Лекции котова Теория Организации 2016 второй курс ФМе
.pdf
Распорядительство
3.Отдание распоряжений — «поддержание активности в среде персонала». Третья функция руководителя логически связана с двумя первыми. Работа должна начинаться с составления плана, определения целей организации. Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая достижению этих целей. Путем отдания распоряжений, поддерживающих активность персонала, организация должна быть приведена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения руководитель получает наилучший из возможных вариант выполнения задачи подчиненными. Организация выполнения задачи может осуществляться посредством примера,
знания о деле, знания о подчиненных, непрерывного контакта с персоналом, а также посредством поддержания широкого взгляда на управляющие функции. Таким способом руководитель поддерживает высокий уровень активности, используя формулирование миссии организации.
|
Власть – возможность влиять на поведение других. |
|
|
Типы власти: |
Формы влияния: |
- |
Основанная на принуждении; |
- Принуждение; |
|
Основанная на вознаграждении; |
- Убеждение; |
|
Должностная власть; |
- Участие сотрудников |
|
Власть авторитета. |
в управлении. |
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
Руководство
Власть посредством принуждения - это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив возможности удовлетворять потребности, или наложив взыскание. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.
Власть, основанная на вознаграждении - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
Должностная власть определяется существующей системой соподчинения и совокупностью функций, прав и обязанностей в структуре управления. Она заключается в предоставлении руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных актов, по принуждению подчиненных к их исполнению.
Власть авторитета. Авторитет - это положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений. Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
Координация
4.Координация — «работа вместе, в тесной взаимосвязи, объединив усилия и гармонически действуя». Распоряжение относится к взаимоотношениям между управляющим и подчиненными в рамках осуществления непосредственной задачи. Однако организации обладают разнообразным спектром задач для выполнения. Поэтому становятся необходимыми координация усилий, «спаянность вместе, единство и гармония деятельности и усилий». Это может быть достигнуто только путем постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч управляющего звена с персоналом.
Координация – обеспечение равномерного функционирования производства и устранение «узких мест»: выяснение причин отклонений от плановых заданий; определение состава дополнительных работ и резервов предприятия на их выполнение; распределение обязанностей и ответственности между руководителями различных уровней управления для устранения отклонений в ходе производства.
Регулирование – оперативное управление ходом производственного процесса на основе корректировки плановых заданий, нормативов, стандартов и соответствующего перераспределения ресурсов.
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
Координация
Координация на основе различных моделей делегирования полномочий:
1.MBE = Management by exception. Управление по принципу исключения; предполагает довольно высокую степень делегирования на каждый уровень менеджмента. Топ-менеджмент ограничивает свои решения чрезвычайными ситуациями, когда может вмешаться в процесс управления, осуществляемый нижестоящим менеджером (серьезные отклонения от целей организации в случае катастроф).
2.MBDR = Management by decision rules. Делегирование полномочий в соответствии с четко установленными правилами принятия решений. В принятии решений участвует несколько лиц, а правила остаются неизменными (характерно для немецких компаний).
3.MBD = Management by delegation. Менеджерам делегируются четко разграниченные сферы задач. Система, разработанная Р.Хёном, получила название гарцбургской модели управления (содержит более 200 правил).
4.MBO = Management by objectives. Управление через согласование целей. Совместно с руководством разрабатываются цели сотрудников в рамках их круга обязанностей, контролируется не процесс достижения цели, а результат. Степень достижения цели служит основной оценкой эффективности труда и установления уровня его оплаты.
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
Контроль
5.Контроль — «наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями». А.Файоль полагался на независимый, беспристрастный штатный отдел.
Контроль представляет собой систему наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям.
Критерии эффективности контроля:
-Стратегическая направленность;
-Своевременность;
-Непрерывность;
-Объективность;
-Системность;
-Гласность.
Виды контроля:
1.Предварительный – контроль ресурсов; проводится в целях предупреждения неверных или необоснованных решений.
Текущий – контроль выполнения задач; проводится с целью своевременного выявления отклонений от плановых заданий.
Заключительный – контроль достижения результата; проводится для проверки правильности выполнения решения.
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
АЛГОРИТМ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЯ
Планирование: Цели и стратегические планы
Этап 1: Определение стандартов
Определите
показатели
Этап 2: |
Этап 3: |
Сравнение результатов |
Действия |
со стандартами |
|
Да не
Нет
Да
стандартами |
сотрудникам |
отклонения |
|
Нет
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
Контроль
Действия руководителя в результате контроля:
1.Ничего не предпринимайте. Основная цель – добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигнуты, лучше всего ничего не предпринимать.
2.Устраните отклонения. Цель – понять причины отклонений и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Корректировка может быть достигнута путем улучшения значений внутренних переменных факторов, усовершенствования функций управления или технических процессов.
3.Пересмотр стандартов. Цель – приведение в соответствие точек контроля (показателей результативности) и критериев оценки с планом предприятия. Нереалистичность стандартов может быть симптомом возникновения проблем в системе контроля или планирования.
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
Контроллинг
Контроллинг – система управления достижением целей на предприятии на основе координации и рационализации управленческой деятельности, создания системы информационной и консультационной поддержки управленческих решений. В англоязычных странах применяется термин «управленческий учет» (managerial accounting). Термин «контроллинг» пришел в Россию из Германии.
Цели контроллинга – снижение финансовых потерь; своевременная адаптация предприятия к изменениям во внутренней и внешней среде; сохранение и эффективное использование всех ресурсов и потенциала предприятия.
Структура контроллинга включает: установление целей, планирование, управленческий учет, коммуникации, мониторинг, контроль, анализ планов, результатов и отклонений.
В процессе контроллинга определяются эффективность и целесообразность использования ресурсов для достижения поставленных перед организацией задач, альтернативы возможных действий.
Виды контроллинга:
-Стратегический;
-Оперативный.
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
Контроллинг
Стратегический контроллинг оценивает: ход реализации стратегии; возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии; принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных целей и миссии организации. Охватывает 4-5-летний период.
Цель – обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе, проведение антикризисной политики, поддержание потенциала успеха, отслеживание движения предприятия к стратегической цели.
Методы: SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси; анализ конкуренции (5 сил Портера); кривая опыта и ее эффект; анализ потенциала предприятия; сценарный метод.
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.
Контроллинг
Оперативный контроллинг оценивает эффективность отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями.
Цель – создание системы управления по достижению текущих целей предприятия, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль, обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия.
Методы: CVP-анализ (анализ соотношения «затраты (Cost) – объем (Volume) – прибыль (Profit)»), АВС-анализ (анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход), XYZ-анализ, анализ структуры объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, анализ скидок, функционально-стоимостной анализ и т.д.
Автор: к.э.н., доцент Котова Л.Р.