Преодоление сопротивления изменениям

Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления:

• следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;

• необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;

• изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

• изменения не должны быть неожиданными для персонала;

• первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

• изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);

• персонал должен знать все выгоды от изменений;

• следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

• менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т.п.);

• в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;

• в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;

• следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;

• в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.

30. Адаптация человека к организации, основные модели. Социальное научение поведению в организации.

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя делает для себя определенные выводы, которые сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации.

Может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации (Матрица типов включения человека в организацию).

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Bmopoй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Это приспособленец. Тем не менее такой работник может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Он выглядит оригиналом. Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. В большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб.

Второй подход состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны окружения.

Научение поведению можно определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия.

Выделяется три типа научения поведению. Первый тип связан с рефлекторным поведением человека, с тем, что названо в учении И. Павлова условным и безусловным рефлексом. 

Второй тип научения поведению базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта. Теоретическое описание данного типа научения Б. Скиннера, который создал основы теории закрепления осуществленного поведения в зависимости от его последствий. Суть этой теории сводится к тому, что если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение, если же последствия оказываются негативными, то желание вести себя и далее аналогичным образом будет существенно понижено.

Третий тип научения поведению — это обучение на основе наблюдения поведения. Обычно это наблюдение чужого поведения. Человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди, автоматически начинает подстраивать к их поведению свое собственное.

Процесс сознательного научения поведению в организации

Процесс осознанного научения поведению осуществляется по следующей логической схеме. Столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек в соответствии со сложившимся у него представлением о том, как это надо делать, представлением, базирующимся на достигнутом им уровне научения поведению, осуществляет определенные действия. Данные действия приводят к адекватным им результатам, которые порождают определенные последствия для человека. В зависимости от того, как он воспринимает и оценивает последствия своих действий, человек делает выводы относительно своего поведения. Это приводит к его дельнейшему научению поведению и возможной корректировке его поведения.

Таким образом, изменение поведения человека можно рассматривать как следствие научения поведению.

31. Мотивация деятельности в менеджменте. Механизм и структура методов и концепций мотивации, содержательные теории мотивации.

Мотивация– совокупность движущих сил, кот находятся как внутри человека, так и вне его, и заставляют действовать его определенным образом.

Характеристики деятельности: – усилие; – старание; – настойчивость; – добросовестность; – направленность.

Мотивация как категория тесно связана с понятиями потребность и мотив.

Потребность– то, что находится внутри каждого человека и от чего он стремится избавиться. Потребности имеют свойство быть общими для всех и в тоже время специфическими для каждого.

3 способа избавиться от потребности:

• удовлетворить потребность

• заменить ее

• отказаться от нее (проигнорировать).

Мотив– это то, что определяет направление действий, границы действий и способы достижения цели.

Мотивирование– процесс побуждения человека к осуществлению определенных действий для удовлетворения определенных потребностей.

Стимулирование– набор инструментов, используемых для мотивирования человека.

Схема мотивационного процесса.

Первая стадия – возникновение потребностей, т.е. человек в определённое время начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. В результате он ищет пути для устранения возникших потребностей.

На второй стадий осуществляется поиск путей устранения потребности. Человек определяет, каким образом он устранит возникшую потребность: удовлетворит, подавит, отложит либо проигнорирует. Третья стадия предполагает определение целей (направления) действия.

· что я должен получить, чтобы устранить потребность;

· что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

· в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

· насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

На четвёртой стадии человек осуществляет определённые действия, дающие ему то, что способствует устранению его потребностей. На данной стадии возможна корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. На этой стадии человек понимает, насколько выполненное им действие дало желаемый результат. В результате мотивация либо сохраняется, либо усиливается, либо ослабляется.

Шестая стадия включает в себя устранение потребности. На данном этапе человек или прекращает деятельность до появления новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по ликвидации потребности.

Однако существуют факторы, усложняющие мотивационный процесс:

· неочевидностьмотивов, т.е. невозможность явно определить действующие мотивы;

· изменчивость мотивационного процесса

· различие мотивационных структур отдельных людей

· быстрая трансформация потребностей.

Содержательные теориибазируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а следовательно, и деятельности.

Содержательные теории (теории содержания мотивации или диспозиционные теории)концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации. Данные теории раскрывают структуру потребностей, их содержание, а также описывают то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

1. Теория иерархии потребностей :

1) физиологические потребности, удовлетворение которых обеспечивает элементарное выживание человека (потребности в пище, воздухе, убежище и т.п.).

2) потребности безопасности, связанные со стремлением людей находиться в стабильном и безопасном состоянии. (гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания и т.п.).

