Этапы мыслительно-речевой деятельности участников «мозговой атаки»:

1. Руководитель определяет сущность проблемы и предлагает участникам назвать максимально возможное количество способов её решения (подходов).

2. Фиксируются все предложения. После коллективного обсуждения остаются 2-3 из них, признанные наиболее перспективными. Они и подлежат развитию, обоснованию.

3. Все участники делятся на так называемые «малые группы» (3-5 человек) в соответствии с тем, обоснованием какой идеи-предложения хочет заняться каждый участник.

Дополнительно создаётся группа «аналитической оценки» предлагаемых решений, фиксирующая ход работы и обобщающая её результаты.

4. В рамках каждой из «малых групп» идёт активное обсуждение и обоснование одного из выдвинутых предложений-подходов. В группе появляется коммуникативный лидер, организующий обсуждение. Все аргументы фиксируются, располагаются по степени важности.

5. На общее обсуждение каждая «малая группа» выносит суммарную аргументацию возможностей «своего» подхода: лидер группы кратко называет подобранные аргументы.

6. Группа «аналитической оценки» предлагает возможную систематизацию выдвинутых предложений: по какому признаку можно объединить принципы подхода к решению проблемы, аргументы, выдвинутые разными группами, что заслуживает особого внимания (идёт тщательный отбор).

7. Деструктирование отобранных наиболее перспективных предложений: их оценка с позиций реализуемости, выявление всех «минусов», предвидение возможных препятствий. Так в рабочей критике выявляются и фиксируются сильные стороны намечаемого пути решения проблемы.

8. Группа «аналитической оценки» подводит итог высказанным критическим замечаниям, обобщает те положения, (подходы, факторы, условия), которые не были отвергнуты.

Двусторонние деловые переговоры

В коллективном деловом общении двух и более сторон возникают дополнительные сложности в поисках и принятии взаимоприемлемых решений обсуждаемой проблемы.

Почти любая из ситуаций таких переговоров чревата конфликтами, грозящими дестабилизировать обстановку. Идёт ли речь о деловом партнёрстве (доля вклада и доля прибыли, распределение рабочих функций и пр.), об условиях поставки (степень выгоды для заказчика и поставщика) – в этих и других ситуациях обязательно столкнутся разные интересы сторон.

Следует иметь в виду, что переговоры – это не театр военных действий, поэтому недопустимо начинать переговоры с настроением одержать верх над противником. Это никому ничего не дает.

Если одна из сторон в ходе борьбы одерживает окончательную и решительную победу над другой, то победитель получает все, чего он добивался, а проигравший попадает в унизительное положение. Подобное решение проблемы, как правило, оказывается неустойчивым. Через определенное время проигравший вновь начинает «наступательные действия» для изменения ситуации.

«При правильном ведении переговоров побеждает каждый участник, выигрывают все», – утверждает Дж. Ниренберг, автор книги «Гений переговоров». Главное в успешных переговорах – это не утверждение собственной позиции, а удовлетворение взаимных интересов.

К сожалению, в переговорах нередко приходится сталкиваться с неумением, а порой и явным нежеланием считаться с интересами партнеров, с непониманием того, что только общая выгода, взаимоприемлемый компромисс является условием дальнейшего успешного сотрудничества. Примечательно в этом отношении рассуждение профессора Йоркского университета в Канале Р. Петерсона: «Когда два западных бизнесмена обсуждают деловые предложения, они рассуждают так: мы объединяемся, чтобы увеличить размеры пирога, и тогда каждый получит большой кусок. У советских – психология другая. Они полагают, что размер пирога определен заранее и задача – оттяпать себе кусок побольше».

Залогом успешного проведения переговоров является хорошая подготовка к ним.

Подготовительный этап включает в себя отработку как организационных моментов, так и содержательной стороны переговоров.

В процессе организации переговоров необходимо решить, кто будет принимать участие в переговорах, кто возглавит делегацию, как распределить обязанности между членами делегации. Нужно определить место, время встречи, составить программу переговоров, уточнить регламент работы, подготовить помещение, оборудовать рабочие места, дать поручение сотрудникам, обслуживающим переговоры, и т. д.

