7.Команда и командообразование

Команда в менеджменте(Маленков) – специально созданная группа людей, объединяющая менеджеров, специалистов и исполнителей различных подразделений компании(включая при необходимости ведения по контрактам и сторонних специалистов) для срочного решения сложных системных проблем развития, затрагивающих самые разные аспекты её деятельности в том числе различные проекты, выходящие за рамки отдельного подразделения.

Команды создаются для решения не текущих производственных проблем, а для проблем носящих многоцелевой и межфункциональный характер, а так же для критических ситуаций.

Главное назначение команды: интеграция внутренних интеллектуальных организационных и других ресурсов, использование внутренних резервов, которые другими административными методами не вовлечь в управление.

Для создания каждой команды необходимые условия:

- конкретность и общность комплекса целей

- ограниченное количество участников

- сильные индивидуальные и групповые стимулы

При формировании команды главная задача: эффективно решить проблему. Для этого часто вводят сотрудников с противоположными личностными характеристиками. Компетентность и квалификация которых необходимы для решения проблем.

Виды команд в менеджменте.(по организационно – управленческому критерию)

1. Рабочие команды(РК)

Цели: проектируют, производят и поставляют какой либо продукт ил предоставляют какую либо услугу внутренним или внешним потребителям.

Состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продуктов, продажами, обслуживанием потребителей выполнением работ, повышающих ценность продукта.

Типы команд: производственные, по разработке новых продуктов и предложений, консультативные, команды продаж и обслуживания.

2. Команды повышения эффективности(КПЭ)

Цели: дают рекомендации, относительно изменений, которые следует совершить в организации, в осуществляемых её процессах или технологиях для того, чтобы повысить качество, снизить издержки или улучшить своевременность поставок, продуктов и услуг

Состав: набирают из одной или нескольких рабочих команд.

Типы команд: по осуществления проектов, по проведению аудиторских проверок, по повышению качества, оперативные группы, совершенствования процессов.

Отличие от первого вида команд: являются временным образованиями, их создают для работы над проблемой или проектом, а после расформировывают.

3. Интегрирующие команды.(ИК)

Цели: обеспечивают координацию работы в пределах одной организации.

Состав: связывают 2 или несколько взаимозависимых команд, занимающихся решением одной задачи. Например, обслуживание одного крупного клиента, одного рынка обслуживания или одной зоны оказания услуг или работой на одной производственной линии. Пример: управленческие команды.

Особенность ИК: выступают в роли звеньев, связывающих рабочие команды и КПЭ и как правило состоят из членов этих взаимозависимых команд. Пример: инженеры – программисты из команды по разработки могут быть членами интегрирующей команды, созданные для координации усилий 2 групп разработчиков.

РК и КПЭ могут быть функциональными(контроль за качеством, команда по маркетингу, закупкам и т.д) и межфункциональными( работники группируются по проектам и процессам в их состав входят люди разных специальностей).

Эффективность команды.

3 аспекта эффективности в менеджменте:

1. Численный аспект(какое число людей является оптимальным для достижения эффективности).

2 подхода:

Фредерик Лолер: 5-9 человек и не больше 15. В промышленном производстве 25 -30, если того требуют задачи.

Паркер: оптимальный размер 4 -6 человек, а 10 -12 предел, при котором возможно сохранение эффективности.

Показатели, которые ухудшаются по мере увеличения команды по Паркеру:

- производительность команды

- ответственность её членов

-участие и доверие

2. Временной

Повышения эффективности нельзя ожидать раньше чем через 18 месяцев, т.к формирование команды это процесс.

3. Организационный

Стадии развития команды по Шолтесу(«The team handbook» 1999):

1. Формирование – период эмоционального возбуждения, изучение друг друга и отчасти деятельности. Чувство неуверенности, озабоченности. Самооценка себя и оценка других.

Чтобы успешно провести команду через эту стадию необходимо предпринять:

- помочь членам команды познакомится друг с другом

- дать команде четкое направление и ясную цель

- вовлечь членов команды в разработку планов, уточнения ролей и определение способов совместной работы.

-предоставить команде информацию, необходимую для работы

Низкая эффективность

2. Преодоление шторма – теряют терпение из-за отсутствия успехов, неудобство от совместной работы, а так же от понимания того, что в команде достичь результатов труднее, чем казалось в начале. Формируются подгруппы, между ними происходят стычки. Команда борется за определение миссии, своих целей, ролей и соглашений относительно того, как совместно работать.

Производительность то падает, то возрастает.

Чтобы преодолеть эту стадию необходимо:

- решить вопросы власти и полномочий.

- разработать и реализовать соглашений о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения

-адаптировать роль руководителя таким образом, чтобы команда могла стать более независимой.

-поощрять членов команды, принимать на себя всё большую ответственность и новые обязательства.

3. Возвращение к норме

Дела неожиданно улучшаются, но производительность остается невысокой. Команда вырабатывает основные правила или нормы, регулирующие совместную работу. Люди перестают рисоваться друг перед другом, понимают, что их сила в единстве, ощущают свою принадлежность к команде, начинают привязывать друг в другу, гордиться тем, что являются частью организма, крепнет доверие, соперничество переходит в сотрудничество, возникает чувство коллективной общности.

Как пройти через эту стадию:

-в полной мере использовать навыки, знания и опыт членов команды.

- поощрять людей уважать друг друга и отвечать уважением на уважение.

- призывать людей засучить рукава и сотрудничать.

4. Нормальная или оптимальная деятельность

Наступает прорыв. Люди достигли согласия в вопросах о том, что такое команда. Группа выработала правила процедуры общения, разрешения конфликтов, распределения ресурсов и начинает применять эти нормативы в группе. Команда достигла уверенности и начинает гордиться своими достижениями. Работа эффективна.

Как пройти эту стадию:

-обновить методы и процедуры, обеспечивающие сотрудничество

-помочь команде понять способы управления изменениями.

-выступать представителем и защитником команды в отношениях с другими группами и посторонними людьми.

- отслеживать ход работы и отмечать успехи.

Таким образом можно выделить порядок действий, необходимых для построения команды:

1. Отобрать подходящих сотрудников

2. Отрегулировать численность команды

3. Определить совместно цели и задачи

4. Объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды

5. Договориться совместно о групповых нормах

6. Помочь членам команды узнать друг друга получше.

7. Обучить членов команды

8. Установить систему контроля и поощрять самоконтроль

9. Обеспечить поддержание командного духа.

10. Заменять члены команды, которые не захотят или не смогут даже после обучения действовать в соответствии с разумными стандартами и согласованными правилами.

Наравне с численно – временным аспектом, выделяют качественные характеристики эффективной работы команды. По мнению Файбушевича к ним относятся:

1. Удовлетворение личных интересов команды

2. Успешное взаимодействие в команде

3. Решение поставленных перед командой задач.