Вопрос 21.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ КАК МЕТОД РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ.

Возможность объединить планирование и контроль в области человеческих ресурсов.

Как способ мотивации, который помогает преодолеть отрицательные воздействия

контроля человека.

4 Этапа:

1. ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ.

После долгосрочных и краткосрочных целей для высшего руководства, эти цели

формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке.

Подчиненные руководители должны вырабатывать свои собственные цели (основывая

их на целях своих начальников), которые должны способствовать достижению

целей их начальников. Однако руководители высших уровней имеют больше

возможностей повлиять на то, какими будут их цели.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ.

Оценка практической возможности достижения целей.

Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

Облегчение поиска лучших и эффективных путей достижения целей.

Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных

планов и ресурсов.

Выявление непредвиденных обстоятельств

6 Стадий планирования:

1. Определение основных задач и мер.

2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности (создание

календарного плана выполнения операций в надлежащей последовательности).

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих

полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой операции.

5. Определение ресурсов для каждой операции.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий.

3. ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА.

Наступает после установленного периода времени. Его задача – определить

степень достижения целей, выявление проблем, помех, личных потребностей,

вознаграждение за эффективную работу.

Сравнение результатов работы с целями используется в качестве механизма

обратной связи для корректировки стратегии. Должно проводиться непрерывно и

охватывать все уровни.

Оценка осуществляется по критериям: качественным и количественным.

Качественные критерии: расширение объема услуг клиентам, углубление знания

рынка.

Количественные критерии: текучесть кадров, курс акций, чистая прибыль.

Эффект от оценки, если широко применяются стандартизированные критерии.

4. КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ.

После установления причины, по которой не достигнута цель (работник,

структура, задачи или технология) применяются меры для корректировки

отклонения. Изменение одного из факторов с учетом воздействия, которое окажет

это изменение на другие аспекты организации.

Вопрос 22.

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

Организация – это процесс создания структуры системы, которая дает

возможность людям эффективно работать вместе для достижения ее целей.

Организационный процесс:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие

направлениям деятельности Разделение видов деятельности на те, которые должны

выполняться линейными подразделениями, и те, которые должны выполняться

штабными подразделениями организации.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей.

Связывает высшие и низшие звенья уровней управления и обеспечивает

возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководством устанавливаются отношения между

уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на

себя ответственность за их выполнение.

С делегированием связаны концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование связано с мотивацией, влиянием и лидерством.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за

их удовлетворительное решение.

Полномочия всегда ограничены: их пределы определяются политикой, процедурами,

правилами и должностными инструкциями. Пределы полномочий расширяются в

направлении более высоких уровней.

Линейные полномочия – те, которые передаются непосредственно от начальника к

подчиненному. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней

управления организации.

3. Определение должностных обязанностей, как совокупности

определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Организационные структуры основываются на планах, поэтому изменение в планах

может потребовать изменений в структуре.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и

направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Классическая концепция передачи полномочий – от высших уровней низшим

уровням организации.

Концепция принятия полномочий: полномочия – это информация

(приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и

определяет, что он обязан делать в рамках задач организации.

Штабные полномочия:

- рекомендательные полномочия

- обязательные согласования

- параллельные полномочия (право отклонять решения линейного руководства,

система контроля для предотвращения грубых ошибок и уравновешивания власти

- линейные полномочия внутри аппарата

- функциональные полномочия.

Административный аппарат (штаб):

консультативный – консультирование линейного руководителя специалистами в

области их знаний;

обслуживающий – предоставление для руководства информации при принятии решений;

личный аппарат – секретарь или помощник.