В каждом конкретном случае перед организаторами возникает вопрос, использовать ли в переговорах команду или одного участника. Это зависит от многих факторов: предмета переговоров, их значимости, предстоящих трудностей, условий работы, наличия времени и т. п.

При решении вопроса следует учитывать преимущества того и другого варианта. Если переговоры ведутся одним участником, к числу их достоинств относятся следующие моменты:

а) предотвращение направления вопросов от противной стороны на наиболее слабого члена команды или создание разногласий внутри членов команды; б) полная ответственность ложится на плечи одного человека; в) предотвращается ослабление заявленных позиций из-за разногласий мнений между членами команды; г) обеспечивается возможность принятия решений на месте.

В большинстве случаев переговоры ведутся командой, которая добивается положительных результатов благодаря тому, что:

а) в команде используются люди различных специальностей, они могут скорректировать неправильное восприятие фактов; б) появляется возможность взвешивания и согласования мнений; в) можно выставить другой стороне более широкую оппозицию; г) способный лидер команды может использовать различных членов команды как исполнителей для того, чтобы добиваться уступок, или для того, чтобы не позволять делать уступки (подобный подход называется «я должен проконсультироваться по этому поводу с моим партнером»).

Для участников переговоров далеко не безразлично, где проводятся переговоры – в собственном офисе или на территории оппонентов. При определении места встречи нельзя забывать о выигрышных моментах обеих ситуаций. Вот что по этому поводу пишет Дж. Ниренберг: «Если встреча проводится на вашей площадке, у вас будут следующие преимущества: 1) вам предоставляется возможность получить одобрение у своего руководства но вопросам, которые вы ранее не предвидели; 2) это не дает возможности противной стороне преждевременно завершить переговоры и уйти, что они могли бы сделать, находясь в своем собственном офисе; 3) вы можете заниматься и другими делами и иметь под рукой собственные средства производства; 4) это предоставляет вам психологическое преимущество из-за того, что противная сторона пришла к вам; и 5) это экономит время и деньги на поездку.

Перемещение переговоров на территорию оппонента также имеет свои выгоды: 1) можно посвятить все время именно переговорам, без отвлечений и прерываний, которые могут возникнуть в вашем офисе; 2) можно «придерживать» информацию, заявляя, что в данный момент она у вас отсутствует; 3) у вас будет возможность зайти к кому-нибудь из руководства противной стороны; 4) бремя подготовки хозяйственных дел будет лежать на оппоненте, и оппонент не будет свободен от других своих обязанностей.

Если ни одна из этих альтернатив не кажется удовлетворительной, можно встретиться с оппонентом на нейтральной территории».

На подготовительном этапе особое внимание нужно уделить содержанию предстоящей встречи, т. е. проанализировать проблему, досконально изучить состояние дел, четко сформулировать цели и задачи переговоров, выработать общую позицию команды, определить собственный взгляд на предмет обсуждения, подобрать убедительные аргументы, найти возможные варианты решения, подготовить предложения, составить необходимые документы и т. д.

На первый план выдвигается задача сбора необходимой информации по теме. Информация – это самое эффективное орудие, самое ценное достояние в любых переговорах. Поэтому начинать переговоры рекомендуется только в том случае, когда есть уверенность, что вы знаете по данному вопросу больше своего оппонента. Для успешных переговоров также очень важно хорошо изучить и самого оппонента.

«Все переговоры имеют целью выявить человека или воздействовать на него, – утверждает английский философ Френсис Бекон в своем эссе «О переговорах». – Если хочешь воздействовать на кого-либо, надо знать его натуру и склонности, чтобы подчинить его; или его слабые места, чтобы застращать его; или же тех, кто имеет на него влияние, чтобы руководить им через них. Когда имеешь дело с хитрецами, надо при истолковании их речей не упускать из виду их целей; с такими лучше говорить мало и говорить такое, чего они менее всего ожидают. В трудных делах нельзя ожидать немедленных результатов, следует подготовлять их и давать им созреть постепенно». Нежелание собрать информацию о людях, с которыми предстоит вести диалог, является наиболее распространенной ошибкой, которую многие допускают на этапе подготовки к переговорам.

