Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений	Малая	Большая
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий — на уровне функций (функциональный подход)	Широкий — межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1) компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся;

2) компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но пред­видящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, свя­занных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требо­ваний клиентов, изменением экономического окружения и пр.;

3) компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим со­стоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инно­вации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности про­дукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприя­тия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компа­нии. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в струк­туре управления компанией.

Особенности проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1) разработка образа (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2) анализ существующего бизнеса — проводится исследование ком­пании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3) разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменя­ются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, новые процессы прототипируются и тестируются;

4) внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последователь­но, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям.

Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассмат­ривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

Таким образом, реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей.

В настоящее время типичные ИТ-подразделения привлекаются в ос­новном к технологическому, а не к стратегическому планированию. Такое санирование в современных условиях не адекватно задачам ИТ. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании.

Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурент­ного преимущества, требуется:

• встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями;

• распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;

• использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

Во многих компаниях для решения этих задач 25—50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение.

Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конку­рентное преимущество.

Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определен­нее требования, которым все они должны отвечать.

Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно просты­ми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда уда­ется свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за дан­ный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно мень­ше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и уско­рить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого рас­пределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случа­ях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руко­водству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение ра бот заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные ва­рианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализиро­ванные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях по­стоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различ­ные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Но­вые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подхо­дит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от тради­ционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снаб­жения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчет­ный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный и одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются го­ризонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позво­ляет сделать координацию высокоэффективной и устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воз­действия, которые не приводят непосредственно к получению материаль­ных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их толь­ко в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согла­сований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача ре-инжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения про­цесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершен­ствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Упол­номоченный менеджер является буфером между сложным процессом и за­казчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает от­ветственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управле­ния. На практике это достигается путем совершенствования информаци­онного обеспечения дивизиональной организации управления. Современ­ные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать авто­номно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональ­ные структуры, необходимые для обслуживания территориально разоб­щенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

Систематические исследования эффективности попыток реинжини­ринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчи­вались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения усло­вий, необходимых для успеха, провели специальные исследования, опи­рающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние сле­дующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга дол­жен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно дай значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовем изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжннирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением ру­ководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.

Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он не должен сдаваться или допускать упрощений, порочащих общую идею, и. напротив, обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и свое­временного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. При этом сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.

Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компа­ния. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалис­тов,— менеджеры среднего уровня.

Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

1) «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в про­екте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентриро­ваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;

2) «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, ко­торые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;

3) «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инст­рукции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реаль­ные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сфор­мулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если пла­нируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инстру­ментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существен­но помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осяза­ние результаты.

Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

Пример успешного реинжиниринга — опыт IBM Credit Corporation, являющейся филиалом IBM и занимающейся кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Это весьма доходный бизнес, однако проблема IBM Credit Corporation состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем шесть дней, а в слож­ных случаях — до двух недель. Чрезмерная длительность принятия реше­ния приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти (и ча­сто находил) другой источник финансирования. Кроме того, компания при существующем технологическом цикле не могла ответить на вопросы кли­ента о том, на каком шаге обработки находится его запрос и когда будет дан ответ.

Длительность принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что запрос обрабатывался в пять шагов, выполняемых последова­тельно в пяти разных подразделениях компании, причем запрос переда­вался из одного подразделения в другое на бумажном носителе.

Сначала компания предприняла попытку отслеживать текущее со­стояние запросов, для чего по завершении каждого шага информация о запросах посылалась администратору. Это решило одну проблему: на ка­ком шаге обработки находится запрос, однако увеличило время обработ­ки до семи дней.

С целью анализа временных потерь и недостатков технологии работ два старших менеджера IBM Credit Corporation решили сами пройти с не сколькими запросами клиентов все пять шагов, при этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что на собственно обработку запроса затрачивается всего 90 минут, а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое.

Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в сути реша­емой задачи и не в эффективности, с которой работают исполнители, а в структуре процесса обработки, т.е. для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не отдельные его шаги.