3) потребности принадлежности и причастности (желание человека быть членом каких-то объединений, стремление участвовать в общественных мероприятиях, потребность в поддержке со стороны окружающих, в признании заслуг и т.п.).

4) потребности признания и самоутверждения (желание людей быть компетентными, уверенными в себе, стремление к лидерскому либо авторитетному положению при решении задач и т.п.).

5) потребности самовыражения(стремление человека использовать свои знания, навыки, способности, умения).

2. Теория ERG К. Альдерфера

Клейтон Альдерфер в своей теории ERG (от английских слов «existence» -существующее; «relatedness» - взаимосвязи; «growth» - рост) исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы, и при этом они расположены в определённой иерархии. В этом заключается сходство теорий Маслоу и Альдерфера.

Альдерфер вы­делил следующие группы потребностей:

· потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням иерархии потребностей Маслоу: потребностям безопасности (за исключением групповой безопасности) и физиологическим потребностям;

· потребности связи(в поддержании контактов, признании, обретении поддержки и т.п.), охватывающие потребности принадлежности и причастности «пирамиды» Маслоу.

· потребности ростаэквивалентны двум верхним ступеням «пирамиды» Маслоу: потребностям самовыражения и тем потребностям признания и самоутверждения, которые предполагают стремление человека к самосовершенствованию.

3. Теория приобретённых потребностей Д. Макклелланда

В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности и с учётом их взаимовлияния. Эти потребности рассматриваются Макклелландом как приобретённые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Три вида приобретённых потребностей:

1. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

2. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими.

3. Потребность властвованиязаключается в том, что человек старается контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

4. Теория двух факторов Ф. Герцберга (двухфакторная теория)

Фредерик Герцберг и ряд его коллег выявили факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывающие в результате либо удовлетворённость, либо неудовлетворённость индивида. Эти со­стояния друг с другом не связаны, и факторы, влияющие на одно, не обязательно должны воздействовать на другое.

Сами же потребности Герцберг разбил на две группы:

· мотиваторы, связанные с содержанием работы и способные вызвать удовлетворение человека своим присутствием, а значит, и мотивировать его (внутренние факторы);

· «гигиенические» потребности, связанные с условиями труда; отсутствие этой группы потребностей может вызвать у работника чувство неудовлетворённости (внешние факторы).

32. Мотивация и результативность организаций. Процессуальные теории мотивации, использование их идей в практике управления. Современные теории мотивации.

ОП как результат мотивации представляет собой перманентно развивающуюся сложную, многофакторную характеристику, во мно­гом определяющую общую эффективность организации.

Непосредственный эффект мотивации основан на действии извест­ного закона результата, отражающего формирование и реализацию в сознании индивида устойчивой связи между его поведением и дости­жением поставленных целей.

Непосредственным резуль­татом мотивации конкретного работника является: формирование представления об организации; определение своего отношения к ней; выработка возможных вариантов реакции; мобилизация необходимых ресурсов; обеспечение адекватности поведения и т. д.

Процессуальные теории мотивации (теории процесса мотивации)показывают, как строится процесс мотивации и каким образом можно осуществлять мотивирование людей для достижения желаемых результатов.

1. Теория ожидании

Теория ожиданий предложена Виктором Врумом. Она описывает зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и как много усилий он готов затрачивать для этого. Данная теория отражает взаимодействие трёх блоков: усилий, исполнения и результата.Усилия– это следствие, результат мотивации.Исполнение– это следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды.Результат– это функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определённого типа.Результаты первого уровняподразумевают под собой собственно результаты выполнения работы, осуществления действий (качество и количество произведённого продукта, величина затраченного времени, объём потерь времени и т.п.).Результаты второго уровнясвязаны с возможным вознаграждением либо наказанием (увеличение или уменьшение оплаты, продвижение либо понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива.

2. Теория постановки целей. Постановка целей – сознательный процесс, а осознанные цели лежат в основе определения поведения человека.

Согласно теории постановки целей уровень исполнения работы в значительной степени зависит от следующих характеристик целей:

сложности, т.е. степени профессиональности и уровня исполнения, необходимого для достижения цели;

специфичности, которая подразумевает под собой количественную ясность цели, её точность и определённость;

приемлемости – степени, до которой человек воспринимает цель как свою собственную;

приверженности, которая определяется как готовность затрачивать усилия определённого уровня для достижения цели.

3. Модель Портера - Лоулера

Комплексная процессуальная теория включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Портер и Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

В соответствии с данной моделью можно определить следующую зависимость: «достигнутые результаты труда зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждений.

4. Теория партисипативного управления

К теории постановки целей близка концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получа­ет удовлетворение от участия в делах организации.

