20.Вибір оптимальної стратегії.

Під час вибору варіанта стратегії організації береться до уваги значна кількість чинників щодо самої організації, а також середовища, в якому вона працює. Серед основних факторів, які стосуються безпосередньо організації, слід назвати такі:

■ Цілі організації, в яких відображається, до чого прагне підприємство.

■ Пріоритети, інтереси вищого керівництва суттєво впливають на вибір стратегії.

■ Стратегічний потенціал організації є одним із найважливіших моментів у виборі стратегії.

■ Розмір організації істотно впливає на вибір стратегії, оскільки саме залежно від цього чинника, а також галузі, в якій діє організація, визначається модель поведінки стосовно конкурентів і враховуються обмеження, пов'язані зі специфікою галузі.

■ Конкурентні переваги організації. Урахування конкурентних переваг при виборі стратегії — це основа для ефективної конкуренції у довгостроковому періоді.

■ Стадія життєвого циклу підприємства (продукції).

■ Фінансові ресурси організації також впливають на вибір стратегії, оскільки будь-які стратегічні зміни (розробка нових продуктів, перехід до нової галузі, вихід на зовнішній ринок, розширення збутової мережі) потребують значних фінансових витрат.

■ Ступінь залежності від зовнішнього середовища відіграє значну роль у виборі стратегії.

■ Зобов'язання організації за попередніми стратегіями.

■ Фактор часу обов'язково береться до уваги у виборі стратегії.

■ Привабливість стратегічної зони господарювання.

Неможливо приймати рішення щодо майбутнього варіанта стратегії організації, не усвідомивши, якої стратегії дотримується організація тепер. Визначаючи вид нинішньої організації, враховують такі зовнішні та внутрішні фактори:

• широту діяльності організації;

• різноманітність продукції (послуг), шо виготовляється;

• загальний характер і природу купівель та продаж організацією частин своєї власності;

• структуру та спрямованість діяльності організації за останній період;

• можливості, на які орієнтувалася фірма у своєму розвитку;

• рівень і ступінь концентрації уваги на НДДКР;

• стратегії окремих функціональних сфер (виробництво, кадри, фінанси, маркетинг, НДДКР).

На практиці організація може водночас реалізовувати кілька стратегій. Це особливо характерне для широко диверсифікованих організацій.

В межах базової стратегії організація може вибрати один із кількох напрямів дій, що називаються стратегічними альтернативами.

21.Стратегічний контролінг.

Система контролінгу – являє собою синтез елементів обліку, аналізу,

контролю, планування реалізація яких забезпечує виробітку альтернативних

підходів при здійсненні оперативного та стратегічного управління

процесом досягнення кінцевих цілей та результатів діяльності

підприємства.

Виходячи з вищенаведеного можна вважати, що система управлінського

(внутрішноьогосподарського) обліку відобржає всі ознаки

обліковоаналітичної системи і може ідентифікуватися як система

контролінгу.

Основна мета контролінгу – забезпечення прибутковості та ліквідності

підприємства шляхом виявлення причинно-насллідкових зв’язків при

зіставленні виручки від реалізації продукції, робіт, послуг та затрат, а

також прийняття заходів з регулювання відхилень, що виникли, та

оптимізації цього співвідношення (затрати-прибуток).

Функції контролінгу:

Інформаційна

забезпечення інформацією, необхідною для поточного планування, контрорлю

і прийняття оперативних управлінських рішень керівників в усіх рівнях

управління підприємством.

Комунікаційна

Формування інформації, яка є засобом внутрішнього комунікаційного

зв’язку між рівнями управління і різноманітними структурними

підрозділами одного рівня

Контрольна

Оперативний контроль і оцінка результатів діяльності внутрі підрозділів

і підприємства вцілому в досягненні поставленої мети підприємства.

Проявляється при співставленні планових та фактичних показників для

виміру та оцінки ступеня досягнення мети, встановлення допустимих

границь відхилень від заданих параметрів, інтерпритація причин відхилень

та розробка пропозицій щодо їх усунень чи зменшення.

Аналітична

Розробка основних підконтрольних показників, визначення ступеню впливу

різних факторів на велечини кінцевого результату, розробка заходів по

усуненю відхилень, що мали місце, чи які можуть мати місце в

майбутньому, розрахунок та доцільність тієї чи іншої комерційної угоди.

Прогнозна

Перспективне планування і координація розвиткук підприємства у

майбутньому на основі аналізу та оцінки фактичних результатів

діяльності.