2. Генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью, специальных экспертных процедур.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

3. Отбор основных вариантов управленческих воздействий

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным.

4. Разработка сценариев развития ситуации

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

5. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Конечный результат работы на этом этапе — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение по данной проблеме.

На этом процесс подготовки управленческого решения заканчивается

 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ, РЕАЛИЗАЦИЯ, АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТА

1. Коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

2. Принятие решения ЛПР

Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР или соответствующий орган отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

3. Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача— добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое

4. Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

5. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты Тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

3. Понятие и виды нематериальных активов фирмы в бухгалтерском учете, налоговом учете и оценочной деятельности.

В налоговом учете понятие НМА дано в Законе о прибыли: «Нематериальный актив — объекты интеллектуальной, в том числе промышленной собственности, а также другие аналогичные права, признанные в порядке, установленном соответствующим законодательством, объектом права собственности налогоплательщика» (п. 1.2).

Что же касается бухгалтерского учета, то П(С)БУ 8 дает следующее определение НМА: «Немонетарный актив, не имеющий материальной формы, может быть идентифицирован и содержится предприятием с целью использования на протяжении периода более одного года (или одного операционного цикла, если он превышает один год) для производства, торговли, в административных целях или предоставления в аренду другим лицам» (абз. 8 п. 4).

Сравнивая оба определения, мы обнаруживаем первое существенное различие: П(С)БУ ограничивает возможность отнесения активов к составу НМА по сроку полезного использования, а именно: НМА может быть только актив, содержащийся с целью использования на протяжении периода более года. Это редкий случай, когда налоговое законодательство более логично в определении понятия, чем положения бухучета. Ведь, например, расходы на приобретение программного обеспечения, приобретенного предприятием для использования в течение 6 месяцев, бухгалтер, руководствуясь принципом соответствия, отразит в бухучете в качестве расходов будущих периодов, т. е. в составе активов, и будет постепенно списывать на расходы периода — чем не амортизация?

В своем «неограничении» по срокам использования Закон о прибыли последователен, а именно: нематериальный актив может быть приобретен с целью перепродажи и являться для целей налогообложения товаром. Так, согласно п. 1.6 Закона, «товары — материальные и нематериальные активы, а также ценные бумаги и деривативы, используемые в каких-либо операциях, кроме операций по их выпуску (эмиссии) и погашению».

Понятие НМА в оценочной деятельности несколько отличается от вышеуказанного, тем что, оценщик должен принимать в расчет все НМА, как учитываемые на балансе, так и не учитываемые на балансе.

При этом к числу активов, не учитываемых на балансе относятся, например, «персональный гудвилл (деловая репутация)» и «собранная вместе и обученная рабочая сила». Тем не менее, при определении стоимости бизнеса и НМА эти «активы» необходимо принимать в расчет, так как их влияние на стоимость компании может быть решающим.

Теоретическирыночная стоимость бизнеса, основанного на знаниях, не должна отличаться от рыночной стоимости любого другого бизнеса, обеспечивающего те же финансовые результаты. В соответствии с данным посылом: стоимость фирмы зависит лишь от величины приносимого ее деятельностью денежного потока и не зависит от структуры активов. Однако практика дает основания усомниться в справедливости данного утверждения.

Оценка НМА – наиболее деликатная часть оценки бизнеса. Существенно при этом, что оценка бизнеса обычно предшествует оценке НМА. Сначала на основе доходного подхода и/или на основе анализа сопоставимых продаж определяется рыночная стоимость бизнеса в целом. Потом осуществляется оценка рыночной стоимости осязаемых активов. Оценка НМА в целом получается как разность между рыночной стоимостью фирмы (бизнеса) и стоимостью ее осязаемых чистых активов (активов за вычетом обязательств). Только после этого оцениваются НМА по отдельности, если это вообще необходимо.