28.Цели, задачи и методы обучения.

Обучение — один из элементов профессионального развития сотрудников, процесс непосредственной передачи новых про-фессиональных навыков и знаний сотрудникам организации. Преимуществами обучения :-повышение эффективности труда — повышается производительность труда, улучшается его качество, и работа выполняется вовремя;-облегчение, ослабление контроля — решаются проблемы опозданий, прогулов и т.п.; -соверш-е методов найма и отбора персонала — возм-ть обучения привлекает нужных людей;-сокращ-е текучести рабочей силы — повышается степень удовлетворенности работников своей работой;-снижение затрат, обусловленное перечисленными преимуществами;-более полное удовлетворение потребностей клиентов, достигаемое путем улучшения качества товаров и услуг.Для того чтобы обучение было эффективно, его основу должны составлять следующие принципы: 1) обратной связи;2) практической отработки получаемых знаний и навыков;3) переноса приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;4) востребованности результатов обучения;5) формирования и поддержания высокой мотивации к обучению;6) учета исходного уровня знаний обучающихся.Цели обучения могут существенно варьировать в зависимости от потребностей организации, содерж-я профес-й деят-ти слушателей, демограф-х или квалификационных хар-к персонала, финансового положения предприятия и др. Цели обучения могут также изменяться со временем.Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно различаются.Специалисты по управлению персоналом считают, что с позиции работодателя целями профессионального обучения являются:-организация и формирование персонала управления;-овладение умением определять, понимать и решать проблемы;-воспроизводство персонала;-интеграция персонала;-гибкое формирование персонала;-адаптация;-внедрение нововведений.С точки зрения наемного работника, целями м.б.:-поддержание на соответствующем уровне и повышение профес-й квалификации;-приобретение професс-х знаний вне сферы профессиональной деятельности;-приобретение профес-х знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;-развитие способностей в области планирования и организации производства.Задачи обучения персонала предполагают :совершенствование имеющихся и освоение новых навыков, более сложных работ;освоение новой техники и технологии; изучение наиболее рациональных приемов на основе опыта передовых производств, достижение качественных показателей; освоение новых методов и приемов труда и его организации. Предметом обучения могут быть: -знания — теоретические, методические и практические, необх-е для выполн-я своих обязан-й на рабочем месте; -умения — способность выполнять эти обязанности; -навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике; -способы общения или поведения — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окруж-й действительностью, форма жизнедеят-ти личности, выработка повед-я в соотв-и с треб-ми раб. места, коммуникабельность.Различают три вида обучения:1)подготовка — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деят-ти, владеющих совок-ю специальных знаний, умений, навыков и способов общения;2)повыш-е квалификации — обучение работников с целью совершенств-я знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом треб-й к профессии или повыш-м должности;3)переподготовка — освоение новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.Выделяют две основные формы обучения: с отрывом от произ-водства и без отрыва от производства. Методы обучения персонала, т.е. способы, при кот-х достиг-ся овладение обучающ-ся знаниями, умениями, навыками, разделяют на 2 большие группы: на рабочем месте и вне рабочего места. Среди методов обучения на рабочем месте традиционно выделяют:-инструктаж — разъяснение и демонстрация приемов работы; -смена рабочего места (ротация) — позволяет расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую;-наставничество — специально отобранные и подготовленные сотрудники (наставники) дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своей профессии; -метод усложняющихся заданий; -метод делегирования части функций и ответственности;-подготовка в проектных группах, создаваемых для решения определенных задач.Основные преимущ-ва обучения на рабочем месте:1 меньшая стоимость;2 большая приспособленность содерж-я и времени обучения к потребностям организации; 3 включение в процесс непрерывного обучения значительного числа работников; 4 большие возможности индивидуализации подготовки. Основные недостатки обучения на рабочем месте: возрастание нагрузки на рук-й и спец-в, участвующих в процессе обучения; возможная недостаточная методическая подготовка, отсутствие опыта и авторитета у обучающих; узкопрофес-я направленность обучения. Обучение вне рабочего места может проводиться в учебных центрах компании и учебных заведениях вне ее.Методы обучения вне рабочего места:-лекция — пассивный метод обучения, позволяющий изложить большой объем материала;-конференции, семинары — предполагают обсуждение проблем и обмен опытом;-ситуационный анализ (кейсы) — предполагает анализ и групповое обсуждение конкр-х ситуаций, кот-е могут быть представлены в виде описания, видеофильма; -групповая дискуссия — позволяет активизировать обучаемых посредством постановки перед ними проблемного вопроса или группы вопросов по теме курса; основные задачи — эффект-е усвоение мат-ла и обмен опыта между обучаемыми;-деловые игры — обыгрывание группой обучающихся реальной бизнес -ситуации, включая колич-е расчеты и анализ;-ролевые игры — разыгрывание конкретной ситуации, в ко-торой участники принимают на себя определенные роли. -самостоятельное обучение, при котором обучающийся сам может контролировать основные параметры обучения (темы, число повторений, продолжительность занятий);-дистанционное обучение, в том числе электронное обучение; -тренинг — краткосрочный курс повышения квалификации (как правило, от 1 до 5 дней), направленный на целенаправленную выработку умений, необходимых работнику. Тренинг представляет собой комбинацию различных методов. Новые методы обучения:1)Коучинг — (от англ. сoaching — наставничество) — одно из направлений современного психологического и бизнес-консультирования, которое подразумевает мотивацию и тренировку личности для приобретения новых навыков и качеств. Задача коуча— подтолкнуть человека к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно добиться определенных результатов. 2)Секондмент (от англ. secondment — командирование) — временный перевод сотрудника в другой отдел внутри организации, а в последнее время — и стажировка в совершенно др.компании. 3)Баддинг (от англ. buddying — товарищество) — основан на предоставл-и друг другу информации и объективной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. 4)Shadowing (от англ. shadow — тень) — используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, т.е. выпускников вузов. Компания предостав-ляет им возможность провести 1—3 дня рядом с работающим сотрудником — «побыть тенью» сотрудника.