5. Теория равенства (теория справедливости)

Основная идея теории равенствасостоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других.

Способы устранения несправедливости:

1. Изменение выхода.

2. Изменение входа.

3. Изменение представлений о справедливости.

4. Изменение места работы.

Современные теории мотивации.

Теория атрибуции.Основоположником этого подхода к изучению мотивации считается Хайдер. Он предположил, что поведение человека определяется совокупностью вос­принимаемых внутренних и внешних факторов. Акт атрибуции представляет собой приписывание или наделение какими-то характеристиками (или чертами, эмоциями, мотивами и т. д.) себя или другого человека. Атрибуция оказывает большое влияние на отношения людей, поэтому последователи данной теории пытаются, каким образом приписывают характеристики и качества другим людям.

Теория «локус контроля»(— понятие в психологии, характеризующее свойство личности приписывать свои успехи или неудачи только внутренним, либо только внешним факторам.).Разработчики данной теории предположили, что люди с внешним локусом (экстерналы) считают, что их действия контролируются из вне, ими управляют другие люди, а люди с внутренним локусом (интерналы) полагают, что они сами контролируют действия и являются причиной своего состояния. Они по-разному видят мир, в частности пред­почитаемый ими тип атрибуции: интерналы чаще используют личностную атрибуцию, а экстерналы — ситуационную.

 

Теория обогащения содержания труда.

Принципы «обогащения содержания труда» были предложены Герцбергом и нацелены на повышение ответственности работников. В ходе выполнения программы обогащения труда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее не­посредственному исполнителю.

33. Формальная и неформальная структуры коллектива, их взаимовлияние.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подраз­деления в организации. Они имеют формально назначенного руководи­теля, формально определенную структуру ролей, должностей и пози­ций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Выделяют три типа формальных групп: команды менеджеров (ко­мандная соподчиненная группа руководителя), рабочие группы и ко­митеты.

Команда менеджеров, прежде всего высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь также могут быть руководителями.

Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специали­зированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и в управлении.

Комитет — формальная группа, которой делегированы полномо­чия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других формальных групп— этогрупповоепри­нятие решений.

Неформальные группысоздаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответст­вии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто не входит. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера.  

Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях. В первой из них неформализованные служебные отношения несут функ­циональное содержание и существуют параллельно с формальной орга­низацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления (в этом случае говорят о нефор­мальной структуре управления). Во втором случае межличностные связи возникают в силу взаимно­го притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увле­чений и т. п., вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и т. п.

34. Конфликтность в менеджменте. Сущность конфликтов, причины их возникновения, основные способы разрешения конфликтов, личное поведение в конфликте.

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) – это столкновение противоположных направленных целей, интересов, мнений, позиций субъектов взаимодействия. Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Причины конфликта могут основываться на:

• производственно-технологические. В руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средств их достижения; в производственных подразделениях — между «кабинетными специалистами» и «практиками от станка» по поводу способов выполнения заданий и т. п.;

• экономические: по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия; административно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, организации принятия решений и т. п.;

• социально-психологические: по поводу коммуникаций, совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворенности трудом и отношения к нему, этичности решений и т. п.;

• организационно-трудовые: вызываемые недостатками и разделении труда, его организации, условиях и т. п.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов.

Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов.

Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.

И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Стили поведения: уход; сотруднический стиль; компромисса; кооперирования. Управление конфликтами: возможности и методы.

35. Персональное развитие в организации. Личный менеджмент: управление временем, самосознание, управление стрессом.

Персональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников.

Для того, чтобы действительным образом интегрировать развитие организации и развитие персонала для целей роста эффективности бизнеса необходимы 4 аспекта.  1. Профессиональное обучение необходимо интегрировать в рабочие процессы организации, используя такие технологии как «обучение действием» , коллегиальное управление и т.п.  2. Необходимо дополнять профессиональное обучение и развитие условиями для персонального развития.

3. Для создания условий персонального развития необходимо расширять спектр используемых форм и методов обучения. Среди таковых можно назвать: коучинг, биографические курсы, творческие курсы.  4. Процесс интеграции развития людей и организации должен начаться с топ менеджеров организации и постепенно охватить всех работников организации.

Реализация подхода «Интегрированное развитие персонала» осуществляется поэтапно:

1. Осознание потребности компании в развитии менеджеров - определение содержательного контекста процесса  2. Планирование этапов процесса развития менеджеров – исследования, определение форм и методов реализации процесса  3. Реализация процесса развития менеджеров – решение проблем и формирование новых организационных процессов, освоение новых форм и методов работы, формирование навыков и развитие способностей  4. Мониторинг процесса развития менеджеров – регулярная оценка достижений в ракурсе содержательном и персональном.  5. Новый виток процесса

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей.