Отметим особенности рассмотренного эксперимента. Во-первых, его проводили специалисты, хорошо представляющие себе, что такое реальное управление в компании. Во-вторых, анализ был строго ориентирован на поиск резервов в обработке, т.е. на выявление недостатков в организа­ции этого процесса.

Для налаживания работ по поиску резервов и реинженирингу бизнес-процессов на российских предприятиях требуется учитывать рассмот­ренные особенности исследования деятельности крупных зарубежных компаний.

Помимо прочего, проведенный анализ показал, что в основе исполь­зуемого способа обработки лежало следующее предположение (явно не­выраженное): каждый запрос — сложная задача, решение которой требует участия экспертов разных специальностей. Это предположение оказалась ошибочным: анализ запросов показал, что в основном они простые и их обработка сводится к работе с базой данных, и это может сделать клерк, а не эксперт. Ясно, что существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос.

В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снаб­женный информационной экспертной системой, обеспечивающей приня­тие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментам. Те­перь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обес­печивает решение задачи, в трудных же случаях он обращается к эксперту.

Таким образом, в результате реинжиниринга IBM Credit Corporation радикально перепроектировала процесс обработки и достигла улучшения основных показателей деятельности: время обработки запроса сокраще­но с семи дней до четырех часов, а количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении числа сотрудников).

Вывод: IBM Credit Corporation первоначально видела проблему и том, чтобы ускорить передачу информации между специалистами раз­ных групп. Однако решение состояло в том, чтобы заменить всех участни­ков процесса одним специалистом, имеющим доступ к экспертной систе­ме с базой данных, т.е. отказаться от передачи информации между специалистами.

Итак, анализ технологии получения результата позволил установить точный диагноз проблемы, т.е. причины возникновения узкого места. Решение затронуло изменение, во-первых, структуры управления (задачу выполняет один специалист вместо нескольких), во-вторых, функций конкретного специалиста, которые сводятся к работе с экспертной системой и получения результата по бизнес-процессу. Бизнес-процесс базируется на усложнении информационной системы предприятия.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга

Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку, т.е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом — избегать глобальных ошибок.

При проведении реинжиниринга встречаются следующие характерные ошибки.

1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его.

Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Например, компания IBM Credit Corporation до получения описанного положительного опыта реинжиниринга предпринимала несколько безус­пешных попыток, которые, по сути дела, сводились к автоматизации существующих процессов, а не к их радикальному перепроектированию. Автоматизация не могла привести к успеху, так как она не меняла сути процес­са, в ходе которого заполняемые экспертами вручную формы путешество­вали из одного подразделения в другое. Более того, автоматизация не только не приносила значимого результата, но и увековечивала плохо орга­низованный процесс путем запоминания его в компьютере, что усложня­ло проведение успешных преобразований в будущем.

Не достигнув желаемых результатов на пути автоматизации, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их не удов­летворяют.

Однако, потерпев неудачи с автоматизацией и другими улучшения­ми, компании обычно все равно избегают радикальной перестройки про­цессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы по­нятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов — наиболее без болезненный и безопасный путь.

Таким образом, для большинства компаний основной причиной не­удач реинжиниринга является стремление к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов.

2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное.

Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.

При реинжиниринге часто повторяется следующий сценарий: менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое решительное преобразование существующего процесса. Команда, проанализировав последствия предложенное преобразования, показывает, что время выполнения процесса ускорит в 10 раз, его стоимость снизится в 20 раз и в десятки раз уменьшится количество ошибок. Подобная информация радует менеджера, однако когда команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и пр., он говорит, что просил сократить стои­мость и количество ошибок, а не переделывать всю компанию. Подобная позиция менеджера ошибочна, потому что реинжиниринг — это именно «переделывание» компании.

3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании.

Для того чтобы персонал эффективно выполнял перепроектирован­ные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недо­статочно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менедже­ры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убежде­нии. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.

Когда в компании «Ford» провели реинжиниринг способов расчетов с поставщиками, потребовалось изменить отношение сотрудников к поставщикам, которых теперь следовало воспринимать не как конкурентов, а как партнеров компании по данному бизнес-процессу.