Необходимо выяснить, что является существенно важным для партнера по переговорам, каковы его ценностные ориентиры, жизненные цели, какую выгоду он может и хочет извлечь из предстоящей встречи и т. п. Известно, что многие люди делают только то, что в той или иной степени соответствует их собственным интересам. Собирая информацию, целесообразно поинтересоваться прошлым оппонента, ознакомиться с результатами его настоящей деятельности, навести справки о его предыдущих успехах и неудачах, личных вкусах и слабостях, взаимоотношениях с начальством, коллегами и т. д.

Рассказывают, что когда президент Кеннеди готовился поехать в Вену для своей первой встречи с Хрущевым, он поставил для себя задачу изучить все речи и публичные выступления Хрущева. Кроме того, он изучил другие материалы, в том числе о его пристрастиях в еде и музыке. Как видим, чрезвычайная важность встречи потребовала тщательного исследования всех деталей и подробностей, касающихся партнера по переговорам.

Таким образом, собранная добротная и объективная информация, компетентность участников переговоров в данной области помогут добиться нужных результатов. Поэтому не следует жалеть времени на подготовку к переговорам, необходимо тщательно продумывать все тонкости и детали предстоящего обсуждения, подобрать возможные аргументы для обоснования своей позиции, наметить, как лучше использовать те или иные приемы воздействия на оппонента.

После подготовительного этапа наступает самая ответственная стадия – собственно переговоры, реальная встреча всех участников. О специфических особенностях непосредственного взаимодействия на переговорах, в частности международных, интересно рассказывает в своей книге «Азбука дипломатии» А. Ковалев: «А сегодня-завтра снова заседания, снова беседы и встречи. На них надо занять позицию, высказать соответствующие соображения. Придется выступать по ходу заседания, без заранее составленного текста. Просто надо будет попросить слово у председательствующего, нажать на зеленую кнопку и высказать в микрофон мнение делегации: согласие, полусогласие, оговорки, сомнения, возражения. Разумеется, сделать это следует аргументированно, корректно. А эти высказывания синхронно переводятся на остальные рабочие языки. Их слушают другие делегации, на них отвечают. И снова надо... находить дополнительные аргументы и обоснования, парировать заявления оппонентов, вносить предложения».

Остановимся на некоторых моментах, непосредственно связанных с переговорным процессом.

Практика и опыт проведения самых разнообразных переговоров как в нашей стране, так и за рубежом позволили отработать наиболее оптимальную модель процесса переговоров. Назовем ее основные структурные элементы: 1) Приветствие участников, представление сторон друг другу; 2) Изложение проблем и целей переговоров; 3) Диалог участников, включающий в себя уточнение, обсуждение и согласование позиций, выяснение взаимных интересов; 4) Подтверждение итогов и принятие решений; 5) Завершение переговоров.

Остановимся на некоторых моментах, тесно связанных с переговорным процессом.

Типы совместных решений. Выделяются три типа совместных решений участников переговоров: 1) компромиссное, или «серединное решение; 2) асимметричное решение, относительный компромисс; 3) принципиально новое решение, «снятие» основных противоречий.

Компромисс – это соглашение на основе взаимных уступок. Компромиссное решение возможно только тогда, когда стороны готовы пойти навстречу друг другу и удовлетворить хотя бы часть взаимных интересов. При этом надо иметь в виду, что требования сторон должны носить законный характер и уступки быть равноценными. Рекомендуют учитывать «поле интересов»: делая большие уступки по менее значимому для себя вопросу, но более значимому для оппонента, участник переговоров получает больше по другому вопросу, который представляется ему наиболее важным. В результате происходит «размен» уступками на переговорах. Компромиссное решение является наиболее типичным на различных переговорах.

Суть асимметричного решения заключается в том, что уступки одной стороны значительно превышают уступки другой, но оппонент вынужден соглашаться с этим, в противном случае он потеряет ещё больше. Фактически такие решения закрепляют с помощью переговоров поражение какой-либо стороны.

Эффективное средство «снятия» существующих противоречий это нахождение принципиально нового решения, нестандартный подход к рассмотрению проблемы. Иногда кажется, что переговоры зашли в тупик. Но какими бы безнадежными они ни казались сначала, всегда можно найти выход из положения, если творчески подойти к делу.

