46. Товарно-рыночная оргструктура управления маркетингом.

Ее используют компании, производящие широкий ассор­тимент товаров, предназначенных для разнообразных рын­ков. Если, кроме того, в управлении маркетингом также используется функциональный подход, то получается орг­структура, являющаяся комбинацией двух предшествующих типов оргструктур управления маркетингом.

В идеальном случае в такой оргструктуре управления имеются конкретные специалисты, выполняющие опреде­ленные функции маркетинга для конкретных рынка и то­вара.

Главным достоинством (и в то же время недостатком) данного типа оргструктуры является четкое закрепление всех важнейших функций маркетинговой деятельности при менительно к конкретным рынкам и товарам за определен­ными исполнителями. Такая организация маркетинговой деятельности приводит к значительным затратам и чревата конфликтами. Лишь немногие компании придерживаются данной формы организации маркетинга.

47. Матричная оргструктура управления маркетингом.

Данный тип оргструктуры управления в наибольшей степени может использоваться на российских предприятиях при разработке и реализации маркетинговых программ.

Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем.

Руководителю программы по освоению какого-то рынка определенной продукции передаются от высшего руководи­теля предприятия необходимые полномочия по распоряди­тельству ресурсами, а также исполнителями мероприятий, составляющих программу. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушать сложив­шихся отношений в существующей линейно-функциональ­ной структуре предприятия, вводится институт ответствен­ных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители подразделений и групп, выпол­няющих самостоятельные задания по программе. Ответствен­ные исполнители находятся в двойном подчинении. По воп­росам содержания, сроков исполнения и результатов соот­ветствующих заданий и мероприятий они подотчетны руко­водителю программы.

Двойственность руководства, присущая оргструктуре уп­равления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если возникают сложности с вы­полнением программы, руководству предприятия бывает за­частую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия.

48. Управление по проекту.

По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т. е. конеч­ному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за по­лучение этих конечных результатов. Этого можно достиг­нуть с помощью традиционной структуризации по ассорти­ментам продуктов в рамках товарно-функциональной орг­структуры управления или создания чисто товарной оргст­руктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех со­трудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, после­продажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара.

Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе.

Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленче­ских кадров, работающих на подобных должностях.

Указанные недостатки в существенной мере преодоле­ваются в оргструктурах управления матричного типа