Изменение позиции исполнителей достигается нелегко: нельзя ограничиться призывами к исполнителям, требуется новая система управ­ления, при которой культивировались бы новые ценности и соответству­ющим образом вознаграждалось их поддержание. Менеджеры должны не только произносить речи о необходимости и пользе новых ценностей, но и сами исповедовать их.

Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления в определенных случаях могут не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если решения принимаются на основа­нии консенсуса, то сотрудники компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга «сверху вниз» (т.е. от менеджеров верхнего уровня к менеджерам среднего и нижнего уровней) оскорбляющим их чувства. Демократический опыт управления придет в противоречие с административными методами реинжиниринга, которые свойственны природе перестройки управления фирмой. Компании с короткой историей существова­ния обычно свято чтут необходимость гарантировать ежеквартальные ре­зультаты, поэтому эти компании могут посчитать преобразования, связанные с реинжинирингом, весьма рискованными.

4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи.

Значительные результаты достигаются только при больших амби­циях руководства компании. При реинжиниринге встречается следующая ситуация. Кто-то из менеджеров считает, что лучше синица в руках, чем журавль в небе, т.е. обещает без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу, получить повышение эффективности работы на 10—20%. Выбор более легкого пути — усовершенствования — оказы­вается довольно соблазнительным. Однако легкость эта кажущаяся: усо­вершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают его малопонятным.

Опыт показывает, что очень часто компании отказываются от реинжиниринга при появлении первых трудностей. Вместе с тем существуют компании, которые сворачивают деятельность по реинжинирингу при до­стижении первых успехов. Это объясняется тем, что начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса. По сути, даже положительный опыт не мотивирует руководство к закреплению новых образцов поведения сотрудников, обеспечению усло­вий комфортной работы персонала в новых условиях.

Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинает­ся с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не способов их достижения. Приведем пример.

Старший менеджер компании, основным товаром которой является оборудование, считает, что процесс оформления заказов клиентов чрезмерно дорогой, и просит команду, осуществляющую реинжиниринг, снизить стоимость этого процесса. Команда исследует проблему и приходит к выводу, что стоимость оформления заказов можно существенно снизить, если компания станет продавать клиентам только ту продукцию, которую она сама изготавливает. Формально вывод команды решает поставлен­ную задачу, хотя скорее всего это не устроит клиентов. Дело в том, что задача была сформулирована слишком узко, так как нельзя, не нарушая целостность процесса обслуживания клиента, изменить процесс оформ­ления заказов. По сути, не соблюдается главный принцип — неразрывность бизнес-процесса. Реформирование только одной его части не даст ожидаемого результата.

Довольно часто встречается такая ситуация. Компания определяет, какой процесс она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается лишь какой-то его фрагмент, поскольку существующие организационные границы не позво­ляют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга — не укреплять, а разрушать существующие организационные гра­ницы. Это, безусловно, усложняет функции и структуры управления, но результатом будет эффективное обслуживание клиента.

5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации.

Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, но могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уров­ни по двум причинам.

Первая причина состоит в том, что менеджеры этих уровней не об­ладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необхо­дима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других понимают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют частич­ные улучшения, но не реинжиниринг.

Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы неизбеж­но пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Бо­лее того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают н существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причи­нам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способ­ствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему.

Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем старшего менеджера, необходимо, чтобы он обладал определенными профессиональными знаниями и навыками и понимал, что такое реинжи­ниринг, был предан ему и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации.

Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных со­трудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.

Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет реинжинирингу ос­новное внимание, то он обречен на неудачу.

Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленче­ского аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.

7. Планирование момента начала мотивации.

Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если изве­стно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управ­ляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна боль­ше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по ус­пешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заин­тересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в ком­пании.

8. Личностные проблемы обновления.

Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не мо­жет привести к положительному результату. Выражение «нельзя приго­товить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает суть реинжинирин­га. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведе­ния одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо по­следовательно проводить лишь частичные изменения.

Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжинирин­га, так как противодействие — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение — первопричиной не­удач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.

Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в ат­мосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это очередная фальшивая программа преобразований.

Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых при реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику эффективная перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России — и финансово-промышленных групп, и собственных монополий.

Подходы к разработке моделей бизнеса

Так как реинжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса, то все известные методики моделирования бизнеса принадлежат к одному семейству методов моделирования сложных информационных систем и делятся на три большие группы:

1) традиционные;

2) интегрированные;

3) объектно-ориентированные.

К традиционным методикам разработки моделей относятся три наиболее распространенные за рубежом методики, основанные на моделировании информационных систем:

• структурный анализ и структурное проектирование SA&SD (Structured Analysis and Structured Design) является одной из самых известных методик разработки информационных систем. Она основывается на том, что система предоставляет своим пользователям одну или несколько функций — так называемый подход функциональной декомпозиции. Предлагается набор таких средств, как диаграммы потоков данных, диаграммы состояний-переходов, ER-диаграммы (на фазе анализа) и структурные схемы (на базе проектирования);

• методика IDEF (Integrated computer aided manufacturing Definition) разработана ВВС США на основе идей, появившихся в середине 70-х годов. На базе этой методики Министерство обороны США создало Федеральный стандарт обработки информации посредством «модели бизнеса», «модели информационной системы» и «модели технологии». Моделирование бизнеса поддерживается ER-диаграммами для данных диаграммами потоков данных специального вида, что позволяет иерархически описывать функции системы;

• в методике SA&DT(Structured Analysis and Design Technique) для описания функций и структур данных информационной системы на основе декомпозиции используется система обозначений, похожая на диаграммы потоков данных в IDEF.

При моделировании сложные информационные системы разбива­ются на составляющие, каждая из которых рассматривается отдельно от других. Такой прием называется декомпозицией.

Обычно выделяют два основных метода разработки сложной систе­мы, основанных на приеме декомпозиции: каскадный и спиральный.

При каскадном методе жизненный цикл разработки сложной системы складывается из этапов анализа, проектирования, программирова­ния, тестирования и сопровождения, которые выполняются последовательно.

Данный метод имеет следующие особенности:

• линейность выполнения этапов;

• четкое разделение данных и процессов их обработки;

• использование процедурных языков программирования.

Однако этот метод имеет свои явные недостатки. Главный из них — последовательное выполнение этапов. Например, программирование мож­но начать только по завершении анализа и проектирования, что приводит к большим потерям времени, не дает возможности быстро разрабатывать прототипы (т.е. первоначальные образцы) программной системы, на послед­них этапах не позволяет вносить изменения в решения, принятые на предыдущих этапах.

Для устранения этого недостатка американский исследователь Б. Боэм предложил спиральный метод, который заключается в том, что разработка проекта ведется как бы по спирали, причем на каждом ее вит­ке последовательно выполняются перечисленные выше этапы, на которых уточняется проект. Но и для этого метода характерен ряд недостатков, к числу которых можно отнести:

• трудоемкость внесения изменений;

• большой объем документации по проекту, затрудняющий программирование;

• серьезные ограничения возможностей сборки системы из готовых компонентов;

• сложность переноса на другие платформы. Развитие новых идей, основанных на объектной декомпозиции, при -вело к появлению объектно-ориентированного метода разработки программных систем.

Объектно-ориентированная декомпозиция заключается в представлении системы в виде совокупности классов и объектов. При этом сложная система представляет собой иерархию классов, а ее функционирование рассматривается как взаимодействие объектов. В реальном мире, точнее в интересующей разработчика предметной области, в качестве объектов могут рассматриваться конкретные предметы, а также абстракт­ные или реальные сущности. Например, объектами могут быть покупа­тель, фирма, производящая товары, банк, заказ на поставку. Что же каса­ется класса, то он определяет общие свойства всех объектов, такие, как состав и структура данных, описывающих атрибуты класса и соответству­ющих объектов, и совокупность методов — процедур, устанавливающих взаимодействие объектов этого класса с внешней средой.

Жизненный цикл объектно-ориентированной разработки программ­ных систем содержит несколько этапов (анализ, проектирование, эволю­ция и модификация), но в отличие от двух предыдущих методов не предпо­лагается строгая последовательность их выполнения.