29.Организация процесса обучения, оценка его эффективности.Создание целостной системы обучения персонала требует определенного алгоритма,который позволяет охватить процесс целиком. Д. Киркпатрик выделят 10 этапов цикла проведения обучения: 1 Определение потребностей. 2.Постановка целей. 3.Определение предметного содержания. 4.Выбор участников обучения. 5.Формирование оптимального расписания. 6.Подбор соответствующего помещения. 7.Подбор соответствующих преподавателей. 8. Подготовка аудиовизуальных средств.

9. Координация программы. 10. Оценка программы. Амер. Исслед-ли разработали целостный подход, назв-й моделью ADDIE1, представляющей собой сов-ть 5 этапов:A (Needs Assessment) — выявление потребностей в обучении (кого и чему учить);D (Program Design) — планирование программы обучения (когда учить): выработка единого представления о целях, задачах, содержании и методах обучения для конкретной группы специалистов. Цели обучения должны быть четко определены, измеряемы, реалистичны и ориентированы на практику. Целевая аудитория должна быть однородной с точки зрения потребности в обучении. В зависимости от цели выбирают, кто будет составлять программу и вести курс, — внутренние специалисты по обучению или тренинговая компания. ;D (Program Development) — разработка учебной программы (как учить) создаются руководство для тренера и раздаточные материалы для учас-тников. Задачи и целевая аудитория определяют тип обучающей программы. ;I (Program Implementation) — проведение обучения по программе;необх-мо уделить вним-е орг-и рабочего пространства. ;Е (Evaluation) — оценка результатов обучения.Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для орг-и, т.е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения,превосходили затраты на проведение обучения. Д. Киркпатрик предлагает 4 уровня оценки эффект-ти обучения: Уровень 1 — реакция. На этом уровне собирается информация о том,как оценивают сами участники обучающей программы её эффект-ть. Для этой цели исп-ся анкеты,кот-е участники заполняют сразу после заверш-я обучения. В анкете должны быть затронуты такие темы: полезность получ-х знаний и навыков для реальной работы; интересна ли была участникам эта программа; степень сложности/доступности подачи мат-ла и профес-сионализм преподавателя/тренера. Оценка 1-го уровня является обязательной. Уровень 2 — оценка усвоения знаний и выработки навыков. Для этого исп-т специально разраб-е тесты, опросники и задания,цель кот-х — кол-но измерить прогресс в обучении. Целесообразно проводить тестирование до и после обучения.Уровень 3 — оценка поведения. Оценивается, какие изменения произошли в поведении сотрудников после обучения. Необходимо определить, использ-ся ли получ-е знания, умения и навыки в работе,поощряется ли новое поведение.Уровень 4 — оценка результатов. Опред-ся, как изменились бизнес-показатели компании. Для этого еще при проектировании обучения необх-мо определить, на какие показатели оно должно повлиять. Их список не ограничивается объемом продаж, прибылью и затратами и включает произв-ть, текучесть,время отсутствия на рабочем месте,кол-во результативных звонков в день и др. Д. Киркпатрик предлагает ряд рекомендаций по оценке результатов: -использовать по возможности контрольную группу,не проходившую обучение; -проводить оценку через нек-е время, чтобы рез-ты стали заметными; -проводить оценку до и после программы; сопоставить ценность инф-и, кот-ю удастся получить с помощью оценки, и стоимость получения этой информации Дж. Филипс добавил в систему оценки эффективности обуч-я 5-й уровень — оценку возврата на инвестиции (ROI ).На этом уровне опред-т, какова отдача от инвестиций в обучение.Бизнес-показатели, зафикс-е на 4-м уровне,должны быть переведены в денеж. выраж-е. Кроме того, определяют затраты на проведение обучения. Это позволяет рассчитать ROI: ROI = (Доход от обучения – Затраты) / Затраты × 100%.С 1-й стороны, расчет ROI позвол-т кол-но выра-зить улучш-е работы сотрудников в рез-те обучения, спос-т принятию обосн-х реш-й по выбору обучающих программ. С др.стороны, этот показатель имеет и сущ-е недостатки. Можно точно подсчитать затраты на обучение,однако сложности возникают с опред-м доходной части фор-мулы,т.к. на доходы орг-и помимо обучения влияет еще и множество внеш. и внутр-х факторов. Гл.недостаток ROI:заключ. в том ,что он не носит стратегической направленности. Для упрощ-я оценки дохода от обуч-я можно исп-ть: 1)оценку контрольной группы, когда одна группа участвует, а другая — не участвует в обучении.Применимо в основном к менеджерам по продажам;2)экспертную оценку, когда эксперты взвешивают вклад различ-х факторов (PR-акции, реклама, обучение и др.) в результ-ть компании,а затем на основании получ-х оценок происх-т оценка рез-в обучения.

