53.Стратегічний аналіз витрат.

Одним з найбільш красномовних показників стратегічного положення фірми є конкурентоздатність її цін і витрат стосовно конкурентів.

Для того щоб компанія була конкурентоздатною, її витрати мають приблизно відповідати витратам конкурентів. Чим більше вони їх перевищують, тим уразливішою стає позиція компанії на ринку.

Стратегічний аналіз витрат зосереджує увагу на зіставленні витрат фірми та її конкурентів.

Найважливішим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, що визначає діяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, маркетингу, доставки і підтримки продукту чи послуги.

Основна діяльність:

1) матеріально-технічне забезпечення; 2) виготовлення; 3) доставка товару до споживача; 4) продажі і маркетинг; 5) обслуговування (сервіс).

Допоміжна діяльність:

1) розвиток досліджень і розробок продукції, технологій і систем; 2) управління людськими ресурсами; 3) загальне управління.

Витрати фірми при виконанні кожної дії можуть бути збільшені чи скорочені під впливом 2 типів факторів:

1 - структурних ; 2 - виконавчих.

Ланцюжок цінностей компанії:

1 - дозволяє визначити основні види діяльності, що створюють цінність для споживача, і допоміжні види діяльності;

2 - є засобом для стратегічної оцінки зв'язку між видами діяльності, здійснюваними усередині фірми та за її межами, що важливо для розробки стратегії, а також для визначення того, як можна розвити існуючі переваги;

3 - є інструментом для розуміння структури витрат фірми і того, як вони зростають і знижуються в залежності від виду діяльності й усередині самих видів діяльності.

Конкурентоздатність компанії з погляду витрат залежить не тільки від внутрішньо-фірмових витрат (власного ланцюжка цінностей фірми), але і від витрат у ланцюзі цінностей постачальників і дистриб'юторів (вони можуть мати надмірно високий рівень витрат чи розмір прибутку, що піддає ризику конкурентоздатність компанії, навіть якщо усередині самої фірми витрати на її господарську діяльність досить конкурентоздатні).

Порівняльна оцінка витрат компанії і витрат її конкурентів, а також фірм, що досягли кращих результатів, дає ясну картину конкурентоздатності компанії по витратах.

Стратегічні дії з усунення недоліків, пов'язаних з високими витратами, мають реалізовуватися в тих 3 ланках ланцюжка цінностей, де ці недоліки виникають:

1 - у частині, пов'язаній з постачальниками;

2 - з діяльністю усередині компанії;

3 - з оптовими чи роздрібними торговцями.

Аналіз ланцюжка цінностей - могутній управлінський інструмент для визначення того, які види діяльності в ланцюжку потенційно мають конкурентну перевагу.

54. Стратегічне планування на роздрібному торговельному підприємстві.

Питання «Стратегічне планування на роздрібному торговельному підприємстві» досліджено багатьма авторами, які дане питання висвітлюють так:

Стратегічне планування діяльності підприємств торгівлі включає: 1) аналіз і оцінка ситуації; 2) визначення стратегічних можливостей (спроможності); 3) оцінка стратегічних альтернатив; 4) визначення конкретних цілей та завдань; 5) оцінка діяльності та внесення коректив.

Метою оцінки ситуації є визначення: а) можливостей здійснення торгівлі; б) потреба споживачів на різних ринках; в) можливостей підприємства для задоволення потреб споживачів.

Аналіз і оцінка ситуації складається із трьох елементів: 1) оцінка (аналіз) привабливості роздрібних ринків на яких підприємство конкурує або може конкурувати; 2) аналіз і оцінка цілей та можливостей (спроможності) конкурентів; 3) оцінка (самоаналіз) сильних і слабких сторін підприємства стосовно конкурентів.

Оцінка (аналіз) привабливості ринку передбачає визначення, наскільки привабливий роздрібний ринок. Для цього використовують такі показники: 1) розмір і темпи зростання ринку; 2) рівень конкуренції; 3) рівень впливу факторів зовнішнього середовища.

Наприклад, роздрібні ринки спеціалізованих магазинів значно привабливіші, оскільки вони зростають швидше, ніж універмаги чи універсами. Як правило, на ринках, що інтенсивно розвиваються, ціни і прибуток вищі, тому що конкуренція носить менш інтенсивний характер, ніж на зрілих ринках.

Привабливими роздрібними ринками є ті, шляхи на які перетинають високі бар'єри на вході (наявність аналогічного або більш великого підприємства, яке інтенсивно розвивається і за своїми розмірами і обсягами продажу і асортиментів має явні і конкурентні переваги).

Аналіз і оцінка цілей та можливостей конкурентів пов'язані з аналізом дій, які вони можуть здійснити з тим, щоб розібравшись в їх намірах, планувати більш ефективну стратегію, яка дозволить конкурувати сьогодні і передбачити їх дії в майбутньому.

Оцінка (самоаналіз) сильних і слабких сторін підприємства передбачає виявлення наскільки підприємство використовує можливості, які є у нього і уникає зовнішніх погроз. У процесі оцінки визначається наскільки підприємство заповнило вибрану ринкову нішу і відповідні сегменти споживчого ринку, вивчаються конкурентні позиції підприємства за основними фінансовими показниками і культурі обслуговування покупців, розглядається перспективна асортиментна політика підприємства та ін.

Визначення стратегічних можливостей передбачає аналіз і визначення потенційних спроможностей підприємства (можливості розвитку нових форм продажу товарів, зростання обсягів їх реалізації, диверсифікація, розширення ринку збуту товарів і надання послуг споживачам та ін.).

Оцінка варіантів (альтернатив) стратегії передбачає проведення підприємством аналізу потенціалу створення стійкої конкурентної переваги і отримання прибутку в довгостроковому періоді для кожного із розглядуваних варіантів. Підприємство повинно сконцентрувати всю увагу на тих можливостях, реалізація яких передбачає найбільш повне використання його сильних сторін - конкурентних переваг.

Після оцінки варіантів (альтернатив) стратегії підприємства визначаються конкретні цілі та завдання. До числа основних стратегічних цілей можуть бути віднесені: 1) розширення сегменту споживчого ринку; 2) пошук і зайняття нових ринкових ніш; 3) збільшення обсягу прибутку підприємства; 4) зростання суми власного капіталу і підвищення ринкової вартості підприємства; 5) збереження високого рівня організаційної культури управління та ін.

На останньому етапі стратегічного планування здійснюється оцінка результатів реалізації стратегії підприємства. Якщо підприємство досягло поставленої цілі, виконало завдання, то необхідності вносити які-небудь корективи в його діяльність немає потреби.