Вопросы для самопроверки

1. Охарактеризуйте основные разделы в системе знаний о работнике, использу­емые в практике российских предприятий.

2. Сформулируйте основные психологические требования к стимулированию эф­фективного труда.

3. Назовите основные организационные структуры управления персоналом.

4. Раскройте содержание основных кадровых проблем российских предприятий.

5. Назовите ключевые положения кадровой политики в кризисной ситуации.

6. Раскройте основные положения эффективной кадровой политики кризисного предприятия в российских условиях.

7. Назовите методы работы с кадрами в условиях кризиса и охарактеризуйте их.

8. Раскройте содержание и перечислите особенности работы менеджера по освое­нию новшеств, реализуемых при реструктуризации бизнеса.

9. Перечислите основные особенности управлении кадрами в кризисной ситуа­ции, свойственные российской практике.

10. Раскройте содержание понятия «регулируемый конфликтный процесс» и охарактеризуйте его структуру.

11. Опишите типологию последствий конфликта.

12. Опишите организационный подход к управлению конфликтом.

13. Охарактеризуйте структуру процесса управления конфликтом.

14. Какие методы эффективного вмешательства в конфликт вы знаете?

15. Назовите необходимые условия эффективного управления конфликтом на пред­приятии в условиях кризиса.

Литература

1. Оплату труда на службу капиталу//Эксперт.— 1998.— №47.

2. Фирменный переворот//Эксперт.— 1998.— №37.

3. Московская А. Избыточная занятость на промышленных предприятиях Рос­сии: pro et contra//Вопросы экономики.— 1998.— № 1.

4. Матвеева А. Рыба растет с головы//Эксперт.— 1999.— № 5.

5. Байдаченко П.Г. Предприятие «Ямбурггаздобыча»: работа с кадрами после найма//ЭКО.— 1996.— №11.

6. Резник С. Менеджеры на пороге XXI века//ЭКО.— 1996.— № 3.

7. Откуда лишние люди//Экономика и жизнь.— 1998.— № 20.

8. Производство кадров и кадры производства//Экономика и жизнь.— 1998.— № 19.

9. Воронова Э. Социально-экономические проблемы в управлении персоналом// Кадры.— 1998.—№2.

10. Армстронг М. Управление в кризисной ситуации//Кадры.— 1998.— № 8.

11. Канискин Н. Наш основной резерв//ЭК.О.— 1996. — № 12.

12. Кузнецова 10. Адаптация новых сотрудников//Кадры.— 1997.— № 12.

13. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение//Кадры.— 1996.— № 5.

14. Климова С. Трудовые конфликты на российских предприятиях//Кадры.— 1997.— № 5.

15. Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления// Кадры.—1997.—№5.

16. Литвинцева Ж.А. Психологические аспекты подбора и проверки персона­ла.—М., 1997.

17. Кабанова А.Я. Управление персоналом организаций.— М., 1997.

18. Чумаков А.Н. Управление конфликтами.— М., 1995.

19. Ладанов ИД. Практический менеджмент.— М., 1992.

20. Мескон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента.— М., 1992.

21. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организа­ции.—М., 1997.

Раздел 6 методические основы подготовки специалистов антикризисного управления

6.1. Особенности подготовки специалистов

Формирование законодательной базы о несостоятельности (банк­ротстве) предприятий способствовало обучению большого числа специа­листов основам антикризисного управления.

Команду управляющих, нуждающихся в данном виде профессиональ­ных знаний, можно разделить на три группы.

Первая группа — это антикризисные управляющие, основной за­дачей которых является реализация мор по финансовому оздоровлению предприятия, признанного в судебном порядке банкротом. В задачи таких работников прежде всего входит разработка программы антикризисного управления банкротом. Здесь необходимо умение комплексно решать во­просы формирования современной структуры менеджмента (и частности, производственного, сбытового, инновационного, финансового, информа­ционного, кадрового, что обеспечит за небольшой период времени (12— 18 месяцев) восстановление платежеспособности предприятия). Речь идет главным образом о стратегическом управлении восстановлением бизнеса.

Разработанная программа должна быть реализована под руковод­ством антикризисного управляющего. В ней должны быть учтены реаль­ные сложности восстановления предприятия и возможные риски ее реа­лизации. Антикризисный управляющий выполняет роль главного лица, ответственного за результаты финансового оздоровления предприятия. Поэтому данная категория работников находится на верхней ступени иерархии специалистов, деятельность которых обеспечивает процесс вос­становления банкрота.

