26.Стратегічний потенціал підприємства

Стратегічний потенціал підприємства є інтегрованою й повною характеристикою його розвитку. Управління розвитком підприємства припускає потребу розроблення й впровадження інтегрованої системи управління, основою якої є система аналізу й оцінювання потенціалу, процесів його зміни. З цією метою використовують різноманітні методики аналізу стратегічного потенціалу підприємства, які є вагомими, але все ж не досконалими на наш погляд.

Стратегічний потенціал підприємства розглядається як взаємопов’язана сукупність ресурсів, які знаходяться в його розпорядженні та мають вирішальне значення для досягнення стратегічних цілей, оцінки можливих меж функціонування у майбутньому, виходячи з прогнозованих умов зовнішнього середовища. Сферою його застосування є оцінка перспективних можливостей підприємства щодо зростання ефективності функціонування та зміцнення конкурентоспроможності на ринку.

Основною метою формування стратегічного потенціалу підпри-ємства є забезпечення ефективніших шляхів використання ресурсів і резервів підприємства з метою максимально ефективної реалізації його стратегії на всіх етапах розвитку. У процесі реалізації цієї мети процес формування стратегічного потенціалу підприємства спрямо-ваний на вирішення ряду основних завдань, зокрема

> забезпечити високі темпи економічного розвитку підприємства в рамках розробленої стратегії і реалізації довгострокових стратегічних цілей підприємства;

> забезпечити максимізацію прибутків від господарсько-еконо-мічної діяльності;

> забезпечити мінімізацію витрачених ресурсів на основі макси-мального використання власних резервів, зниження ресурсо-витрат і застосування ресурсозберігаючих технологій;

> забезпечити мінімізації економічних ризиків з метою обме-ження фінансових втрат; > забезпечити стабільності функціонування й стійкості підпри-ємства.

Основними складовими стратегічного потенціалу підприємства, які визначають його потенційні можливості, є:

1. Спроможність до проведення макроекономічного аналізу ситуації в країні та регіоні діяльності.

2. Спроможність до прогнозування змін в обсязі та структурі споживчого попиту.

3. Спроможність до аналізу та прогнозування кон’юнктури ринків ресурсів та капіталу, розробки та реалізації ефективних стратегій взаємодії з ринками для залучення необхідних ресурсів.

4. Спроможність до забезпечення стійкості підприємства до негативних змін у зовнішньому середовищі функціонування за рахунок розробки та реалізації ефективних захисних стратегій.

5. Спроможність до ефективного використання інвестиційних можливостей щодо розвитку ресурсного потенціалу.

27. Конкурентоспроможність потенціалу: сутність та оцінка.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства - комплексна порівняльна характеристика, яка відображає рівень переважання сукупності показників оцінки можливостей підприємства, що визначають його успіх на певному ринку за певний проміжок часу стосовно сукупності аналогічних показників підприємств-конкурентів.

Для оцінки конкурентоспроможності підприємства застосовують показники:

- ринкові показники (частка підприємства на внутрішньому і зовнішньому ринку, участь і частка у експорті та ін..)

- показники інноваційної діяльності (темпи оновлення номенклатури продукції, кількість проданих ліцензій і виданих патентів)

- показники виробничої діяльності (обсяг реалізованої продукції, динаміка випуску, структура)

- показники маркетингової діяльності ( витрати на рекламу, витрати на маркетинг та їх ефективність)

- показники фінансової діяльності (прибуток, показники рентабельності, рівень кредиторської заборгованості)

Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства в зарубіжному бізнесі використовуються різноманітні методи.

За напрямком формування інформаційної бази можна виділити критеріальні та експертні методи оцінки.

Критеріальні методи за інформаційну базу беруть абсолютні (натуральні або вартісні) значення ключових показників. За належного інформаційного забезпечення ці методи є найточнішими.

Експертні методи прості у використанні, не потребують збирання повної інформації про конкурентів, оскільки базуються на думці досвідчених фахівців. Проте перевага таких методів є водночас і їхнім недоліком, бо іноді суб'єктивізм експертів може спотворювати результати оцінки.

За способом відображення кінцевих результатів виокремлюють графічні, математичні та логістичні методи оцінки.

Графічні методи забезпечують найвищий рівень сприйняття кінцевих результатів оцінки, інтерпретованих у графічних об'єктах (рисунках, графіках, діаграмах та ін.).

Математичні методи базуються на факторних моделях оцінки, які полягають у розрахунку одного (інтегрального) показника або кількох цифрових значень показників, за якими формується остаточна оцінка. Ці методи вважають найточнішими, хоч іноді вони потребують обтяжливих математичних обчислень, тобто спеціальної підготовки працівників.

Логістичні методи є алгоритмізованими методами оцінки, які базуються на логічних припущеннях.

За можливістю розробки управлінських рішень існують одномоментні та стратегічні методи оцінки.

Одномоментні методи - це, по суті, статичні методи тому, що оцінюють тільки фактичний стан справ, не забезпечуючи можливості розроблення заходів на перспективу.

Стратегічні методи уможливлюють не тільки оцінку стану конкурентоспроможності потенціалу підприємства на конкретну дату, а й розроблення стратегічних заходів з поліпшення цього потенціалу.

За способом оцінки виділяють індикаторні та матричні методи.

Індикаторні методи. Вони ґрунтуються на використанні системи індикаторів, за допомогою якої проводиться оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства (фірми) і національної економіки в цілому. Під індикатором розуміють сукупність характеристик, які дають змогу у формалізованому вигляді описати стан параметрів того чи іншого об'єкта, що досліджується, і на цій підставі сформулювати рекомендації з підвищення результативності функціонування об'єкта.

Матричні методи. В основу цих методів покладено ідею розгляду процесів конкуренції в їх взаємозалежності та динаміці. Використовуючи матричні методи, управлінці мають змогу оцінити рівень конкурентоспроможності потенціалу не тільки свого підприємства, а й найближчих конкурентів, що допоможе розробити стратегію поведінки на ринку.

28.Задачі та функції служби стратегічного управління.

Служба стратегічного управління в сучасних (швидкозмінних умовах) займає ключове положення в управлінні більш менш великими компаніями і підпорядковується безпосередньо першій особі. Головне завдання цієї служби – виявити завчасно нові ниночние можливості та нові загрози і адаптувати компанію до цих змін зовнішнього середовища.

Служба управління стратегічним розвитком (управління змінами) підпорядковується Генеральному директору або заступнику Генерального директора і об'єднує у своїй структурі два види діяльності: стратегічне планування (відділ стратегічного планування); стратегічний розвиток (відділ активного розвитку).

Функції відділу стратегічного планування

До функцій відділу стратегічного планування можна віднести наступні:

• Формування стратегічних цілей і реалізація стратегічного планування розвитку підприємства;

• Координація роботи служб управління по стратегічних напрямах розвитку;

• Розробка єдиного плану розвитку підприємства;

• Розробка нормативно-методичної документації по формуванню стратегічної програми розвитку підприємства;

• Розробка, координація та контроль за реалізацією системи управління змінами;

• Формування зон розвитку та інноваційної діяльності;

• Формування переліку інноваційних проектів, визначення пріоритетів їх розробки та впровадження відповідно до планів стратегічного розвитку;

• Координація процесів розробки бізнес-планів пріоритетних напрямів і найважливіших інноваційних проектів; контроль їх реалізації;

• Аналіз змін зовнішнього і внутрішнього середовища; планова проблемна діагностика всіх структурних підрозділів підприємства.

29. Особливості управлінської діяльності менеджерів у системі

Управління належить до таких видів людської діяльності, якi потребують специфічних людських якостей, що роблять конкретну особу професійно придатною до управлінської діяльності. Ці якості не можна розглядати ізольовано, адже вони характеризують одну особу, хоча й з різних боків. Тільки розглядаючи їх у взаємозв'язку можна одержати відповідне уявлення про працівника, про його придатність чи непридатність до управлінської діяльності. Сам комплексний підхід до визначення складу i змісту властивостей, якi в сукупності здатні забезпечити якісне виконання менеджером своїх функціональних обов'язків, забезпечує модель сучасного менеджера. Стосовно моделі професіонала, то зазначимо два суттєвих моменти: опис моделі не повинен обмежуватися простим переліком основних компонентів. Між усіма елементами необхідно встановити реальні зв'язки. Слід зазначити, що у часовому аспекті використання властивостей керівника раніше відбувалося послідовно, а зараз одночасно; модель менеджера повинна мати динамічний характер.Щоб менеджер мав змогу ефективно керувати, він повинен відповідати сучасній моделі. Перш за все слід виділити деякі загальні передумови, якi визначають придатність людини до керівної посади, вже потім формулювати вимоги до цієї людини.

