4.Стратегический маркетинг. Концепции, задачи, методы и модели исследования.

Стратегический маркетинг– представляет собой постоянный и систематический анализ потребностей рынка, выводящий на разработку эффект товаров, предназначенныйх для конкретнх групп потребителе

-это методология и философия бизнеса, механизм программно-целевого опережающего управления, планирования, анализа ситуаций и стратегических ориентаций фирмы в системе рыночных отношений.

Стратегическийц маркетинг включает:

1. Исследовательскую функцию

2. Выбор концепции маркетинга

3. Стратегическое сегментирование рынка

4. Разработку нормативов конкурентоспособности Ко

5. Формирование общих стратегий Марк

6. Стратегич планирование инструментария маркетинга

Реализуя на разных рынках товар Ко может использовать разные концепции марк:

1.Производственная (совершенствование произ-ва)

2.Товарная (совершенствование товара)

3.Сбытовая (интенсификация усилий, где основной упор делается на сбыт и коммуникатив политику)

4.Традиционная Марк (мах ориентация на потребителей и нужды целевых групп)

5.Соц-этического Марк (учет интересов не только целевых групп но и общества в целом)

6.Взаимодействия (опирается на индивидуал подход к клиентам, установление долгосроч отношений)

Стратегический маркетинг решает следующие задачи:

·задание направления деятельности предприятия, формирование стратегии развития

·определение целей для каждого структурного подразделения, связанных с общими задачами предприятия

·обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля фирмы, т.е. лучшее понимание структуры маркетинговых исследований, предвидение требований потребителя, планирования продукции

·стимулирование координации усилий подразделений организации в различных направлениях

·повышение контролируемой доли на рынке

·установление цен с учетом условий конкуренции

·подержание репутации фирмы у потребителей

·выпуск продукции более высокого качества (характеристик).

стратегический маркетинг торговля планирование

И. Ансофф выделяет несколько моделей стратегического поведения фирмы:

- реакционная модель;

- специальное управление;

- долгосрочное планирование;

- стратегическое планирование.

Реакционная модельхарактеризуется как метод проб и ошибок. В условиях стабильности внешней среды руководство компании минимизирует стратегические изменения. В качестве примера приводится следующее высказывание Г. Форда: «Можете менять ее (модели-Т) цвет, как хотите, только чтобы она оставалась черной».

Когда в таких компаниях происходит падение ожидаемого объема прибыли, руководство обычно считает, что это связано с ошибками в оперативной деятельности (например, в ценовой политике) и пытается исправить их оперативными мерами (снизить цены).

Только когда предпринятые оперативные воздействия не приносят результата, руководство обращается к вопросам стратегии. Как правило, новая стратегия реализуется поэтапно.

Компании с реакционным стилем управления обычно избегают прерывистых стратегических воздействий до тех пор, пока не окажутся перед лицом неизбежного кризиса. Тогда начинается паника, лихорадочный поиск «рецептов».

Метод специального управленияхарактеризуется отсутствием централизованного, спланированного стратегического развития, однако при данном методе компании проводят постепенные стратегические перемены. Как правило, идеи таких перемен идут снизу вверх - из конструкторских подразделений и отделов маркетинга. Это обычно идеи по улучшению уже существующих продуктов. Они представляют собой логические этапы исторического развития фирмы.

В случае прерывистых изменений специальный менеджмент значительно отличается от реакционного. Менеджеры готовы к кризису до его наступления. Но поиск решений проводится так же – методом проб и ошибок, без какого-либо руководящего плана.

Специальное управление существовало на протяжении всего XX века. С 40-х годов оно превратилось в доминирующую модель поведения компаний, имеющих отделы исследований, разработок, маркетинга.

Специальное управление особенно эффективно, когда спрос и технологии на рынках сбыта фирмы развиваются постепенно, отсутствуют резкие стратегические изменения.

В 70-х годах появилась разновидность специального метода: управление по обстоятельствам. А в 80-х годах возник метод кризисного управления. Оба метода применимы тогда, когда развитие внешней среды происходит постепенно, но с периодическими скачками.

При планируемых моделях управления принятие стратегических решений основывается на четких прогнозах будущих тенденций, угроз и изменений среды. В таких моделях логика четко выражена.

Первой системой планирования, получившей широкое признание, было долгосрочное планирование, которое называют еще системой корпоративного планирования или планированием по прибыли. Долгосрочное планирование основано на предположении о постепенном логическом развитии окружающей среды. Поэтому долгосрочное планирование как нельзя лучше подходит для четкого и направленного постепенного стратегического развития, скоординированного между различными подразделениями фирмы.

Главное преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. Прежде всего выбирается новая логика будущего развития фирмы, то есть происходит формулирование стратегии.

Новая стратегия, которую планируется развить, внедрить и использовать, должна учитывать традиционно сильные стороны фирмы и тогда стратегическое планирование способно направлять будущее развитие компании.

На практике используются все названные модели стратегического развития. И все они могут приводить к успеху.