30. Оценка и аттестация как элемент системы управления персоналом. Оценка персонала — процесс опред-я эффект-ти деят-ти сотрудников в реализации задач орга­низации с целью последовательного накопления инфор­мации, необх-й для принятия дальнейших управ­ленч-х реш-й.Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка рук-м подчиненно­го).Оценка может осуществл-ся как рег-но,так и нерег-но, в завис-ти от конкр-х потребн-й комп-и. Оценка может преследовать различные,иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связан­ные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давле­ния или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Аттестация персонала— процедура систематической фор­мализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем мес­те в данной должности за определенный период времени. Цели оценки деятельности:1)Административные решения:изменение заработной платы;изменение системы поощрения;соответствие занимаемой должности2)Потенциал(развитие):получение обратной связи от сотрудников;выявл-е потенциала сотрудников;инф-е сотр-в о том,чего ждёт от них фирма;развитие карьеры;личное развитие:корректировка планов организации;инф-я для план-я чел. ресурсов орг-и;устан-е стандартов деят-ти.3)Деятельность(текущая.за опр-й прошедший период):прошл.д-ть за опр .период;достиж-е рез-в за прошедш.период;потребность в обучении;выявл-е рабоч. проблем;улучш-е текущей деят-ти.Осн. повед-е ошибки при проведении ОДП:1)Разные стандарты для работников, выполняющих оди­наковую работу.2)Сходство убеждений и взглядов 3)Предубеждение лица, проводящего оценку4)Оценка не в целом, а по одной из характеристик.5)Измен-е стандартов в ходе аттестации.6)Придание большего знач-я поведению раб-ка в период, непосредственно предшеств-й аттеста­ции, по сравнению с повед-м в течение всего оцени-го периода.7)Исп-е узкого диапазона оценок. 8)Стремление завысить оценку. Основные поведенческие ошибки при проведении аттестации:те же,что и при ОДП.Перед на­чалом аттестации должны быть определены:-Ключевые факторы для кажд. должности и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись;-Значимость каждого ключевого фактора (ранжи­руем по степени значимости);--Стандарты деятельности (например, не более од­ной опечатки на страницу для машинистки);-что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что мы понимаем, когда ставим отметку в графу).