Найсуттєвішими передумовами є мотиви, якими керується людина, що прагне до управлінської діяльності, та її розумові здібності. Різноманітні вимоги до менеджерів можуть бути об'єднані у групи: ділові якості, якi поєднують компетентність та організаторські здібності; особистісні риси, якi складаються з трьох підгруп: вольові якості, морально-психологiчнi якості, вимоги до здоров'я та способу життя. Поєднання організаторських здібностей та вольових якостей зумовлюють таку інтегровану характеристику, як підприємливість. Вольові якості морально-психологiчнi риси у поєднанні зумовлюють феномен лідерства.

Загальні вимоги до менеджера містяться в законодавстві про працю, в системі державних стандартів та інших документах, а спеціальні вимоги викладені в квалiфiкацiйних довідниках, службових інструкціях та деяких інших нормативних актах. Але ці вимоги повинні бути конкретизованими стосовно певної посади та умов, в яких буде працювати менеджер.

Зазначені риси менеджера являють собою єдність природничих особливостей людини i результати засвоєння нею соціальних цінностей у процесі навчання i виховання. Фундаментальні зміни в суспільству зумовили i зміни в управлінській діяльності - вона значно ускладнилася i не спрощуватиметься у майбутньому. Діяльність сучасного менеджера визначається комплексами стимулюючих та дестимулюючих тенденцій розвитку ряду політичних, соціальних, економічних та психологічних факторівТе, що освітній рівень відіграє важливу роль у менеджерській кар'єрі, підкреслюють багато авторів. За даними Т.Коно, пересічний японський менеджер має університетський диплом, а іноді й два дипломи з інженерної або соціальної спеціальності [1]. Про високий освітній рівень пише Лi Якокка ,який сам має два університетські дипломи [3].

30.Стратегічні зміни в підприємстві в процесі реалізації стратегії

Стратегічні зміни на підприємстві – це зміни, викликані бурхливим розвитком ринку, або зміною цільових орієнтирів під¬приємства. Стратегічні зміни стосуються всіх аспектів діяльності підприємства. Відповідно до визначення стратегічних змін, виділено їх типи та види. Зміни на підприємстві, обумовлені обраною стратегією або її коригуванням в процесі реалізації, можуть бути як частковими, локальними, так і радикальними. [3, с. 10 – 15].

Часткові стратегічні зміни передбачають окремі зміни в будь-яких сферах діяльності підприємства. Наприклад, зміна пріоритетів, технології, структурні перетворення здійснюються, як правило, у разі переорієнтації діяльності підприємства. [3, с. 10 – 15].

Локальні стратегічні зміни відбуваються лише у певній сфері діяльності підприємства (перетворення бізнес-процесів, маркетингової політики). Локальні стратегічні зміни здійснюються у випадку, коли підприємство виходить із новим товаром на ринок, не змінюючи при цьому сфери своєї діяльності. [4, с. 26 – 32].

Радикальні стратегічні зміни на підприємстві, які обумовлені кардинальною зміною умов функціонування або обраної стратегії, передбачають більш швидкі фундаментальні зміни в системі управління, структурі підприємства та бізнес-процесах. [4, с. 26 – 32].

У науковій літературі зі стратегічного управління розглядаються переважно стратегічні зміни, які обумовлені реалізацією стратегії. Ці зміни здійснюються у сфері організаційної культури, фінансування, ресурсного забезпечення тощо і, на відміну від змін, зумовлених кардинальними змінами зовнішніх умов підприємства, відбуваються протягом усього періоду реалізації стратегії. [3, с. 10 – 15 ].

Кардинальні зміни зовнішніх умов господарювання підприємства обумовлюють стратегічні зміни характеру та рівня ділової активності, організаційно-правової форми, структури власності, джерел фінансу¬вання, збутової політики тощо. До цього типу стратегічних змін правомірно зарахувати зміни, пов'язані із впро¬вадженням концепції стратегічного управління на підприємстві. [1, с. 30 – 32].

Формування системи стратегічного управління передбачає низку змін, які мають радикальний характер, стосуються трансформації мислення керівників, переорієнтації підприємства на стратегічні переваги. Усе це зумовлює перебудову всієї діяльності підприємства і забезпечення якісно нового етапу його розвитку. Підкреслюючи актуальність питання управління стратегічними змінами, слід визнати, що зміни - це єдине, що в організації залишається незмінним. Процес розвитку економічної системи нерозривно пов'язаний з її зміною. В умовах ринку зміни є невід'ємною частиною сучасного управління, вони є своєрідним інструментом підвищення ефективності та забезпечення конкурентоспроможності.

31.Організаційна структура підприємства як об'єкт стратегічних змін.

Однією з найбільш поширених стратегічних змін є зміна організаційної структури, тому що вона існує не самостійно і не незалежно від стратегії та цілей підприємства, а є одним із найважливіших заходів реалізації стратегії, тобто організаційна структура сприяє досягненню цілей підприємства. В той же час вона відбиває прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний відрізок часу. Стратегічне управління допомагає підприємству змінити себе та оточення, в якому воно функціонує, тому що підприємство, яке не вносить в свою діяльність змін, не може розраховувати на майбутній успіх.

Процес вибору та змін організаційної структури здійснюється за такою схемою [9]: - з'ясовується, які завдання та функції мають критичне значення для здіснення функціональних та ресурсних стратегій і наскільки вони вимагають нового або специфічного підходу; - встановлюється зв'язок між виокремленими стратегічними завданнями і функціями та рутинними функціями, які виконуються на підприємстві; - формуються відповідні структурні одиниці підприємства, які здатні забезпечити виконання нових стратегічних завдань та функцій - визначається ступень самостійності кожної структурної одиниці в прийнятті рішень відносно діяльності структурних одиниць бізнесу; - встановлюються організаційні зв'язки між одиницями бізнесу, ступінь та форми участі їх у виробленні конкретних загальних і загальноконкурентних стратегій підприємства. В умовах впровадження стратегічного управління здійснюється перехід від "традиційних", тобто функціональних, централізованих, ієрархічних, стабільних, жорстких організаційних структур управління до стратегічних тобто децентралізованих, гнучких, з універсальними ланками, створених "під мету" організаційних структур управління

Варіантами структур децентралізованого типу, які виникають внаслідок процесів диверсифікації та інтеграції діяльності в межах діючих і створюваних організаційних структур управління на підприємстві, що служать інструментами реалізації загальних та функціональних стратегій із "стратегічного набору", є: - матричні структури; - проектні структури; - дивізіональні структури; - стратегічні господарські центри.Матрична структура займає проміжну позицію між цими двома типами.Функціональна організаційна структура — тип побудови організації згідно з видами робіт, які виконують певні підрозділи.

32.Інформаційно-аналітичне забезпечення процесу розробки стратегії.

Інформаційно-аналітичне забезпечення процесу розробки стратегії.

Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак, оскільки інформація — це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, треба дуже ретельно перебудувати наявну інформаційну систему, щоб сформувати інформаційно-аналітич¬не забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями. Як зазначалось при розгляді ресурсних, функціональних і комплексних стратегій кожне підприємство повинно:

• визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльнос¬ті інформації;

• розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;

• вжити заходів для запобігання негативного ефекту впливу недостовірної інформації на рішення, що приймаються;

• створити умови для ефективного використання необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень.

Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управ¬ління (ІАЗ СУ) — система, яка об’єднує усі інші елементи організації у єдине ціле, дозволяє сформувати процес стратегічного управління, як безперервну низку управлінських рішень, спрямованих на досягнення стратегічних цілей.

Інформація - це певні дані, що містять у собі новизну і корисність. Інформація є однією з основних умов забезпечення міцних конкурентних позицій фірми.

Інформацію оцінюють за обсягом, достовірністю, цінністю та насиченістю. Вона є одним з ресурсів підприємства і класифікується за такими ознаками:

1. Характером управлінського реагування (потребує негайного розв'язання або можлива певна відстрочка рішень);

2. Часом появи (поточна,місячна, річна);

3. Сферою поширення (внутрішня,зовнішня);

4. Функціональною належністю (фінансова, технічна, маркетингова);

5. Роллю в управлінському процесі (первинна, вторинна, результативна).

Комплексну інформаційну характеристику об'єкта називають базою даних. Бази даних формуються за допомогою цільового підбору інформації, яка надходить з багатьох джерел, що є, по суті, процесом перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їх аналітичної обробки з орієнтацією на конкурентну реалізацію стратегічних планів.

