "ЛАНИТ"

191

Версия от 22.09.2011

Тема 6. Заключение контракта, типовой энергосервисный контракт

Для заметок

ЗАО "ЛАНИТ"

192

Версия от 22.09.2011

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисныхконтрактов

Краткий обзор темы

В данной теме описано управление реализацией энергосервисного контракта как проектом, к которому применимы существующие международныеметодики управления проектами.

Содержание темы:

Энергосервисныйдоговор как проект.

Управлениепроектамии международныестандартыв даннойсфере.

Наиболее распространенныепроблемыпроектов.

10-факторнаяоценка проекта.

Сбалансированныйпроекти матрицакомпромиссов.

Проект как объект управления.

Субъекты управленияпроектами: стейкхолдеры.

Группапроцессов управленияпроектами.

Функциональныеобластиуправленияпроектами.

Управлениеинтеграцией.

Управлениепредметнойобластью.

Управлениевременем.

Управлениекачеством.

Управлениеперсоналом.

Управлениекоммуникациями.

Управлениерисками.

Управлениестоимостью.

Управлениепоставками.

Информационныесистемыуправленияпроектами.

ЗАО "ЛАНИТ"

193

Версия от 22.09.2011

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисных контрактов

Энергосервисный договор как проект

1.Проект – это целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Примеры проектов:

проведение энергетического обследования металлургического завода;

создание компьютерной детской игры по энергоэффективному обращению с электроприборами в быту;

внедрение системы энергетического менеджмента предприятия.

Примеры операционной деятельности:

мониторинг показаний приборов учета потребления электроэнергии;

ежегодная закупка энергосберегающих ламп для всего предприятия;

реализация типовых энергосервисных контрактов в школах города силами энергосервисной компании.

2.Подготовка, заключение и реализация энергосервисного контракта является проектом для заказчика, потому что он:

обладает четкой целью: экономияэнергетических ресурсов заказчика, без привлечения средств заказчика, вид и количество которых в натуральном выражении зафиксированы в энергосервисном контракте;

имеет определённую продолжительность по времени, всегда конечную;

Обязательным условием энергосервисного контракта в соответствии с российским законодательством является определённый срок его реализации.

является уникальным для внедряющей его организации, т.к. ранее таких действий не проводилось.

3.Поскольку подготовка, заключение и реализация энергосервисногоконтракта для заказчика может рассматриваться как проект, к нему применимы современные методы и стандарты управления проектами.

4.Введём понятие для удобства изложения учебного материала: подготовка, заключение и реализация энергосервисного контракта – проектЭСК.

ЗАО "ЛАНИТ"

194

Версия от 22.09.2011

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисных контрактов

Управление проектами

1.Управление проектами (Project Management) – использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнение проекта с целью достижения ожидания участников проекта.

2.Другими словами, управлениепроектами – это вид управленческой деятельности, направленной на выполнение проектов в заданные сроки, в рамках утверждённого бюджета, при безусловном соблюдении требований качества и технических спецификаций.

Управление проектом можно сравнить с управлением самолетом. Перед пилотом стоит цель доставить самолет в нужное место. План полета – это первое, с чего все начинается. Затем, в ходе полета, когда ветер сдувает самолет с нужного курса, пилот движется по указанному маршруту, прилагая определенные усилия. Если местность, где находится цель, окажется в тумане, то пилот может даже предпринять вынужденную посадку в другом пункте.

3.Менеджер проекта и команда имеют цель. Менеджер планирует шаги, выполнив которые можно достичь цели. Сравнивая прогресс с планом, он выявляет отклонения. Если указанная цель недостижима по различным причинам, то менеджер должен принять решение, об изменении цели согласовав это решение с заинтересованными лицами.

4.В мире существует несколько организаций, которые влияют на развитие профессионализма при управлении проектами. Наиболее крупными из них являются:

PMI (Project Management Institute), USA, 1969 www.pmi.org

•PMI публикует «Руководство к своду знаний по управлению проектами

(PMBOK)». Это руководство взято за основу в данном курсе.