Помочь в таких переговорах, по мнению американских специалистов Р. Фишера и У. Юри, может так называемая стратегия прорыва. Она основана на уважении к оппоненту. Важно не заставлять его принимать решение, а дать возможность самому сделать свой выбор. Для этого нужно соответствующим образом изменить обстановку, другими глазами посмотреть на ситуацию, трансформировать переговоры, превратить противника в партнера по конструктивным переговорам и т. п. Во время Гражданской войны в Америке Авраам Линкольн выступил с речью, в которой сочувственно отозвался о мятежниках-южанах. Пожилая дама, ярая юнионистка, обвинили его в том, что он с симпатией говорит о врагах, вместо того чтобы уничтожать их. Его ответ стал классическим: «Отчего же, мадам, – отвечал Линкольн, – разве я не уничтожаю врагов, делая их своими друзьями?».

Приведем еще одну поучительную притчу из книги У. Юри «Преодолевая «нет» или переговоры с трудными людьми». Один человек оставил в наследство трем сыновьям семнадцать верблюдов. Половина верблюдов должна была отойти старшему сыну, треть – среднему, а девятая часть – младшему. Братья принялись делить наследство, ну не смогли договориться, ведь семнадцать не делится ни на два, ни на три, ни на девять. В конце концов сыновья обратились за советом к мудрой старухе. Обдумав положение, она сказала: «Поглядим, что выйдет, если вы возьмете моего верблюда». Таким образом, у сыновей оказалось восемнадцать верблюдов. Старший сын забрал свою половину, т. е. девять. Средний сын взял треть, т. е. шесть. А младший получил девятую часть – двух верблюдов. Девять, шесть и два в сумме дают семнадцать. Один верблюд оказался лишним. Они вернули его мудрой старухе.

«Как и задача с семнадцатью верблюдами, – пишет Юри, – переговоры могут казаться безнадежными. Тогда, подобно мудрой старухе, вам надо отступить в сторону, посмотреть на проблему под свежим углом зрения и найти восемнадцатого верблюда».

Тактические приемы. В процессе ведения переговоров рекомендуется использовать разнообразные тактические приемы, которые помогают участникам в повышении продуктивности разговора. Эти приемы широко известны, активно применяются на практике, описаны в методической литературе.

Приведем принятую классификацию тактических приемов:

А. Приемы, имеющие широкое применение на всех этапах

Уход. Этот прием связан с закрытием позиции. Например, оппонент просит отложить рассмотрение вопроса, перенести его на другую встречу. Уход может быть прямым (открыто предлагается отложить данный вопрос) или косвенным (ответ звучит неопределенно; вопрос не замечается и т. п.).

Затяжка. Одна из сторон по различным соображениям пытается затянуть переговоры. Представляет серию различных видов «уходов».

Выжидание. Участники стараются сначала выслушать мнение оппонента, а затем уже формулировать собственную позицию.

Выражение согласия. Оппонент стремится подчеркнуть общность с уже высказанным мнением партнера.

Выражение несогласия. Оппонент дистанцируется от высказывания партнера.

Салями. Суть приема – медленное приоткрывание собственной позиции с целью затянуть переговоры, получить как можно больше информации от другой стороны.

Б. Приемы, относящиеся ко всем этапам, но имеющие свою специфику в применении на каждом из них:

Пакетирование. Несколько вопросов предлагаются к рассмотрению в виде «пакета, т. е. обсуждаются не отдельные вопросы, а их комплекс. В «пакете» могут быть увязаны привлекательные и непривлекательные для оппонента предложения. Чаще всего такие «пакеты» используются в рамках торга. «Пакет» может представлять собой и размен уступок оппонентов друг другу при совместном решении проблемы.

Выдвижение требований в последнюю минуту. Один из участников выдвигает новые требования в самом конце переговоров, когда все вопросы уже решены. Если другая сторона стремится сохранить достигнутое, то она может согласиться и пойти на уступки.

Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов. Начинать переговоры рекомендуется с более легких вопросов. Прием ориентирован на совместный с партнером анализ проблемы.

Разделение проблемы на отдельные составляющие. Прием предполагает отказ от попыток решения проблемы сразу целиком.

В. Тактические приемы, применяемые на определенных этапах переговоров