До основних джерел первинної інформації про конкурентів належать:

1. Канали розподілу продукції;

2. Постачальники сировини;

3. Споживачі продукції;

4. Рекламні агентства, торгові агенти, маркетингові фірми, що обслуговують конкурента;

5. Торговельні та інші професійні асоціації, до яких входить конкурент;

6. Інженерний, торговий та управлінський персонал конкурента;

7. Спеціальні аналітичні служби і секретні агенти.

Вторинна інформація про конкурента містить дані, що пройшли попередню аналітичну обробку. До основних джерел вторинної інформації належать:

1. Звіти про виробничо-господарську діяльність;

2. Аналітичні звіти про діяльність конкурента;

3. Довідкові видання про кон'юнктуру ринку;

4. Державні нормативно-правові акти, які впливають на діяльність конкурента;

5. Дані про реєстрацію патентів, ліцензій;

6. Оголошення конкурента про найм персоналу на роботу, продаж, оренду;

7. Думки споживачів про продукцію конкурента;

8. Матеріали арбітражної хронічки.

До основних методів одержання інформації належать спостереження, опитування та експерименти.

33.Методи вибору стратегії в умовах нестабільної економіки.

Стратегічна стійкість відображає здатність підприємства зберігати свою цілісність, функціонувати в заданому режимі при різних внутрішніх і зовнішніх впливах, а також розвиватися. Стратегічна стійкість підприємства, баланс позитивних і негативних внутрішніх та зовнішніх факторів є умовами, які забезпечують розвиток підприємства. Від своєчасної ідентифікації та оцінки інтенсивності впливу зовнішніх й внутрішніх факторів на стратегічну стійкість підприємства та її компонент залежить ефективність реалізації стратегії підприємства.

Вибирати й обґрунтовувати стратегічні альтернативи розвитку підприємств в умовах нестабільного ринкового середовища можна з урахуванням рівня нестабільності та рівня стратегічної стійкості підприємства.

Нами пропонується розглядати п’ять рівнів стратегічної стійкості підприємств: динамічний, стабільний, прийнятний, нестійкий та кризовий.

Для динамічного рівня стратегічної стійкості підприємства є характерним: функціонування підприємства характеризується станом збалансованої рівноваги за всіма показниками оцінки стратегічної стійкості, що виражається у максимально ефективному використанні всіх наявних ресурсів, отриманні значних доходів від реалізації продукції, що забезпечують як покриття виробничих та інших витрат, так і можливість розширення чи модернізації виробництва, зміну асортиментної виробничої структури, впровадження інноваційних стратегій розвитку, і, як наслідок, зміцнення позицій підприємства на ринку; підприємство проводить стабільну кадрову політику, що забезпечується високим рівнем оплати праці; підприємство у своїй діяльності дотримується всіх правил, норм і нормативів щодо охорони навколишнього середовища, що прийняті в галузі; на підприємстві ефективно функціонує система забезпечення промислової безпеки праці.

Досягнення стабільного рівня стратегічної стійкості характеризує підприємство, що успішно працює. Це відображається в основному високими значеннями показників оцінки складових стратегічної стійкості, проте з’являються тимчасові труднощі (виробничого, збутового характеру тощо), подолання яких вимагає залучення додаткових ресурсів (фінансових, матеріальних, трудових), що, у свою чергу, обмежує можливості підприємства з модернізації виробництва, виготовлення нової продукції тощо.

Прийнятний рівень стратегічної стійкості свідчить про те, що підприємство функціонує стабільно, це виражається середньостатистичними галузевими показниками оцінки компонент стратегічної стійкості; виникають труднощі, пов’язані з розширенням виробництва та з утриманням завойованих раніше сегментів ринку збуту продукції, що обумовлено як екзогенними, так і ендогенними чинниками впливу на функціонування підприємства в цілому.

При нестійкому рівні стратегічної стійкості діяльність підприємства характеризується в основному низьким рівнем показників оцінки стратегічної стійкості; регулярно з’являються труднощі виробничого характеру, подолання яких спричинює мобілізацію значних фінансових ресурсів підприємства; наявні проблеми у сфері збуту продукції підприємства.

Кризовий рівень стратегічної стійкості свідчить про те, що: діяльність підприємства характеризується низьким рівнем всіх показників оцінки стратегічної складової стійкості; підприємство працює нестабільно з тимчасовими зупинками виробничого процесу, що в результаті виражається загальним станом, який близький до стану банкрутства; кадрова політика на підприємстві нестабільна, що призводить до низької продуктивності праці, високої плинності кваліфікованих кадрів підприємства; підприємство у своїй діяльності не дотримується правил, норм і нормативів щодо охорони навколишнього середовища; на підприємстві практично не проводяться заходи щодо забезпечення промислової безпеки праці та попередження випадків травматизму.

Виходячи з рівня стратегічної стійкості підприємства, тобто з його здатності реалізовувати стратегічні цілі, та умов нестабільного ринкового середовища, було розглянуто різні варіанти розвитку підприємства, що було систематизовано.

Якщо підприємство має динамічний рівень стратегічної стійкості, то воно може працювати в кризових умовах, коли нестабільність ринкового середовища досягне катастрофічного рівня. У такому випадку підприємство акцентує увагу на стабільності функціонування на ринку. Якщо рівень стратегічної стійкості кризовий, а умови ринкового середовища несприятливі (катастрофічний рівень), підприємству варто переглянути доцільність свого існування та вжити термінових заходів.

34.Оперативне та стратегічне управління

Стратегічне управління — процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керування організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розробляють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найістотніші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються і змінюються.

Орієнтація стратегічного управління на визначення, обґрунтовування та реалізацію довгострокових цілей організації розробкою відповідних стратегій дозволяє стверджувати, що стратегічне управління є однією з форм реалізації цільового підходуи Це виявляється у принципах стратегічного управління.

Принципи стратегічного управління (СУ) — теоретичний фундамент, на базі якого формуються основні його характеристики (властивості), що втілені у загальні правила та положення, регулювальні процеси застосування варіантів СУ; а також норми поведінки організації в цілому та окремих її членів, якими керуються власники та менеджери у процесі розробки та реалізації стратегічних рішень у конкретних умовах, сформованих у середовищі.

В умовах виробничого менеджменту кінцевою метою оперативного управління є забезпечення ритмічного випуску заданої номенклатури виробів у встановлених об'ємах і термінах при найкращому використанні виробничих ресурсів і найбільш коротких циклах виготовлення продукції.

Оперативне управління здійснюється в двох стадіях:

Перша - розробка на основі виробничої програми оперативно-календарних планів виготовлення і випуску продукції;

Друга - безперервний оперативно-виробничий облік, контроль, регулювання виконання планів посредствам аналізу виникаючих відхилень від завдань і оперативного їх усунення (диспетчирование).

Склад функцій оперативного управління :

1) оперативно-календарне планування процесу виготовлення продукції;

2) оперативний облік ходу виробництва, контроль, регулювання виробництва;

3) розробка календарно-планових нормативів і вибір системи оперативного управління;

4) об'ємні розрахунки завантаження устаткування і площ.

Оперативне управління як процес здійснюється послідовно в два етапи:

35. Ефективність стратегічного управління.

У комплексну оцінку ефективності системи стратегічного управління пропонується включити два компоненти:

1. Оцінку ефективності системи стратегічного управління через визначення коефіцієнта конкурентоспроможності організації (ККО);

2. Оцінку ефективності шляхом визначення стратегічної стійкості (стійкості щодо мети).

Оцінка ефективності системи стратегічного управління за допомогою визначення коефіцієнта конкурентоспроможності організації передбачає оцінку чотирьох груп критеріїв:

1) показники, які характеризують ефективність виробничої діяльності: витрати на одиницю продукції (В), фондовіддача (Ф), рентабельність товару (РТ), продуктивність праці (П);

2) показники, що характеризують фінансовий стан підприємства: коефіцієнт автономії (КА), платоспроможності (КП), абсолютної ліквідності (КЛ), оборотності оборотних коштів (КО);

3) показники ефективності управління збутом та просуванням товару на ринку за допомогою реклами та стимулювання: рентабельність продажу (РП), коефіцієнт затовареністю готовою продукцією (КЗ), коефіцієнт завантаження виробничих потужностей (ВП), коефіцієнт ефективності реклами та засобів стимулювання збуту (КР);

4) показники конкурентоспроможності товару, що характеризують здатність товару задовольняти потреби споживачів відносно до його призначення за ціною та якістю

Оцінка ефективності системи стратегічного управління на основі визначення коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства охоплює всі сфери господарської діяльності підприємства, виклю¬чає дублювання окремих показників, дозволяє швидко та ефекти¬вно отримати картину стану підприємства на галузевому ринку [4], але в той же час вона є недосконалою, оскільки не показує ефективність системи стратегічного управління. З розрахунку ККО можна зробити висновок лише про темпи зростання ефективності системи [5].