Разработка начинается с этапа обследования — объектно-ориентированного анализа. На этом этапе формулируются требования к системе.

Затем осуществляется анализ предметной области, в ходе которого определяются основные классы и объекты, которые составляют термины и понятия предметной деятельности. Результатом обследования должны быть достаточно полные сведения для создания модели системы.

После обследования начинается объектно-ориентированное проектирование, входе которого детализируется представление классов и объектов, полученных на этапе анализа, определяются структуры данных, методы, отношения между классами, разрабатываются сценарии взаимодействия объектов. При проектировании системы могут вводиться новые классы и объекты, если это потребуется для решения поставленных проблем. В результате проектирования должна быть создана детальная мо­ль системы, составлены спецификации объектов, классов и отношений, достаточные для их программирования.

Этап, называемый эволюцией системы, включает в себя программирование, тестирование и сборку системы. Объектно-ориентированный метод обеспечивает на данном этапе быстрое создание прототипов проектируемой системы, постепенное развитие которых приводит к конечному результату. На этом этапе также возможно введение новых классов, изменение структур данных, добавление новых методов. Следует заметить, что программирование и тестирование отдельных компонентов возможно до завершения проектирования, что экономит время разработки. Объектно-ориентированные информационные системы, применяемые при разработке программных систем, обычно обладают возможностями автоматизации ряда процессов, выполняемых на этом этапе. В частности, предусмотрена автоматическая генерация кодов программ.

Модификация системы может рассматриваться как отдельный этап, поскольку возможность внесения изменений — это естественное свойство ложных систем. При объектно-ориентированном методе модификация не требует полного пересмотра объекта, затрагивая лишь необходи­мые для этого классы и объекты.

Таким образом, главная особенность жизненного цикла при объект­но-ориентированном методе заключается в том, что нет строгой последо­вательности выполнения отдельных этапов.

Наиболее перспективны интегрированные подходы к разработке моделей.

При всех достоинствах данного метода (распараллеливание работ: как было отмечено, программирование и тестирование отдельных компонентов системы возможно до завершения проектирования, что экономит время разработки, при программировании можно внести изменения и дополнения в существующие классы, ввести новые объекты или классы, не подвергая проект полной переработке; упрощение внесения изменений: в отличие от каскадного и спирального методов в объектно-ориентированном методе внесение изменений в проект имеет более локальный характер он является инструментом программистов, а не менеджеров. Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов — про­фессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики инфор­мационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настояще­му успешное и новаторское внедрение информационных технологий яв­ляется уникальным и творческим процессом: управляющие компаниями и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем бизнесе. Вместе с тем создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема нахождения общего языка. Решение этой проблемы — в интеграции таких современных технологий как инженерия знаний, объектно-ориентированное программирование, ситуационные технологии, имитационное моделирование процессов и активная графика. Именно такая тенденция наблюдается в настоящее время в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов.

Ситуационные технологии использовались в реинжиниринге практически с самого начала, они были сориентированы на разработчиков им формационных систем. Это привело к тому, что в настоящее время их начинают объединять с другими современными технологиями, в первую очередь с объектно-ориентированными.

Имитационное моделирование обеспечивает наиболее полное представление моделей для непрограммирующего пользователя и наиболее полные средства анализа таких моделей, создаваемых в виде потоковых диаграмм, в которых представлены основные рабочие процедуры в компании и описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Однако построение реальных имитационных моде­лей — это довольно трудоемкий процесс; их детальный анализ (выходя­щий за рамки простого сбора статистики о сроках и стоимости) зачастую требует от пользователя специальной подготовки, а для описания рабо­чих процедур — дополнительного программирования. Таким образом, при попытке привлечь менеджеров к непосредственному использованию средств имитационного моделирования могут возникнуть определенные проблемы.