31.Методы оценки деятельности персонала: особенности применения.Простейший из ранговых подходов - это 1)порядковое ранжирование. Лицо, проводящее оценку, распред-т всех раб-в от лучшего до худшего по какому-нибудь одному общему критерию .2)альтернативный метод ранжирования. Здесь оценив-й опред-т сначала лучшего, затем худшего, а потом 2-го лучшего и 2-го худшего и т д. Идея этого метода - постоянно иметь противопоставление плохого и хорошего исполнения. Недостатки этих методов: 1)они не дают ответа на вопрос, каков уровень раб-ка относ-но стандарта. Т.о, лучший исполн-ль может выполнять работу ниже среднего уровня. 2)Оценка затруднена при кол-ве сотрудников более 20. 3)Метод заданного распределения: Лицо,проводящее оценку, дает оценки работникам в рамках заранее заданного (фиксированного) распред-я оценок. Все сотрудники распред-ся по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т. д. 4)Метод парных сравнений. Сравнение каждого работника с другим производится в специально сгруппир-х парах. Затем отмеч-ся кол-во раз, когда работник оказывается лучшим в паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Недостаток: оценка затруднена при большом количестве работников.5)Графическая шкала рангов.Отображает хар-ки (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются.

Факторы	Рейтинг	Шкала	Значение	Комментарии
1. Качество (аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы)	Отлично Очень хорошо Хорошо Необходимо улучшение неудовлетворительно	90-100 80-90 70-80 60-70 менее 60
2.Производительность – количество и эффективность работы, выполненной в определенный период времени	То же	То же

6)Шкала поведенчески закрепленных рангов .В бланке оценки представлены опис-я повед-я работника. При этом выбир-ся то описание, кот-е в наибольшей степени соотв-т оценив-му работнику. Каждый выбор соотносится с баллом по шкале.

Уровень исполнителя	Наборы поведения
7. Очень хороший исполнитель
6. Хороший исполнитель
5. Достаточно хороший исполнитель
4. Ни хороший, ни плохой исполнитель
3. Не очень плохой исполнитель
2. Плохой исполнитель
1. Очень плохой исполнитель

Лист оценки также может содержать 6-10 специальных хар-к результ-ти труда, каждой из кот-х соотве-т несколько описаний наборов поведения.

7)Оценка через написание эссе.Этот метод предполаг-т, что оценива-му необходимо описать, как тот или иной сотрудник выполн-т свою работу,его преимущ-ва и недостатки.Предвар-но могут быть разраб-ны опред-е стандарты для на­пис-я эссе. Этот метод считается вполне удовлетвор-м, когда необх-мо оценить деяте-ть сотруд­ника, выполн-го весьма специф-е задачи, кот-е трудно подвести под какие-то нормативы.8)Оценка через экстремальные ситуации Спец-ты по оценке готовят список описаний прав-го и неправ-го поведения работников в отд. сит-х в соответствии с хар-м работ.Лицо, провод-е оценку,готовит журнал для записей по каждому оценив-у работнику, в кот-й вносит примеры его поведения.Затем этот журнал использ-ся для оценки результ-ти труда.Недостатки:-субъективизм в оценках критичес­ких ситуаций намного выше, чем в оценке деятел-ти в обычных стационар-х усл-х;-возможное не­довольство сотрудников,знающих,что сущ-т досье об их поведении.9)Шкала наблюдения за поведением.Метод ориентирован на фиксацию поступков. Для опред-я поведения раб-ка в целом оценщик с помощью шкалы фиксир-т кол-во случаев, когда раб-к вел себя тем или иным образом.Пример:Приходит на работу вовремя -Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда;находит кого-то, кто подменит его в случае отсутствия -Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда. 10)Оценка с помощью управл-я по целям. (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives).Нач-ся с совместного (сотрудник и его руководитель) опред-я ключев.целей сотрудника на опред-й период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиб.важн. задачи деят-ти сотрудника на след. период и быть: -конкретными;-измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке; -достижимыми;-значимыми, т.е. относящимися к проф-й деят-ти сотрудника и связ-ми с задачами организ-и в целом;-ориентир-ми во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.По истеч-и аттестац-го периода сотрудник и рук-ль оцен-т выполн-е кажд. цели и всего личн. плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осущест-ся совместно, рук-ль облад-т реш-м голосом в принятии оконч-го реш-я.Участие сотрудника в опред-и ключевых целей зна­ч-но повышает в его глазах объект-ть пр-са оценки, усиливает мотивацию.Осн.недостаток: оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень вы­полн-я им ключев. задач,что огранич-т объект-ть оценки и возм-ти ее использ-я для принятия реш-й о назна-и на нов. должность, проф. подг-ке, повыш-и за­р. платы и т.д.11)Самооценка. Повышает доверие между ним и рук-м, вносит в деят-ть фирмы атмосферу сопричастности. Руково­дитель получает непосредств-е представл-е о целях, кот-е сотрудник себе ставит,и о проблемах, с к-ми он сталкивается.12)При "360° оценке" сотрудник оцен-ся своим руководите­лем, своими коллегами и своими подчин-ми, клиентами.