Другим етапом оцінки ефективності системи стратегічного управління є оцінка ефективності за допомогою єдиного критерію – критерію стійкості функціонування підприємства щодо поставленої мети (стратегічної стійкості), що характеризує внутрішню властивість будь-якого підприємства досягати цілей функціонування [6].

Стійкість щодо цілі стратегічного розвитку – це здатність підприємства досягати місії та поставних стратегічних цілей при постійному дестабілізуючому впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, зберігаючи свою цілісність та гармонічний розвиток. Вона відображає здатність підприємства зберігати свою цілісність, функціонувати в заданому режимі при різних внутрішніх і зовнішніх впливах, а також розвиватися [7].

Оцінка стійкості щодо мети включає наступні етапи:

1. Визначення показників стратегічної стійкості за всіма підсистемами стратегічної стійкості. Так, для промислового підприємства ВАТ «Ветропак Гостомельський склозавод» стратегічна стійкість була оцінена за фінансовою, виробничою, кадровою, маркетинговою та управлінською підсистемами.

2. Визначення максимального та мінімального значень кожного показника всіх підсистем стійкості щодо мети.

3. Класифікація показників на «стимулятори» (показники, ріст значень яких свідчить про поліпшення стану відповідної підсистеми стратегічної стійкості) і «дестимулятори» (показники, що мають обернену властивість).

4. Визначення інтервальних діапазонів, які відповідають 5-ти рівням стратегічної стійкості .

5. Оцінка і визначення загального рівня стратегічної стійкості підприємства.

6. Прогнозування рівня стратегічної стійкості і виявлення тенденцій зміни рівня стратегічної стійкості (підвищення, збереження, зниження).

7. Надання рекомендацій щодо забезпечення стратегічної стійкості підприємства: систематизація проблем підприємства, визначення стратегій розвитку підприємства, запропонування організаційно-економічних напрямів забезпечення стратегічної стійкості з урахуванням впливу факторів нестабільного ринкового середовища.

36. Поняття конкурентного середовища.

Конкурентне середовище — це результат і умови взаємодії великої кількості суб'єктів ринку, що визначає відповідний рівень економічного суперництва і можливість впливу окремих економічних агентів на загально ринкову ситуацію. Важливим є те, що конкурентне середовище утворюється не лише і не стільки власне суб'єктами ринку, взаємодія яких викликає суперництво, але в першу чергу - відносинами між ними.

Класифікація конкурентного середовища:

1) За об'єкт купівлі:

Ø конкурентне середовище товарів (конкурентне середовище засобів виробництва та конкурентне середовище предметів споживання (конкурентне середовище товарів тривалого та короткочасного використання));

Ø конкурентне середовище послуг (конкурентне середовище громадського харчування; конкурентне середовище охорони здоров’я; конкурентне середовище освіти);

Ø конкурентне середовище інформації (взаємодія академічних та науково-технічних об'єднань, державних установ, учбових закладів, комерційних організацій, які займаються збором, обробкою та аналізом інформації та надають її по необхідності різним установам, підприємствам та організаціям);

Ø конкурентне середовище науково-технічних розробок;

Ø конкурентне середовище капіталів (конкурентне середовище грошей та конкурентне середовище цінних паперів);

Ø конкурентне середовище трудових ресурсів.

2) За тетиторыальною ознакою.

Ø світове конкурентне середовище (охоплює всіх виробників конкретної продукції);

Ø міжнародне конкурентне середовище (яке включає виробників декількох країн);

Ø національне конкурентне середовище (охоплює вітчизняних виробників продукції);

Ø міжрегіональне конкурентне середовище (формується на границі регіонів та характеризується особливостями функціонування підприємств у граничному ринковому просторі регіонів);

Ø регіональне конкурентне середовище;

Ø міжрайонне конкурентне середовище (формується на границі районів та характеризується особливостями взаємодії підприємств даних районів);

Ø районне конкурентне середовище;

Ø місцеве (локальне) конкурентне середовище (включає підприємства, які здійснюють діяльність в конкретно обумовленому місці;

Ø конкурентне середовище підприємства.

3) За моделями конкуренції на ринку:

Ø конкурентне середовище досконалої конкуренції;

Ø конкурентне середовище чистої монополії (види: конкурентне середовище закритої монополії, конкурентне середовище природної монополії, конкурентне середовище білетареальної монополії та конкурентне середовище відкритої монополії.);

Ø конкурентне середовище олігополії (види: конкурентне середовище, в якому між олігополія відсутня угода; конкурентне середовище, в якому існує взаємозв'язок між олігополіями, який виражається в певній угоді між ними);

Ø конкурентне середовище монополістичної конкуренції.

37. Розробка стратегії.

Стратегія передбачає розробку обґрунтованих заходів і планів досягнення поставленої мети, у яких враховані науково-технічний потенціал фірми та її виробничо-збутові можливості.

При розробці стратегічних позицій підприємства користуються певними показниками, як якісними, так і кількісними. Якісні показники на практиці називаються орієнтирами, кількісні — завданнями. Орієнтир — це більш віддалена мета, якої підприємство прагне досягти шляхом розробки стратегії.

Визначення мети — це більш конкретний рівень прийняття рішень, що вимагає розробки відповідних стратегічних завдань. Стратегія, розроблена для досягнення однієї мети, може бути непридатна для досягнення іншої мети.

Між орієнтирами, метою і стратегією існують тісний взаємозв'язок і взаємозалежність. Наприклад, такий показник, як частка ринку, може служити й орієнтиром, і метою, а може бути і стратегією. Оскільки орієнтири, мета й стратегія виробляються всередині одного підприємства, тоді стратегія, що розробляється на вищому рівні управління, стає метою й орієнтиром на нижчих ланках управління — виробничих підрозділах.

Головне питання, яке ставить перед собою керівник підприємства або його керівний орган при розробці стратегії розвитку, таке: яким ми бачимо своє підприємство, що ми збираємося робити і чого хочемо досягти?

Безпосередньо процедура розробки стратегії складається з: визначення корпоративної місії (девізу); конкретизації бачення корпорації і постановки мети; формулювання і реалізації стратегії, спрямованої на досягнення цільових настанов. Мистецтво стратегії полягає в тому, щоб результати розумової роботи втілилися в конкретні дії, які на етапі реалізації задумів дали б змогу домогтися високої ефективності підприємницької діяльності.

Розгляд і реалізація стратегії часто ускладнюється, оскільки те, що на більш високому рівні управління вважається засобом досягнення мети, на відносно низьких рівнях може виявлятися самою метою. Це явище називається ієрархічною структурою стратега. Якщо, наприклад, у компанії визначено мету і розроблено стратегії на рівні портфеля в цілому, то для підприємств, що "входять у портфель", ці стратегії є метою. Підприємства, в свою чергу, розробляють свої стратегії, які для кожної із служб підприємства виступають як складові мети.

У будь-якому разі процес формування стратегії складається з трьох стадій. На стадії розробки створюється загальна концепція стратегії та в її межах — набір варіантів; на стадії доведення варіанти допрацьовуються доти, доки не будуть найбільш адекватно відбивати поставлену мету в усій різноманітності її проявів. Нарешті, на стадії стратегічного вибору варіанти аналізуються й оцінюються, у результаті чого кращий із них приймається як базовий для спеціальних і функціональних стратегій.

38. Продуктово-маркетингові стратегії.

Продуктово-маркетингова стратегія являє собою ключову стратегію (підсистему корпоративної стратегії), спрямовану на аналіз, розробку і прийняття стратегічних рішень відносно номенклатури, асортименту, якості й обсягу виробництва продуктів, а також реалізації продуктів на відповідних ринках. Продуктово-маркетингова стратегія спрямована на вирішення таких питань:

- Які продукти будуть вироблятися і продаватися?

- Кому будуть продаватися продукти?

- Де (в яких регіонах і місцях) будуть продаватися продукти?

Іншими словами, організація повинна чітко знати, скільки і які продукти вона повинна поставити на конкретні ринки у відповідний домовленостям термін. Один із підходів до вирішення даного завдання полягає у використанні набору формалізованих процедур, що є узагальненням результатів відповідних маркетингових досліджень (табл. 6.3). Інший підхід полягає в заповненні анкет-трафаретів (табл. 6.4). У практиці дуже зручно використовувати обидва ці підходи, що підвищує якість і зменшує час на прийняття рішень.