Вторая группа — это руководители и специалисты предприятий, задачей которых является обеспечение функции регулярного менеджмен­та, не позволяющего дойти до предкризисного состояния. Если же пред­приятие попадает в подобный режим работы, то их действия обязаны быть профессионально состоятельными. Режим антикризисного управления должен охватывать все ступени иерархии принятия решений на предпри­ятии. Эффективный выход из состояния неплатежеспособности возможен лишь при условии, что руководители верхнего, среднего и низового уров­ней управления представляют слаженную команду.

Основными критериями формирования такой команды является, с одной стороны, общее желание выйти из кризиса (по принципу подбора единомышленников), с другой — высокий уровень профессиональных знаний и навыков работы руководителей в специфическом режиме дея­тельности предприятия.

Третья группа — это студенты вузов, готовящиеся к деятельности менеджеров. Как показывает российская практика, профессионально со­стоявшимся менеджером можно считать специалиста, который в состоя­нии управлять предприятием в любом режиме. Изучение проблем анти­кризисного управления в системе менеджмента, развитие соответствую­щих навыков позволяют на практике использовать современные методы эффективного управления, такие, как работа с консультантами по про­блемам кризис-менеджмента, реструктуризация бизнеса, реинжиниринг и т.п.

Прослеживается определенная взаимосвязь трех рассмотренных групп специалистов по антикризисному управлению. Основой второй груп­пы являются наиболее профессионально грамотные представители более широкой третьей группы, а работники первой группы — это выходцы из второй группы, самые опытные, более соответствующие по профессио­нальным знаниям, опыту и личным характеристикам профессии антикри­зисного управляющего. Такая взаимосвязь предполагает новую концеп­цию обучения руководителей и специалистов, единую для всех трех групп. Основой этой теории является концентрация внимания на личности руко­водителя.

Новая концепция обучения российских антикризисных управляю­щих базируется на следующих принципах.

1. Изменение целей и содержания обучения управляющих. Для это­го необходимы глубокие изменения в системе ценностных ориентации, психологии людей. Целями обучения становятся достижение более высокого уровня специалистов, развитие их способностей мыслить и действо­вать в соответствии с рыночными критериями. При этом вся система спе­циальных знаний концентрируется вокруг личности обучаемого, его жиз­ненных интересов и ценностных ориентации.

2. Подбор соответствующих форм и методов обучения. Управлен­ческая теория призвана стать средством объединения усилий преподава­телей и обучающихся во имя достижения общих целей. В учебном процессе преподаватели и слушатели становятся равноправными участника­ми создания новых знаний по управлению деятельностью предприятия, партнерами по бизнесу.

В зарубежной литературе подобные методы получили название «action learning» (обучение в действии).

3. Изменение структуры обучения. В многопрофильных учебных за­ведениях готовят специалистов по конкретным вопросам (финансы, бух­галтерский учет, товароведение, персонал), в то время как основной фор­мой обучения предпринимателей должны стать целевые курсы во главе с директорами программ. Отбор учащихся на эти курсы является иным, чем по другим специальностям, предполагающим определенный уровень знаний и профессиональный опыт в антикризисном управлении. Изуче­ние специальных вопросов диктует более жесткие требования к однород­ности профессиональных знаний группы.

4. Изменение кадровой политики в результате перехода от фрагмен­тарного обучения к системе непрерывного повышения квалификации. Важнейшей задачей такой кадровой политики является активное реше­ние проблем производства в процессе обучения специалистов. Мировой опыт показывает, что основным звеном теории управления становится обучение слушателей знаниям в области предпринимательства и мене­джмента. Именно по такому пути шло развитие теории управления в США, где школы бизнеса послужили основой для формирования концепций ме­неджмента и административного управления но многих областях нацио­нальной экономики.

По данным ФСФО России к середине 2000 г. дипломы антикризис­ного управляющего получили более 5000 человек. Имеете с тем далеко не все работают по вновь выбранной профессии, а воздействие дипломиро­ванных управляющих на работу предприятий, фактически являющихся банкротами, пока еще незначительно.

Главная причина такого положения заключается в отсутствии сис­темности обучения, а также кадрового обеспечения такой сферы мене­джмента, как антикризисное управление.

Анализ работы ведущих экономических вузов страны, а также цент­ров по подготовке антикризисных управляющих показывает накопление определенного опыта обучения именно в области развития профессиональ­ных навыков. Основным способом такого типа обучения являются актив­ные методы, в частности деловые игры.

В научной литературе сложилось определенное понятие о деловой игре как способе разрешения конфликтов, возникающих в профессиональ­ной деятельности людей. Метод основан на сочетании административных (прежде всего технологических), социальных (выстраивание межличностных и организационных коммуникаций) и интеллектуальных (использо­вание вариативного мышления) факторов.

