Требования к управленческим решениям:

1. Эффективность. Решение должно обеспечивать наиболее полное достижение поставленной цели.

2. Экономичность. Наиболее полное достижение с наименьшими затратами.

3. Обоснованность. Решение должно обладать специфическими свойствами.

4. Реальность. Нереальные управленческие решения приводят к демотивации деятельности.

5. Своевременность. Своевременно должно быть не только принятие, но и реализация решения.

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих, реальность его реализации.

Процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения

Данный процесс определяется следующими понятиями:

1. Предмет труда – это информация.

2. Средства труда – знания и опыт руководителя.

3. Продукт труда – управленческое решение.

Первый этап – диагностика проблемы. Состоит из подэтапов:

1. Выявление и осознание симптомов затруднения или имеющихся возможностей. Симптомы:

   1. Низкая прибыль.

   2. Сбыт.

   3. Качество продукции.

   4. Производительность.

   5. Чрезмерные затраты.

   6. Многочисленные конфликты.

   7. Большая текучесть кадров.

2. Установление причин возникновения проблемы. Необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Для этого используются методы:

   1. Формальные:

      1. Анализ рынка.

      2. Компьютерный анализ финансовых отчетов.

      3. Интервьюирование.

      4. Приглашение консультантов.

      5. Опросы работников.

   2. Неформальные – беседы или личные наблюдения.

Необходимо использовать только релевантную информацию, т.е. существенную или относящуюся к данной проблеме информацию.

Правильно определить проблему и поставить задачу на основе ее анализа – наполовину решить проблему

3. Определение характера проблем:

   1. Внутреннее содержание проблемы:

      1. Функциональный характер, т.е. решение проблемы возможно при переходе на выпуск новой продукции или услуги при изменении рыночного сектора, при изменении форм собственности и отраслевой принадлежности.

      2. Структурный характер. Возникает при изменении маркетинговой стратегии, при переходе на новый тип переходных отношений с существующими партнерами.

      3. Параметрический характер. Проблема может быть устранена изменением только параметров организационно производственной системы.

   2. Проблема может быть внешняя или внутренняя. Определяется комбинацией критических рассогласований параметров. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если наблюдается одновременно критическое рассогласование как входных так и выходных параметров, то проблема имеет внешние причины и возможно наличие внутренних.

Второй этап. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Ограничения зависят от ситуации и конкретного руководителя. К ограничениям относят:

1. Ограничения несоответствия, т.е. неадекватность ресурсов.

2. Кадровые ограничения, т.е. отсутствует персонал с необходимым опытом.

3. Финансовые ограничения. Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам.

4. Ограничения научно технического прогресса, т.е. необходимые технологии не разработаны.

5. Рыночные – конкуренция.

6. Правовые и морально-этические.

7. Ограничения полномочий.

Также необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями могут быть:

1. Качество.

2. Цена.

3. Сроки исполнения заказа.

4. Образ предприятия.

5. Дополнительные услуги.

Третий этап. Определение альтернатив.

В идеале желательно определить все возможные варианты решения проблемы, т.е. поле альтернатив.

Четвертый этап. Оценка альтернатив.

Включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможные последствия ее выбора. Для сравнения решений используют критерии принятия решения, которые могут быть как количественные так и качественные.

Если какая-либо из альтернатив не может удовлетворять одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать как реальную.

Все решения необходимо представить в сопоставимой форме, желательно, в которой выражена цель.

Важный момент в оценке решений это определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями.

Пятый этап. Выбор альтернативы.

Если предыдущие этапы выполнены тщательно альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Но имеются нехватка времени, невозможность учесть всю необходимую информацию и альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое очевидно наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Шестой этап. Реализация решения.

Значение данного этапа состоит в том, что в конечном итоге именно степень полноты принятия решения обеспечивает смысл функционирования системы менеджмента.

Реализация решения состоит из элементов:

1. Разработка организационного плана.

2. Доведение решения до исполнителей.

3. Собственно реализация.

Седьмой этап. Обратная связь или контроль выполнения решения.

Происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставления фактических результатов с запланированными.

Т.о. по результатам контроля может появиться необходимость корректировки решения или принятия нового решения. Причины этому:

1. Форсмжор:

   1. Объективные – изменение внутренней и внешней сред организации.

   2. Субъективные – недоработка самого решения; плохая организация выполнения работ.