Таблиця 6.3

Основні етапи розвитку організації щодо продукту

№ п/п	Етапи
1.	Робоча група команди менеджерів-рeформаторів організації проводить аналіз загального стану поточного етапу функціонування конкретного ринку чи ринків (далі Ринок), на якому організація реалізує свої продукти. Завершується етап аналітичним документом, у якому дається чіткий і по можливості повний опис тенденцій, що характеризують поточну кон'юнктуру Ринку.
2.	Робоча група з кожного продукту, виробленого організацією, у результаті аналізу встановлює лідерів Ринку у вигляді переліку конкретних найменувань реальних і потенційних "продуктів-товарів", а також переліку відповідних підприємств-виробників на два періоди: 1) тактичний період; 2) стратегічна перспектива. Завершується етап аналітичним документом, у якому подаються два зазначених переліки і відповідні коментарі.
3.	Проводиться порівняльний аналіз усієї номенклатури реальних і потенційних продуктів організації і лідерів Ринку на тактичний період і в стратегічній перспективі. Завершується етап аналітичним документом, у якому подаються результати порівняльного аналізу з кожної позиції реальної і потенційної номенклатури організації з обов'язковою оцінкою їхньої конкурентоспроможності щодо лідерів Ринку.
4.	Визначаються конкретні ніші Ринку, в яких організація вважає себе конкурентоспроможною на тактичну і стратегічну перспективу. Завершується етап аналітичним документом, у якому дається досить повний опис відповідних конкурентних ніш Ринку 3 обов'язковими пріоритетними (за конкурентоспроможністю) переліками товарів організації в конкретних інтервалах часу (тактичні і стратегічні періоди), а також наводиться оцінка кожної позиції таких переліків порівняно з лідерами Ринку.
5.	Установлюється система пріоритетів щодо реальних і потенційних товарів організації на тактичну і стратегічну перспективу

Трафаретний підхід здійснюється за допомогою реалізації кроків, пов'язаних з формуванням переліку продуктів організації з розбивкою на дві групи: "Традиційні продукти" і "Нові продукти". Потім після погоджень і пов'язувань з ресурсними можливостями організації встановлюються пріоритети розробки продуктів. Покрокова процедура закінчується затвердженням продуктового профілю організації на конкретну стратегічну перспективу.

Дуже ефективним засобом при реалізації продуктового профілю організації є цільовий SWOT- аналіз, тобто SWOT- аналіз за продуктовим профілем організації.

Після виконання всіх необхідних процедур і вибору конкретних базових конкурентних стратегій відносно всього продукту організації розробляється остаточний варіант продуктово-маркетингової стратегії. Можливий варіант конкретного формату продуктово-маркетингової стратегії у вигляді основних позицій подано у табл. 6.5.

39. Стратегії функціональних підсистем (виробнича, управління персоналом, фінансова).

Виробнича стратегія - це функціональна стратегія створення та розвитку високо конкурентного виробничого потенціалу підприємства та система управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників: обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі; час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції; оцінювання відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції; цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій; техніко-організаційний рівень виробництва та рівень конкурентноспроможності виробничого потенціалу (у розрізі окремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки); інноваційна здатність управлінського персоналу; рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Найбільш вживаними є такі виробничі стратегії:

1. Використання існуючого виробничого потенціалу: виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; коопераційні зв'язки щодо спільного використання потенціалу, зокрема передача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва; ліквідація “вузьких” місць, зокрема лімітів ресурсів; використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.

2. Стратегії створення нового виробництва: придбання нового виробництва; створення нового виробництва за рахунок нового використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного співвідношення між основними, допоміжним та обслуговуючим виробництва тощо.

3. Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження нових методів виготовлення продукції та технології; зміни в технологічному рівні виробництва; використання нових матеріалів; підвищення рівня стандартизації тощо.

4. Стратегії відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробництва; диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; система управління якістю виробництва; система управління виробничими витратами;

5. Стратегії впровадження оперативно-календарного планування тощо.

Фінансова стратегія - це визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення спеціального функціонального “стратегічного набору”, а також фінансове планування та розробку фінансових планів.

Характерна риса фінансової стратегії полягає у тому, що діяльність по її розробці і контролю за реалізацією і в теорії, і на практиці є однією з найбільш централізованих стратегій підприємства. У рамках фінансової стратегії на конкретно задано перспективу можлива розробка одного прогнозного стратегічного балансу чи їхньої системи

Найбільш вживаними є такі фінансові стратегії:

1. Стратегія кредитування: організація отримання, регулювання та та контроль короткострокових кредитів (кредитні лінії; кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій тощо); довгострокових кредитів (забезпеченні, зокрема іпотечні позики на термін від трьох до п'яти років; облігації або позикові зобов'язання; комерційні папери тощо).

2. Стратегії розміщення акцій: система прийняття рішень про емісію акцій, організація часткового розміщення; обгрунтування пропозиції для відкритого продажу; в тому числі - акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо.

3. Стратегії рефінансування: організація довгострокового і рефінансування; короткострокового рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація боргів за рахунок продажу акцій; управління грошовими потоками тощо.

4. Стратегії використання дивідендів: організація процесу сплати дивідендів; сплата підвищених дивідендів; сплата знижених дивідендів; призупинення сплати дивідентів тощо.

5. Стратегії розвитку/скорочення фінансової підсистеми підприємства. Зміст цієї стратегії визначається на основі попередніх стратегічних рішень, а також відповідно до стратегії “Розвитку загального управління організацією”.

Стратегія управління персоналом - це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плани), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг.

Найбільш вживаними є такі стратегії управління персоналом:

1. Добір і навчання: добір і переміщення персоналу всередині підприємства; добір і заміна; балансування просування співробітників із загальними та функціональними стратегіями; організація процесу навчання; організація аналітичних центрів добору та розвитку персоналу тощо.

2. Стратегія винагороди та мотивації: балансування винагороди та прибутків із загальнимм та забезпечуючими стратегіями; використання системи оцінки “робочого внеску” в результати; системі участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо.

3. Стратегії формування трудових відносин: участь персоналу в управлінні підприємством; стосунки із профспілками; адаптація до системи державного регулювання трудових відносин тощо.

4. Стратегія управління персоналом: процес добору, найму, навчання, перекваліфікація; використання та стимулювання працівників, які відповідали б потребам, що зумовлені майбутніми та організаційними змінами.

5. Стратегія розвитку (скорочення) підсистеми управління персоналом.

40. Взаємозв'язок маркетингу і стратегічного управління.

Для того, щоб дати відповідь на це запитання потрібно дати визначення маркетингу і стратегічного управління.

Отже, ма́ркетинг (англ. marketing) — це діяльність, спрямована на створення попиту та досягнення цілей підприємства через максимальне задоволення потреб споживачів. Стратегічне управління – це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації.

Сучасне маркетингове середовище, в умовах якого мають діяти промислові підприємства, усе більше характеризується високим рівнем невизначеності, ризику, інтенсивною конкуренцією та швидкоплинністю ринкових змін. У такому режимі виникає необхідність реалізації ефективного стратегічного підходу, що забезпечив би підприємству відповідну реакцію на зовнішню динаміку. Завдання довгострокового успіху підприємства належить до загальних завдань управління й забезпечується, з одного боку, функцією стратегічного управління, а з іншого – реалізацією функцій маркетингу. Тому проблема взаємо-

зв’язку і взаємопроникнення між концепціями стратегічного управління та маркетингу – одна з найважливіших проблем управління підприємством, розв’язання якої має теоретичне й практичнее значення.

Аналіз визначень терміна “стратегічне управління маркетинговою діяльністю” довів, що сучасні теоретики прагнуть до чіткості, ясності й однозначності термінології. Як показали дослідження робіт теоретиків, існують різноманітні визначення цього поняття, які акцентують на тих чи інших аспектах й особливостях стратегічного управління або його відмінностях від звичайного управління і які відрізняються, зокрема, поглядом на місце маркетингу у стратегічному управлінні.

Вивчення наукової літератури з питань взаємозв’язку стратегічного управління й маркетингу

дало змогу визначити дві різні наукові точки зору щодо ролі маркетингу в процесі розробки і

реалізації стратегії підприємства. Одні дослідники розглядають взаємозв’язок маркетингу та стратегії стосовно їх ролі як “інструментів” стратегічного управління у вирішенні завдання

забезпечення довгострокового успіху. Згідно з іншою точкою зору, маркетинг ототожню-

ється зі стратегією підприємства, і між концепціями маркетингу та стратегічного управління

відбувається конвергенція. Аналіз наукових робіт продемонстрував, що ця проблема належить до

недостатньо досліджених і зарубіжними, і вітчизняними ученими.