1. Упорядочивание планов дня с помощью метода «Альп». Этот метод охватывает пять стадий:

2. Упорядочение заданий;

3. Оценка продолжительности действий;

4. Резервирование времени (в соотношении 60:40);

5. Принятие решений по приоритетам и перепоручениям;

6. Контроль учета выполненного.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:

• срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер;

• срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам;

• менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;

• менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам.

Управление стрессом.

Стресс может проявлять себя по-разному. Условно симптомы стресса могут быть разделены на три основные группы:

- Физиологические симптомы стресса — это повышение кровяного давления, возникновение и обострение сердечно-сосудистых заболеваний и хронической головной боли и т.д.

Психологические симптомы стресса — это чувство неудовлетворенности, которое может проявляться в таких формах, как напряженность, беспокойство, тоска, раздражительность.

Поведенческие симптомы — это снижение производительности труда, неявки на работу, текучесть кадров, злоупотребление алкоголем и иные формы проявления стресса, негативно влияющие на количественные и качественные показатели работы.

Управление стрессом на уровне организации может осуществляться по следующим взаимосвязанным направлениям:

- подбор и расстановка кадров;

- постановка конкретных и выполнимых задач;

- проектирование работ;

- взаимодействие и групповое принятие решений;

- программы оздоровления работников.

Управление стрессом на уровне работника. Не только общество и организация должны позаботиться об уменьшении потенциальных источников стресса — многое зависит от самого работника. Рекомендации, как избежать стресса, — простые, но достаточно надежные средства, способствующие предупреждению стресса. Как известно, предупредить негативное явление всегда легче, чем иметь дело с его последствиями. Наиболее распространенными рекомендациями относительно предупреждения стресса являются:

- умение правильно распределять свое время

- занятия спортом и физическими упражнениями;

- овладение навыками тренировки, техникой самогипноза и другими методами релаксации.

Эмоциона́льный интелле́кт (ЭИ) — это способность человека оперировать эмоциональной информацией, то есть той, которую получаем или передаем с помощью эмоций.Согласно Сэловею и Мейеру, эмоциональный интеллект — это совокупность четырех навыков:

Точность оценки и выражения эмоций. Это способность определить эмоции по физическому состоянию и мыслям, по внешнему виду и поведению. Кроме того, оно включает в себя и способность точно выражать свои эмоции потребности, связанные с ними, другим людям.

Использование эмоций в мыслительной деятельности. Это понимание того, как можно думать более эффективно, используя эмоции. Управляя эмоцией, человек может менять и свое восприятие, видеть мир под разным углом и более эффективно решать проблемы.

Понимание эмоций. Это умение определить источник эмоций, классифицировать эмоции, распознавать связи между словами и эмоциями, интерпретировать значения эмоций, касающихся взаимоотношений, понимать сложные (амбивалентные) чувства, осознавать переходы от одной эмоции к другой и возможное дальнейшее развитие эмоции.

Управление эмоциями. Это умение использовать информацию, которую дают эмоции, вызывать эмоции или отстраняться от них в зависимости от их информативности или пользы; управлять своими и чужими эмоциями.

36. Поведенческий маркетинг.

Поведенческий маркетинг – изучение рынка поведения производителей и контрагентов, исходя из выработанной в организации стратегии развития и в соответствии с моделями поведения сотрудников для адаптации организации к изменениям внешней среды.

Можно выделить несколько направлений поведенческого маркетинга, в частности:

1) в отношении сотрудников;

2) в отношении клиентов;

3) в отношении поставщиков;

4) в отношении акционеров.

Поведение сотрудников задается стратегией развития организации и является составной частью репутации организации и компетенции персонала. Это направление предполагает формирование и поддержание у сотрудников требуемых стандартов поведения в соответствии с моделями поведения. Изучение вариантов поведения сотрудников определяется целями и стратегией развития организации и проводится ее руководителями для формирования подразделений с требуемыми стандартами поведения.

Поведение клиентов. Клиенты – ключевая группа, ради которой, в конечном счете, и существует организация. В последнее время появился ряд исследований, посвященных поведению клиентов, их лояльности, формированию моделей их поведения.

Данная группа включает:

• непосредственно потребителей (пользователей) продукции и услуг (например, граждан, обратившихся в поликлинику за помощью);

• заказчиков – организации, которые приобретают услуги (например, местная администрация, которая финансирует эту поликлинику).

Поведение поставщиков – изучение перспективы работы с уже существующими поставщиками с учетом стратегии развития организации и наличия альтернативных вариантов на рынке.

Поведение акционеров – изучение поведения желающих вложить свои свободные средства в развитие организации, возможностей привлечения капитала.