IPMA (International Project Management Association), Europe, 1965 www.ipma.ch .

ВРоссии членом IPMA является СОВНЕТ.

•СОВНЕТ на основе разработок IMPA публикует «Основы Профессиональных знаний и национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами».

ЗАО "ЛАНИТ"

195

Версия от 22.09.2011

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисных контрактов

Наиболее распространенные проблемыпроектов

1.При реализации проектов ЭСК возникают такие же проблемы что и в обычных проектах.

2.Перерасход средств в проектах ЭСК возникает, например, когда:

необходима замена оборудования из-за аварий, вероятность которых велика в течении срока действия контракта (в среднем 5 лет);

Оборудование требующее замены в течение срока действия контракта, чаще всего приходится заменять, так как иначе данная единица оборудования не будет работать на общую цель контракта, обязательную для энергосервиснойкомпании: достижение гарантированной экономии в натуральном выражении.

3.Срыв сроков проекта ЭСК возможен как при установке энергосберегающего оборудования, так и при дальнейшей его эксплуатации и невозможностью достичь гарантированной экономии за срок действия контракта.

4.Недостижение цели проекта ЭСК возможно при недостижении гарантированной экономии энергетических ресурсов заказчика в натуральном выражении.

5.Снижение качествавыполненных работ происходит когда энергосервисная компания отклоняется от требований контракта по соблюдению СанПиН, ГОСТ, РДС, ТУ, вследствие чего к ней могут быть предъявлены требования по устранению выявленных неисправностей.

6.Конфликт целей может возникнуть из-за того, что:

в процессе подбора оборудования заказчик и исполнитель, возможно, будут преследовать разные цели:

•заказчик захочет установить всё самое лучшее на свой объект;

•исполнитель – всё необходимое для достижения цели контракта (достижения экономии) и быстроокупаемое.

7.Оценка состояния и прогноз вероятности успешной реализации проекта - непростая и часто слабо формализуемая задача. Чем сложней проект, тем выше количество характеристик, касающихся технических, финансовых и человеческих факторов, которые необходимо отследить для понимания реального состояния проекта.

ЗАО "ЛАНИТ"

196

Версия от 22.09.2011

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисных контрактов

10-факторная оценка проекта, позволяющая выявить слабые места

1.На основе анализапроблем специалистами была предложена 10-факторная оценка проекта, позволяющая выявить слабые места проекта

Миссия проекта	Исходная ясность целей, понимание полезности результатов проекта.
Поддержка со	Понимание высшим руководством организации важности проекта,
стороны высшего	готовность обеспечить проекту необходимую поддержку посредством
руководства	делегирования соответствующих полномочий
Наличие четких	Понимание пути достижения целей (за счет каких работ будут достигнуты
планов	цели проекта, в какие сроки, какие ресурсы для этого потребуются).
Взаимодействие	Активная работа потенциального заказчика и исполнителя до реализации
заказчика и	проекта и слаженная совместная работа Сторон контракта после во
исполнителя	время реализации.
Учет требований	Осознание полезности проекта, удовлетворенность результатами
	проекта, обеспечение успешной сдачи системы в эксплуатацию.
Наличие	Используемые в проекте технологические решения доступны, надежны,
необходимых	апробированы, осуществляется необходимый контроль их правильного
технологий	использования.
Наличие	Подготовленность сотрудников к осуществлению проекта конкретного
квалифицированн	профиля, готовность провести обучение сотрудников или набор
ых исполнителей	соответствующих специалистов, привлечение консультантов.
Эффективная	Наличие системы контроля, позволяющей отслеживать текущее
система контроля	состояние проекта, своевременно выявлять и реагировать на
	потенциальные проблемы.
Эффективные	Обеспечение эффективного обмена информацией между командой и
коммуникации	заказчиком, между командой и организацией исполнителя, внутри самой
	команды.
Разрешение	Наличие готовности и эффективной системы раннего выявления
трудностей	потенциальных проблем и принятия своевременных адекватных
	действий по решению возникающих проблем.