Стратегічне управління маркетинговою діяльністю має такі характерні особливості: скорочення термінів прийняття управлінських рішень, комплексний характер стратегічного управління, рівнозначність потенційних можливостей підприємства на ринку, важливість урахування суб’єктивних факторів в управлінні.

Зазначені особливості впливають на учасників системи стратегічного управління маркетинговою

діяльністю, на їхні взаємозв’язки та на структуру, що приводить до таких наслідків:

– скорочення термінів прийняття управлінських рішень зумовлює підвищення ролі

маркетингової інформації в системі;

– охоплення системою стратегічного управління маркетингом усіх напрямів діяльності

підприємства з пріоритетом розширення горизонтальних та вертикальних інтеграційних процесів;

– рівнозначність потенційних можливостей підприємства на ринку спричиняє жорстку

конкурентну боротьбу між виробниками та водночас підвищення значення якості управління;

– важливість урахування суб’єктивних факторів в управлінні сприяє необхідності вивчення й

регулювання їхнього впливу.

Проведений порівняльний аналіз довів, що стратегічне управління маркетинговою діяльністю

може розглядатися як підсистема у складі системи стратегічного управління та має право на

використання принципів системної парадигми, а рівноважний чи нерівноважний характер розвитку підприємства залежить саме від паритету чи диспаритету між факторами макро- і мікросередовища маркетингу на підприємстві.

Отже, маркетингова орієнтація підприємства надає можливість використання стратегічного

підходу до управління та використання маркетингової системи “споживач – підприємство – партнер”.

Із позицій сутності та складності основними властивостями цієї системи є:

– цілісність системи “споживач – підприємство – партнер” полягає в спільній меті – отримання

прибутку від результатів виробництва та розподілу товарів і послуг через задоволення попиту, що

виникає в процесі активізації потреб споживачів;

– складність структури системи “споживач – підприємство – партнер” характеризується переваж-

но невеликою кількістю рівнів ієрархії управління, що сприяє оперативності реагування на зовнішні зміни та зменшує тривалість циклу виготовлення, реалізації, споживання й оцінки продукту.

41. Управління процесом реалізації стратегічних змін.

СТРАТЕГІЧНІ ЗМІНИ В ПРОЦЕСІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

У зв'язку із нестабільністю внутрішніх та зовнішніх умов підприємницької діяльності зростає необхідність орієнтації фірми на стратегічне управління. Здатність до стратегічного управління визначається наявністю таких елементів, як вміння: оцінити і змоделювати ситуацію, що склалась; виявити необхідність трансформаційних змін; розробити стратегію; використовувати в ході трансформаційних змін надійні методи; впроваджувати стратегію у практичну діяльність.

Однозначно можна констатувати, що для досягнення визначеної мети можна рухатись різними способами. Вибір конкретного способу досягнення мети є рішенням стосовно стратегії розвитку. Стратегічне управління в кожен певний момент фіксує, що компанія має робити в сьогоденні, щоб досягти бажаної мети в майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення й умови життя компанії будуть змінюватися, тобто при стратегічному управлінні ніби здійснюється погляд з майбутнього в сьогодення.

На сучасному етапі змінилися напрями дослідження науковців: від теоретичного вивчення загальних проблем стратегічного управління до розгляду використання стратегічного підходу в певних галузях. Досліджуються такі актуальні питання, як організація стратегічного управління, методологія розробки стратегії в різних сферах діяльності підприємств тощо. Предметом вивчення є управління стратегічними змінами в економічній системі, проблеми формування механізму стратегічного планування та бюджетування тощо. Актуальність цього напряму наукових досліджень зумовлена пріоритетністю проблеми стійкого розвитку в інформаційному суспільстві. У науковій літературі існує багато визначень поняття стратегічних змін.

Стратегічні зміни на підприємстві – це зміни, викликані бурхливим розвитком ринку, або зміною цільових орієнтирів підприємства. Стратегічні зміни стосуються всіх аспектів діяльності підприємства. Відповідно до визначення стратегічних змін, виділено їх типи та види. Зміни на підприємстві, обумовлені обраною стратегією або її коригуванням в процесі реалізації, можуть бути як частковими, локальними, так і радикальними.

Часткові стратегічні зміни передбачають окремі зміни в будь-яких сферах діяльності підприємства. Наприклад, зміна пріоритетів, технології, структурні перетворення здійснюються, як правило, у разі переорієнтації діяльності підприємства.

Локальні стратегічні зміни відбуваються лише у певній сфері діяльності підприємства (перетворення бізнес-процесів, маркетингової політики). Локальні стратегічні зміни здійснюються у випадку, коли підприємство виходить із новим товаром на ринок, не змінюючи при цьому сфери своєї діяльності.

Радикальні стратегічні зміни на підприємстві, які обумовлені кардинальною зміною умов функціонування або обраної стратегії, передбачають більш швидкі фундаментальні зміни в системі управління, структурі підприємства та бізнес-процесах.

У науковій літературі зі стратегічного управління розглядаються переважно стратегічні зміни, які обумовлені реалізацією стратегії. Ці зміни здійснюються у сфері організаційної культури, фінансування, ресурсного забезпечення тощо і, на відміну від змін, зумовлених кардинальними змінами зовнішніх умов підприємства, відбуваються протягом усього періоду реалізації стратегії.

Кардинальні зміни зовнішніх умов господарювання підприємства обумовлюють стратегічні зміни характеру та рівня ділової активності, організаційно-правової форми, структури власності, джерел фінансування, збутової політики тощо. До цього типу стратегічних змін правомірно зарахувати зміни, пов'язані із впровадженням концепції стратегічного управління на підприємстві.

Формування системи стратегічного управління передбачає низку змін, які мають радикальний характер, стосуються трансформації мислення керівників, переорієнтації підприємства на стратегічні переваги. Усе це зумовлює перебудову всієї діяльності підприємства і забезпечення якісно нового етапу його розвитку. Підкреслюючи актуальність питання управління стратегічними змінами, слід визнати, що зміни - це єдине, що в організації залишається незмінним. Процес розвитку економічної системи нерозривно пов'язаний з її зміною. В умовах ринку зміни є невід'ємною частиною сучасного управління, вони є своєрідним інструментом підвищення ефективності та забезпечення конкурентоспроможності.

42. Конкурентна стратегія як план окремого бізнес-напрямку підприємства.

Конкурентна стратегія може існувати лише як план окремого бізнес-напрямку, окремої СОБ підприємства. У мультибізнесово-му підприємстві, виходить, може бути кілька конкурентних стратегій. І кожна показує як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції в конкретній СОБ.

Конкурентна стратегія - це спосіб отримання стійких конкурентних переваг в кожній СОБ підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти. Вона конкретизує і визначає шляхи реалізації корпоративної стратегії.

Механізм реалізації конкурентної стратегії компанії є циклічним процесом, до основних етапів якого відносять: стратегічний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища компанії, виявлення загроз і можливостей фірми, вибір і формування конкурентної стратегії (якщо компанія тільки сформована чи намагається змінити стратегію), адаптація обраної конкурентної стратегії до умов ринку, що швидко змінюються. [3]

Менеджери „General Electric» запропонували розробляти конкурентну стратегію для кожного стратегічного бізнес-центру (СБЦ). Суть концепції СБЦ: на великих підприємствах функції стратегічного планування передаються у їх підрозділи, які стають стратегічними бізнес-центрами. Тобто, йдеться про децентралізацію внутрішньофірмового стратегічного планування.

Зростає також усвідомлення того, що у високо динамічних конкурентних середовищах традиційний підхід до розробки стратегії часто не дає бажаних результатів, і компанії повинні орієнтуватись на більш динамічні концепції, так як основні умови змінюються раніше, ніж сформовані стратегії досягають цілковитого втілення.

Конкурентна стратегія повинна розроблятися за певною методикою, що забезпечуватиме контрольованість і керованість внутрішніх конкурентних факторів: інформаційних, ресурсних, фінансових, техніко-технологічних, маркетингових, організаційно-структурних. Сукупність цих факторів є складовим елементом внутрішніх функціональних сфер формування конкурентних переваг і саме вона дозволить фірмі випередити своїх конкурентів. Але підприємству в сучасних умовах доцільно також приділяти увагу удосконаленню товарів, сервісному обслуговуванню, створенню іміджу тощо. Усе вище перелічене дозволить фірмі забезпечити стабільне отримання прибутку, завоювання прихильності споживачів, стати лідером на певному сегменті ринку.