Особенностью менеджмента является комплексный характер боль­шинства принимаемых решений, определяющих поведение организации во внешней среде.

Существование менеджмента неразрывно связано с инновацией, постоянным изменением организации с целью адаптации к внешней среде.

В основе инновационной методологии лежат два принципа: во-пер­вых, системная интеграция многих отраслей науки с ориентацией на со­циологию, теорию организаций; во-вторых, взаимодействие исследова­тельского и практического подходов.

Сочетание исследования и воздействия рассматривается как необ­ходимое условие практического выживания и развития как социальных систем (организации), так и науки (социологии, теории организации).

Воздействие — это практика управления, а в условиях рынка — это управление, обеспечивающее выживаемость. Исследование — осно­ва для принятия решений, способ уменьшения информационной недоста­точности, неопределенности, снижение риска в деятельности организации.

Исследование совместно с воздействием обогащает теорию управ­ления социально-экономических систем (СЭС).

Инновационная методология использует комплексный, интегриро­ванный подход к явлениям и процессам в СЭС. Такой подход подразуме­вает принятие решений по жизнеобеспечению организации с учетом внут­ренних (получения прибыли, продажи товара) и внешних (наличие конку­рентов, объединения и разъединения фирм и т.д.)условий, совмещающее локальные и глобальные критерии в ситуации неопределенности в кон­кретный момент времени.

Кроме того, предполагается интеграция знаний для реализации эво­люционного подхода к развитию СЭС в условиях рынка.

Развитие организации через постоянное изменение определенных критериев (главного критерия — жизнеобеспечения) дает накопление новых знаний в теории организации и социологии.

Таким образом, инновационная методология ориентирована на су­ществование объекта в условиях неопределенности. Для этого подхода характерны, во-первых, комплексность решений, во-вторых, обеспече­ние жизнедеятельности организации в течение максимально длительного периода времени, в-третьих, обязательная реализация решений по пере­стройке.

В условиях изменения внешней среды (по законам неопределенно­сти), возникновения рисков только адекватное изменение организации спо­собно обеспечить ее жизнедеятельность. Инновационная методология — это осуществление мер по постоянному развитию организации на основе знаний, возможное в условиях комплексных решений, адекватных задаче длительного выживания в ситуации неопределенности и рисков. Способы выживания подразумевают повышение конкурентоспособности, взаимо­действие (слияние, разъединение), сотрудничество организаций в усло­виях взаимозависимости.

Реализация инновационного подхода базируется на совмещении ис­следований и практики. Постоянный переход от исследований к практике и наоборот обеспечивает синтез этих видов деятельности хозяйствующе­го субъекта.

Рассмотренный итерационный процесс выражается в объединении методик, т.е. в переходе от решения задач локального уровня к глобаль­ному решению, являющемуся главным в жизнедеятельности и выжива­емости организации.

Что же такое инновационная игра? Это этап реализации инноваци­онной методологии, направленной на обновление и развитие социальных систем, — групп, организаций, сообществ. Слушатели из субъектов с про­фессиональными знаниями превращаются в команду с жестко структури­рованными управленческими отношениями в форме ролевых взаимодей­ствий. При этом команда строго ориентирована сначала на выполнение целевой задачи (разработку проекта), затем — на обеспечение конкурен­тоспособности за счет создания и освоения ноу-хау (собственных или сто­ронних), далее — на принятие решений и их реализацию. Условия риска выражаются в конкретной конкурентной борьбе, где проигравший выбы­вает, а победителя ждет главный приз — преодоление барьера несостоя­тельности организации. Команде предоставляется больше возможностей реализовать экономический проект собственными силами.

Особая роль в реализации инновационной методологии отводится преподавателям-тренерам, которые, но существу, выполняют роль соци­альных работников.

Суть работы социолога состоит в том, чтобы оценивать, рекомендо­вать и консультировать принимаемые решения, отделять должное от су­ществующего, формально-правильное от реально-традиционного, целе­сообразно-эффективное от несбыточного. Содержание такой деятельно­сти носит характер штабной работы, направленной на помощь линейному менеджеру для определения границ поведения людей, за которыми следу­ет развал организации (или социально-экономической системы).

В менеджменте есть своя техника безопасности, основанная на по­стоянном отслеживании ситуации в строгом соответствии с определенной аксиоматикой варьирования эвристических решений. При этом консуль­тант должен четко осознавать, кто и в какой момент несет юридическую ответственность за выполнение штабных или линейных функций. Только в этом случае можно говорить об эффективности рекомендаций консуль­тантов.