Чтобы преодолеть эти проблемы в настоящее время начинают ис­пользовать методы инженерии знаний, с помощью которых можно непо­средственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менед­жеров о бизнес-процессах, в частности о рабочих процедурах. Кроме того, решается задача быстрой разработки приложений и создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

Средства быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следователь­но, необходимы не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модифика­циями и улучшениями информационных систем компании.

В настоящее время переход к использованию интегрированных методологий и средств только начинается. Вместе с тем острота проблемы переходного периода, свойственного российской экономике, предполагает критический анализ зарубежного и отечественного опыта для преодоления трудностей, связанных с использованием данного подхода к повышению активности работы предприятия.

Но определению одного из классиков теории реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммера, реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

В целом реинжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые предприятие использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими главными целями — улучшением финансового положения и рациональной организацией процессов, с помощью которых предприятие должно делать деньги. Для достижения этих целей в реинжиниринге находятся решения, которые позволяют снизить стоимость или сократить избыточность внутрифирменных работ, оптимизировать распределение ресурсов, совершенствовать кооперацию, ускорить процессы и как следствие — увеличить объем предлагаемых услуг (товаров), повы­сить их качество и обеспечить более полное удовлетворение потребно­стей клиентов (потребителей).

Важность данного направления совершенствования управления предприятием в условиях усложняющихся рыночных отношений подтвер­ждают темпы расширения исследований по вопросам реинжиниринга.

Понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло примерно в 1990 г., а уже с 1994 г. в США проводятся ежегодные конференции по реинжинирингу. Издано более десятка монографий и сотни статей на эту тему. Наибольшим успехом пользуется книга М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе», изданная в 1993 г.: в течение двух лет она была самой продаваемой не только среди научно-технических, но и среди беллетристических книг.

В настоящее время реинжиниринг бизнес-процессов взят на воору­жение почти всеми ведущими компаниями мира. Поданным фирмы «Ernst & Young», 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 1997г. около 2,9 млрд. дол. на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США начало более 200 проектов по реинжи­нирингу.

Необходимость реинжиниринга определяется высокой динамично­стью современного делового мира. Непрерывные и довольно существен­ные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь выжить и сохранить конкурен­тоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свою стратегию и тактику.

Решением проблемы является смена базовых принципов организа­ции компаний и переход к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, реинжиниринг бизнес-процессов рассматривается как наиболее эффективная концеп­ция. М. Хаммер, автор термина «реинжиниринг», считает появление ре­инжиниринга бизнес-процессов революцией в бизнесе, которая знамену­ет отход от базовых принципов построения компаний, предложенных 200 лет назад А. Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инже­нерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена в пер­вую очередь новейшими достижениями в области информационных тех­нологий, в частности в технологии динамических экспертных систем.

Проблемы реинжиниринга отечественных предприятий находятся в центре внимания российских ученых и менеджеров. Больших результатов достигли консалтинговые группы, специализирующиеся в реструктуриза­ции российских предприятий. Среди них группы «БИГ» и «РОЭЛ-Консалтинг». В настоящее время деятельность этих групп направлена на технологизацию проектирования бизнес-процессов промышленных предприя­тий. Опубликовано более десятка работ, в которых освещается опыт ре­инжиниринга бизнес-процессов на отечественных предприятиях. Такое положение в анализируемой сфере указывает на то, что российские руко­водители постепенно переходят не только к расширению арсенала мето­дов работы на рынке, но и (что гораздо важнее) к перестройке структуры своих предприятий, а кроме того, используют в этой работе самый совре­менный инструментарий.

Важность исследований проблем реинжиниринга бизнес-процессов обусловливается еще и тем, что, во-первых, он носит межотраслевой характер, т.е. требуется любому предприятию вне зависимости от рода его деятельности, во-вторых, реинжиниринг необходим для больших, сред­них и даже малых предприятий. Как говорит М. Хаммер, реинжиниринг бизнес-процессов применим к любой средней и крупной компании.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов представляет со­бой необходимый элемент системы современного менеджмента. Полно­масштабное освоение российскими руководителями методов данной фор­мы управления, характерных для реинжиниринга, позволит обеспечить стабильное развитие отечественных предприятий и обеспечит профилак­тику их предкризисного состояния.