43. Управлінський аналіз

Управлінський аналіз передбачає оперативний зворотний зв'язок, він спирається на дані бухгалтерських регістрів, а також дані оперативного обліку, відображені в інших джерелах інформації, крім бухгалтерських. Управлінський аналіз необхідний для виявлення параметрів, факторів, причин, які вплинули на підсумкові фінансові показники діяльності організації. Він служить для вироблення рішень, що дозволяють організації досягти оптимальних у певній ситуації результатів її діяльності.  Управлінський аналіз розглядає ефективність і рентабельність здійснення окремих операцій, тому його доцільно організувати в розрізі видів ділової активності організації.  Метою управлінського аналізу є оцінка ефективності ділової активності різних сегментів організації, обгрунтованість планованих показників, контроль за виконанням планів і кошторисів.  При цьому організація вирішує наступні завдання:  · Аналіз нормативних витрату  · Оцінка відхилень від запланованих показників;  · Оцінка внутрішніх і зовнішніх факторів, що обмежують можливість діяльності організації;  · Складання планів і кошторисів;  · Контроль за виконанням планів і кошторисів, за економним використанням ресурсів;  · Пошук резервів підвищення ефективності виробництва та обігу.  Управлінський аналіз спрямований у майбутнє, він є перспективним, оскільки служить прогнозування, планування діяльності, прийняття оптимальних рішень і, тим самим досягнення найкращих результатів діяльності.  Можна виділити основні напрямки управлінського аналізу в торгових організаціях:  планування циклу закупівель, що означає управління товарно-матеріальними запасами;  управління продажами, яке включає маркетинговий аналіз і управління дебіторською заборгованістю;  планування і контроль витрат обігу. 

44. Дослідження життєвих циклів продукції (оцінка стратегії).

Оцінка стратегії є заключним етапом стратегічного планування і продовжується навсіх етапах реалізації стратегії. Вона може проводитися за двома напрямами: 1)оцінка вироблених конкретних стратегічних варіантів для визначення їх придатності,здійсненності, прийнятності та послідовності для організації; 2)порівняння результатів реалізації стратегії з рівнем досягнення цілей. Ефективна система оцінки вимагає наявності чотирьох основних елементів:

1. Мотивація для оцінки. Перш ніж оцінка зможе бути проведена, у керівника організації повинно виникнути бажання оцінити свої показники або стратегію, яку він або його команда хочуть реалізувати. Таке прагнення обумовлене усвідомленням того, що необхідно досягти відповідності між організацією і запропонованої стратегії.Є інший потенційний мотивуючий фактор: якщо керівник сподівається отримувати винагороду залежно від відповідності показників поставленим задачам. 2. Інформація для оцінки. Іншою вимогою достовірності оцінки є інформація в зручній для використання формі, щоб оцінити запропоновану стратегію, а також її наслідки після реалізації. Для цього потрібна ефективна система збору та обробки управлінської інформації, а також повний і достовірний доповідь про можливі результати запропонованих стратегій і результати їх реалізації. 3. Критерії оцінки. Стратегії повинні оцінюватися за певними критеріями. Ці критерії можуть бути згруповані таким чином: Послідовність здійснення стратегії. Стратегія визначається метою верхнього рівня, тому вона не повинна містити неузгоджені з верхнім рівнем цілі більш низького рівня. Узгодженість з вимогами середовища. Стратегія повинна відповідати зовнішній обстановці і тим, що відбувається в ній критичним змінам. Здійсненність стратегії. Стратегія не повинна ні переоцінювати доступні ресурси, ні створювати не вирішувані проблеми в майбутньому. Прийнятність для стейкхолдерів. Стратегія повинна відповідати очікуванням конкретних груп підтримки. Перевага по відношенню до конкурентів. Стратегія повинна забезпечувати створення або підтримання конкурентної переваги в обраній сфері. 4. Рішення за результатами оцінки стратегії. Оцінений сама по собі не є завершальним етапом. Вона повинна спрямовувати рішення про вибір стратегії і сприяти визначенню її дієвості. Для цього повинні бути розроблені відповідні системи коригувальних дій, засновані на оцінці представленої інформації.

45. Оцінка ступеня нестабільності зовнішнього оточення

Мета оцінки ступеня нестабільності зовнішнього середовища: оцінка ступенянестабільності зовнішнього середовища проводиться з метою визначенняоптимальної системи управління підприємством в існуючих умовах зовнішньогооточення. Основна ідея оцінки ступеня нестабільності зовнішнього середовища: при оцінцінестабільності зовнішнього оточення приймаються два припущення: 1. Нестабільність зовнішнього оточення є інтегральною характеристикоюнестабільності його чинників. 2. Нестабільність фактора зовнішнього оточення визначається його певнимиякісними характеристиками, які можуть бути подолані оцінки та аналізу.

2. Нестабільність фактора зовнішнього оточення визначається його певними якісними характеристиками, які можуть бути подолані оцінки та аналізу. Алгоритм оцінки ступеня нестабільності зовнішнього оточення. У відповідність з прийнятими вище допущеннями алгоритм оцінки ступеня нестабільності зовнішнього оточення являє собою сукупність наступних етапів: 1. Всі фактори зовнішнього середовища розбиваються на три групи (у відповідність з основними аспектами взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем): а) пов'язані з динамікою процесу виробництва і технологій; б) пов'язані з динамікою ринків збуту і споживачів; в) пов'язані з впливом на підприємство держави ісуспільства. 2. Усередині кожної з виділених груп факторів визначаються всі фактори зовнішнього середовища, що впливають на підприємство. Потім вибираються найбільш важливі з них з точки зору сили впливу на перебіг перетворювальних процесів на підприємстві або їх результати (необхідно виділити мінімум по 3 фактори в кожній групі). Кожний з факторів, який повинен піддатися аналізу, потрібно сформулювати гранично конкретно, наприклад, застосування таким-то конкурентом такого-то типу обчислювальної техніки для автоматизації таких-то технологічних процесів. 3. Кожен з виділених факторів аналізується за наступною схемою: а) сутність фактора, тобто характеристика істотних якісних сторін фактора в його вплив на підприємство; б) механізм впливу фактора на діяльність підприємства або її результати, тобто характеристика способів, за допомогою яких фактор впливає на діяльність підприємства або її результати, а також самі аспекти цієї діяльності або результати, які відчувають вплив фактора. в) тенденції зміни фактора, тобто основні напрями зміни істотних якісних сторін фактора в майбутньому. 4. На основі результатів якісного аналізу факторів зовнішнього середовища проводиться оцінка ступеня їх нестабільності за допомогою матриці І. Ансоффа

46. Характеристика та вибір системи управління підприємством в умовах нестабільності.

Нестабільність зовнішнього середовища - це невизначеність напрямів її змін та їхвисока частота.

Таким чином, поняття нестабільності зовнішнього середовища тісно пов'язане з поняттям невизначеності - одним з фундаментальних понять управління. Управліннявиражається через свої функції і реалізується шляхом прийняття управлінськогорішення.

Прийняття стратегічних рішень завжди пов’язано з певним ризиком, його наслідками (зокрема катастрофічними) можуть бути: недосяжність цілей; зменшення потенціалу; фінансові втрати; кризовий стан. Найбільш ризикованим стратегічним рішенням для підприємства є вибір із множини стратегічних альтернатив прийнятної стратегії розвитку. За умов невизначеності та ризику, що обумовлюють низький ступінь ймовірності правильного вибору стратегічного рішення та впевненості у досягненні успіху, вибір стратегічної альтернативи розвитку підприємства потребує комплексної оцінки визначеної множини стратегій. Відповідно до концепції прийнятного ризику критерієм оптимального варіанта стратегічного рішення щодо вибору стратегії визнано баланс “витрати – вигода” і критерій часу.

Враховуючи комплексний характер стратегії, вибір стратегії розвитку підприємства запропоновано здійснювати на підставі порівняльного аналізу множини стратегічних альтернатив у два етапи: визначення привабливих стратегій підприємства; вибір прийнятної стратегії підприємства. Прийнятною стратегією визнана та, яка максимально підвищить ефективність діяльності підприємства та приведе до встановленої мети з найменшим ризиком. Розроблено модель вибору прийнятної стратегії підприємства, яка відображує механізм здійснення цього процесу.

Для підвищення обґрунтованості вибору прийнятної стратегії розвитку підприємства запропоновано метод, який ґрунтується на використанні сформованої комплексної системи критеріїв та індикаторів-показників для оцінки альтернативних стратегій. В основу формування комплексної системи критеріїв та показників покладено такі принципи та вимоги, як операційність, декомпозийність, ненадмірність, вимірність. За методологічну основу визначення критеріїв вибору прийнятної стратегії підприємства використано концепцію “стратегічного простору” Р.Фаснахта та концептуальний підхід А.А. Томпсона та А.Дж. Стрікленда. Суттєво поглиблено розуміння критерію “відповідність стратегії”.

