Управляющая подсистема
(субъект управления)
УПРАВЛЯЕМАЯ ПОДСИСТЕМА
(объект управления)
Новый продукт, новая технология, инновационная деятельность, экономические отношения между участниками инновационных процессов
Рисунок 21.3. Схема инновационного менеджмента
Разработка стратегии включает в себя:
постановку цели, а затем ее конкретизацию;
анализ внешней и внутренней среды фирмы;
формулировку стратегии развития.
Цель организации должна быть точно и четко сформулирована. Например, могут быть поставлены такие цели: «Расширение сферы влияния на рынке наукоемкой продукции» или: «Повышение эффективности производства за счет максимального использования научно-технического и инновационного потенциала предприятия» 12 и др.
Конкретизация цели предполагает:
выражение ее в измеряемых показателях (денежных, натуральных и др.);
1) определение сроков ее достижения;
2) уточнение этапов реализации (если это необходимо);
3) возможность контроля (проверки) за выполнением.
Анализ внешней и внутренней среды включает:
1) оценку возможных в планируемом периоде изменений;
2) выявление факторов, угрожающих позициям фирмы;
3) исследование факторов, благоприятных для деятельности фирмы.
Процессы изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на предприятие. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технологии, конкуренция. Очень важно выявить основных конкурентов и уточнить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).
Анализ внутренней среды проводится с целью выявления преимуществ и уязвимых мест в деятельности предприятия. Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволит эффективнее построить стратегию конкурентной борьбы.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Существуют скрытые возможности для развития предприятия, которые, на первый взгляд, представляют для него угрозу.
В свое время американские компании, строящие железные дороги, отказывались признавать тот факт, что автомобиль, грузовик и самолет окончательно вошли во всеобщий обиход. Они считали, что новые транспортные средства являются угрозой для развития отрасли, а также безопасности и процветания страны.
Эти компании не понимали, что эту угрозу можно рассматривать как возможность. При наличии доступных альтернативных средств транспорта железная дорога могла сконцентрироваться на том, что у нее лучше всего получается и является наиболее прибыльным делом: перевозках крупногабаритных грузов на дальние расстояния.
Как только железнодорожники осознали свои преимущества и занялись крупными перевозками, ситуация изменилась в их пользу. Стало ясно, что перевозки по железной дороге пшеницы, угля, железной руды, больших партий тех же автомобилей более выгодны именно потому, что это массовые перевозки с соответствующими расценками.
(Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М., 2001. С. 213-214).
Выбор инновационной стратегии зависит от позиции, которую предприятие занимает на рынке и от проводимой им научно-технической политики. Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий:
1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. В большей мере она свойственна малым инновационно-активным предприятиям.
2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции предприятия на уже имеющихся рынках. Такая стратегия требует проведения интенсивных НИОКР.
3. Имитационная – используется преимущественно фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, но не являющимися пионерами в выпуске на рынок нововведений. В этом случае предприятиями обычно копируются основные потребительские свойства инноваций, выпущенных на рынок малыми инновационными предприятиями или фирмами-лидерами.
Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультантов (консультативной фирмы).
В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается на все уровни управления. Во втором – каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывают свои предложения по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем руководство предприятия обобщает эти предложения и принимает окончательное решение.