ЗАО "ЛАНИТ"

197

Версия от 22.09.2011

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисных контрактов

Сбалансированный проект

1.Любой проект характеризуется тремя важнейшими факторами:

временем;

стоимостью;

содержаниемпроекта (предметной областью).

2.Эти факторы удобно иллюстрировать в виде сторон так называемого проектного треугольника:

каждая из сторон имеет следующий смысл:

•сторона треугольника «Время» определяется длительностью выполняемых в проекте задач;

•сторона треугольника «Стоимость» определяется стоимостью используемых в проекте ресурсов: персонала, оборудования и материалов;

•сторона треугольника «Содержание проекта» определяетсянабором действий, необходимых для достижения результата;

размер треугольника определяет «Качество» проекта, чем выше требуется качество, тем больше требования к результату, стоимости и срокам проекта.

3.Три стороны треугольника взаимосвязаны, потому что при внесении изменения в один из этих элементов, меняются два других.

4.Задача – добиться равновесия сторон проектного треугольника: уложиться в сроки, выполнить проект в рамках выделенного бюджета и получить результаты, которые удовлетворяют требованиям заказчика.

5.Кроме трех важнейших ограничений проекта: время, стоимость и содержание проекта нужно учитывать также качество и риски.

ЗАО "ЛАНИТ"

198

Версия от 22.09.2011

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисных контрактов

6.Применения проектного треугольника на примере проекта ЭСК, заключающимся в замене осветительного оборудования на энергоэффективное:

задача:

•бюджет в 100 тысяч рублей (планируетсязакупить 100 ламп осветительной энергоэффективнойарматуры (светильники), осуществить монтаж силами 2 электриков ЭСКО);

•замена 100 ламп осветительной арматуры на энергоэффективные;

•продолжительность проекта: 8 рабочих часов.

Изменения: урезали бюджет на 10%;

•либо снижение количества поставляемых ламп;

•либо увеличение времени работы на 50%;

•либо изменение одновременно и объёма и времени работ;

•риск: установка не всей осветительной арматуры в срок.

Изменения: увеличили объём работ (необходимо дополнительно протестировать каждую лампу);

•либо увеличение стоимости работ для оплаты дополнительных сотрудников;

•либо увеличение времени работы;

•риск: установка не всей осветительной арматуры в срок.

изменения: уменьшение времени работ (за 4 часа вместо 8 часов);

•либо увеличение стоимости работ для оплаты дополнительных сотрудников;

•либо уменьшение объёма работы;

•риск: установка не всей осветительной арматуры в срок.

ЗАО "ЛАНИТ"

199

Версия от 22.09.2011

Тема 7. Управление реализациейэнергосервисных контрактов

Матрица компромиссов

1.Матрица компромиссов проекта – это простое и удобное средство для принятия решений.

2.Матрица помогает расставить приоритеты.

3.С помощью матрицы определяют, какой из трех факторов проекта: время, стоимость или предметная область нужно сдерживать, какой нужно усилить, а с каким нужно согласиться.

4.Зафиксировать.

в столбце «Зафиксировать» матрица помогает обозначить проектное ограничение, воздействие на которое практически невозможно по ходу реализации проекта и выполнение которого строго обязательно.

5.Оптимизировать.

в столбце «Оптимизировать» отображается элемент, который требует наилучшего значения в конце проекта;

например, оптимизация ресурсов (стоимости) – это минимальное их использование, оптимизация времени – это успешное завершение проекта как можно раньше, а оптимизация объёма работ– это выполнениекак можно большего объёма работ.

6.Ограничить.

когда одна переменная зафиксирована, а вторая оптимизируется, то значение третьей переменной определяется значениями первых двух.

7.Пример: задача заменить в жилом здании систему отопления на энергоэффективную;

необходимо ограничить время началом отопительного сезона;

стоимость работ надо минимизировать;

объём работ при этом получается следствием установленных сроков и сложившейся стоимости работ.

ЗАО "ЛАНИТ"

200

Версия от 22.09.2011