Стратегічний вибір з найвищим потенціалом за критеріями (параметрами, індикаторами, показниками) становить найбільш привабливу альтернативу розвитку підприємства.

47. Оцінка невизначеності зовнішнього середовища

Зовнішнє середовище характеризується невизначеністю. Невизначеністьзовнішнього середовища проявляється через ступінь мінливості і ступінь складності. Невизначеність зовнішнього середовища підприємства з точки зору планування виражається через свої три найважливіші характеристики якісного характеру: 1) ступінь звичності змін (4 якісних значення): звичні; в межах екстраполяції досвіду;несподівані, але мають аналогії в минулому; несподівані і не мають аналогій в минулому; 2) темп змін (3 якісних значення): повільніше, ніж реакція фірми; порівнянний з реакцією фірми; швидше, ніж реакція фірми; 3) передбачуваність майбутнього (5 якісних значень): за аналогією з минулим;шляхом екстраполяції; передбачувані; часткова передбачуваність;непередбачуваність. Кожна з цих якісних характеристик нестабільності вносить свій внесок в її інтегральнезначення.

Якщо компоненти зовнішнього середовища організації змінюються часто, його називають динамічної зовнішнім середовищем, якщо ж зміни мінімальні, то таке середовище називають стійкою. Зовнішнє середовище вважається стійкою в тому випадку, якщо, наприклад, у ньому рідко з'являються нові конкуренти, технології, групи громадського впливу пасивні. Ступінь мінливості означає, що зміни в зовнішньому середовищі непередбачувані. Якщо зміни в зовнішньому середовищі можна точно спрогнозувати, то менеджери повинні і можуть ними керувати і контролювати їх. Складність зовнішнього середовища характеризується кількістю компонентів зовнішнього середовища організації і ступенем обізнаності організації про них. Чим менше конкурентів, клієнтів, постачальників та урядових установ, з якими організація повинна взаємодіяти в процесі своєї діяльності, тим стабільніше її зовнішнє середовище.

49. Маркетинговий фактор в стратегічному плануванні

Існує багато точок перетину між стратегіями для організації в цілому і маркетинговими стратегіями. Маркетинг вивчає потреби споживачів і здатність організації їх задовольнити. Ці ж фактори визначають місію і стратегічні цілі організації. При розробці стратегічного плану оперують маркетинговими поняттями: ринкова частка, розробка ринку і т. п. Тому дуже складно відокремити стратегічне планування від маркетингового планування. У ряді зарубіжних компаній стратегічне планування називають стратегічним маркетинговим плануванням. Роль маркетингу проявляється на всіх трьох рівнях управління: корпоративному, схе і ринку певного товару: - На корпоративному рівні менеджери координують діяльність організації в цілому для досягнення її цілей в інтересах груп впливу. На цьому рівні вирішуються два головних кола проблем. Перший - якими видами діяльності варто займатися, щоб задовольнити потреби важливих груп споживачів. Другий - як раціональним чином розподілити ресурси організації між цими видами діяльності для досягнення цілей організації. Роль маркетингу на корпоративному рівні полягає у визначенні тих важливих факторів зовнішнього середовища (незадоволені потреби, зміни в конкурентному середовищі і т. п.), які слід врахувати при прийнятті стратегічних рішень. - На рівні окремих схе керівництво більше зосереджено на прийнятті рішень для конкретної галузі, в якій конкурує даний вид бізнесу. На даному рівні маркетинг забезпечує детальне розуміння запитів ринку і вибір тих засобів, за допомогою яких ці запити можуть бути найкращим чином задоволені в конкретній конкурентному середовищі. Здійснюється пошук як зовнішніх, так і внутрішніх джерел досягнення конкурентних переваг. - Управління діяльністю на ринку певного продукту фокусується на прийнятті раціональних рішень по комплексу маркетингу. Роль маркетингу також слід розглянути з позицій трьох рівнів мислення в організації, корпоративної культури, стратегій і тактик: - Під культурою розуміється сукупність фундаментальних установок, цінностей і норм поведінки, поділюваних усіма співробітниками організації. Під корпоративною культурою (культурою організації) розуміється атмосфера, стиль, почуття знаходження на правильному місці. Це глибока віра в корпорацію »в її місію та конкретні цілі діяльності, довіру до її керівництва. Це усвідомлення своєї ролі в діяльності організації і чітке розуміння свого внеску в підвищення ефективності її діяльності. Для цього необхідно відповісти на наступні питання: 1. Чому ми займаємося цим бізнесом? 2. Як ми визначаємо і вимірюємо успіх? 3. Хто отримує винагороди і чому? 4. Що означає бути членом колективу? Корпоративну культуру образно можна порівняти з релігією на корпоративному рівні. Відсутність відповідної корпоративної культури є головним бар'єром для змін в організації. Проте відомо, що релігію міняти надзвичайно складно. Керівництво організації повинне прагнути створити корпоративну культуру, яка не може бути скопійована конкурентами і яка представляє унікальні особливості організації. Корпоративна культура визначає оцінку співробітниками організації свого місця і ролі в ній, принципи спільної роботи і напрям, в якому переміщує організацію спільна праця її персоналу. Маркетинг впливає на корпоративну культуру шляхом посилення її орієнтації на запити споживачів і задоволення цих запитів найкращим чином.

50. Товарний фактор у стратегічному плануванні

Товарна політика передбачає певний курс дій товаровиробника або наявність у нього заздалегідь обміркованих принципів поведінки. Вона покликана забезпечити спадкоємність рішень та заходів з формування асортименту і його управлінню; підтримання конкурентоспроможності товарів на необхідному рівні; знаходженню для товарів оптимальних товарних ніш (сегментів); розробки та здійснення прийомів упаковки, маркування, обслуговування товарів. Відсутність товарної політики веде до нестійкості структури асортименту через вплив випадкових чи минущих поточних чинників, втрати контролю над конкурентоспроможністю і комерційною ефективністю товарів. Прийняті керівником поточні рішення в таких випадках нерідко грунтуються винятково на інтуїції, а не на тверезому розрахунку, що враховує довгострокові інтереси. Продумана товарна політика не тільки дозволяє оптимізувати процес відновлення товарного асортименту, але і служить для керівництва підприємства свого роду покажчиком загальної спрямованості дій, здатних скоригувати поточні ситуації.Відсутність генерального курсу, без якого немає і довгострокової товарної політики, може призвести до помилкових рішень, розпорошення сил і засобів, відмови від запуску виробів у виробництво, коли на це вже витрачені величезні кошти. Розробка і здійснення товарної політики вимагають дотримання як мінімум наступних умов: чіткого уявлення про цілі виробництва, збуту та експорту на перспективу; наявності стратегії виробничо-збутової діяльності підприємства; хорошого знання ринку і характеру його вимог; ясного уявлення про свої можливості і ресурси (дослідницьких, науково-технічних, виробничих, збутових) в даний час і в перспективі. В умовах необхідності мобілізації все більших ресурсів для вирішення виробничо-збутових і інших завдань, невизначеності комерційних результатів (особливо при експорті) потрібно ретельне опрацювання всього комплексу питань, що входять в товарну політику. Необхідно продумане на тривалу перспективу рішення таких проблем, як оптимізація асортименту (номенклатури) вироблених виробів з урахуванням їх споживчих характеристик і особливостей технології виробництва; темпи оновлення продукції в цілому і по окремих її видах з урахуванням життєвого циклу; співвідношення нових і «старих» виробів в програмі, нових і освоєних ринків при збуті; рівень відновлення товарів, вихід на ринок з принципово новими видами продукції; вибір часу виходу на ринок з новими товарами та вилучення з програми товарів, які втрачають ринкові позиції, та ін Ці питання вирішуються у тісній прив'язці до ринку, його вимогам, до поведінки конкурентів. Ринковий успіх відтепер є головним критерієм оцінки діяльності вітчизняних підприємств, а їх ринкові можливості зумовлюються правильно розробленою і послідовно здійснюваною товарною політикою. Саме на основі вивчення ринку і перспектив його розвитку підприємство отримує вихідну інформацію для вирішення питань, пов'язаних з формуванням асортименту, його управлінням і вдосконаленням. До вирішення завдань товарної політики на будь-якому господарському рівні необхідний стратегічний підхід. Це означає, що будь-яке рішення у зазначеній галузі має прийматися не тільки з точки зору поточних інтересів, а й з урахуванням того, як воно «працює» на кінцеві цілі. Такий підхід вимагає концентрації зусиль на головних напрямках.