Підприємств роздрібної торгівлі

Показники	Один. изм.	Підприємство
		Ранок	Мрія	Союз
1. Виручка від реалізації	тис. грн.	105,4	149	129,5
2. Операційний прибуток	тис. грн.	5,7	6,1	5,3
3. Чистий прибуток	тис. грн.	4,6	5,7	4,8
4. Середньооблікова чисельність	чол.	11	14	16
5.Кількість працівників, що постійно перебувають у штаті	чол.	10	12	14
6. Власний капітал	тис. грн.	6,9	10	37,8
7. Товарні запаси	тис. грн.	17,2	17,7	22,6
8. Середньорічна вартість активів	тис. грн.	28,9	32,4	61,3
9. Темпи зростання виручки від реалізації	%	124,5	114,9	135,4
10. Кількість товарних одиниць	од.	256	322	344
11. Середня кількість товарних одиниць на даному сегменті ринку				328

Таблиця 3.2 – ступінь впливу окремих складових потенціалу підприємств на рівень їхньої конкурентоспроможності

Чинники конкурентоспроможності	Вагомість чинника
1. Маркетинговий потенціал	0,2
2. Виробничий потенціал	0,4
3. Фінансовий потенціал	0,3
4. Кадровий потенціал	0,1

На основі наведених в табл. 3.1 і 3.2 даних необхідно оцінити рівень конку­рентоспроможності кожного підприємства за допомогою методу балів та на осно­ві визначення діапазону відстані аутсайдера від лідера визначити приоритетні на­прямки розвитку ринкових потенціалів підприємств. Як оцінні ключові показ­ники можна використовувати коефіцієнти, що характеризують окремі складові потенціалу підприємства та розраховуються за даними таблиці 3.2. Максимальна кількість балів за кожним оцінним відносним показником дорівнює 10.

Розв’язання:

Розрахуємо оцінні показники, що характеризують окремі складові потенціалу підприємств.

1. Маркетинговий потенціал, виходячи з наявної інформації, будуть характеризувати наступні коефіцієнти:

• коефіцієнт співвідношення товарних одиниць (ТО_i/ТО_ср) розраховується як відношення кількості товарних одиниць в асортименті i-того підприємства до кількості товарних одиниць в асортименті в середньому по підприємствах, що діють на даному ринковому сегменті;

• коефіцієнт оборотності запасів (О_зап), обумовлений як відношення виручки від реалізації до середньої за період вартості матеріальних запасів для кожного підприємства.

2. Виробничий потенціал з урахуванням специфіки галузевої приналежності об'єктів оцінки описують такі показники:

• темпи росту виручки від реалізації (t_в), розраховані в частках одиниці;

• рентабельність реалізації (Р_реал), що розраховується як відношення операційного прибутку до суми виручки від реалізації (в частках одиниці).

3. Фінансовий потенціал можна охарактеризувати за допомогою показників:

• рентабельності власного капіталу (Р_ВК) – відношення чистого прибутку до суми власних коштів, у частках одиниці;

• коефіцієнта автономії (К_авт) – відношення суми власних коштів до величини активів у цілому.

4. Кадровий потенціал може бути описаний за допомогою показників:

- продуктивності праці (П_пр)– відношення виручки від реалізації до середньооблікової чисельності працівників;

• коефіцієнта сталості кадрового складу (К_стал) – відношення кількості пра­цівників, що постійно перебувають у штаті, до середньооблікової чисельності працівників.

Результати розрахунків оформимо в таблицю 3.3.

Таблиця 3.3 – Результати розрахунку оцінних показників конкурентоспроможності торговельних підприємств

Складові потенціалу та відповідні показники конкурентоспроможності	Значення показників
	Ранок	Мрія	Союз
1. Маркетинговий потенціал
коефіцієнт співвідношення товарних одиниць	0,78	0,98	1,05
оборотність запасів	6,13	8,42	5,73
2. Виробничий потенціал
коефіцієнт темпів зростання виручки	1,25	1,15	1,35
рентабельність реалізації	0,05	0,04	0,04
3. Фінансовий потенціал
рентабельність власного капіталу	0,67	0,57	0,13
коефіцієнт автономії	0,24	0,31	0,62
4. Кадровий потенціал
продуктивність праці	9,58	10,64	8,09
коефіцієнт сталості кадрів	0,91	0,86	0,88

Після складання матриці оцінних показників необхідно виділити найкращі значення за кожним показником і присвоїти їм 10 балів (відповідно до умов зав­дання). Далі розрахуємо зважені бали за кожним показником з урахуванням ва­го­мості складових потенціалу та інтегральний показник конкурентоспромож­ності кожного підприємства. Результати розрахунків наведені в таблиці 3.4.

Таблиця 3.4  Ступінь впливу окремих складових потенціалу підприємств на рівень їхньої конкурентоспроможності

№	Показники	Значення показників (Кij)			Кmaxi	Бi	Бали за оцінними показниками (Бij)			Вагомість (ki)	Зважені бали (Бij× ki)
		Ранок	Мрія	Союз			Ранок	Мрія	Союз		Ранок	Мрія	Союз
1	ТОi/ ТОср	0,78	0,98	1,05	1,05	10	7,44	9,36	10,00	0,2	1,49	1,87	2,00
2	Озап	6,13	8,42	5,73	8,42	10	7,28	10,00	6,81	0,2	1,46	2,00	1,36
3	tв	1,25	1,15	1,35	1,35	10	9,19	8,49	10,00	0,4	3,68	3,39	4,00
4	Рреал	0,05	0,04	0,04	0,05	10	10,00	7,57	7,57	0,4	4,00	3,03	3,03
5	РСК	0,67	0,57	0,13	0,67	10	10,00	8,55	1,90	0,3	3,00	2,57	0,57
6	Кавт	0,24	0,31	0,62	0,62	10	3,87	5,01	10,00	0,3	1,16	1,50	3,00
7	Ппр	9,58	10,64	8,09	10,64	10	9,00	10,00	7,60	0,1	0,90	1,00	0,76
8	Кстал	0,91	0,86	0,88	0,91	10	10,00	9,43	9,63	0,1	1,00	0,94	0,96
Інтегральний показник конкурентоспроможності											16,68	16,30	15,68

Результати розрахунків, наведені в таблиці 3.4, свідчать про те, що рівень конкурентоспроможності досліджуваних підприємств характеризується незначними коливаннями навколо його середнього значення. Для визначення діапазону коливань (D_v) скористуємось формулою:

D_v = Кспр_А  Кспр_Л

де Кспр_А  інтегральний по­казник конкурентоспро­можності аутсайдера;

Кспр_А  інтегральний по­казник конкурентоспро­можності лідера.

D_v = 16,68  15,68 = 1,0

Радіус кола лідерів дорівнює чверті від діапазону відстані аутсайдера від лідера, тобто виходячи зі значення діапазону відстані, можна стверджувати, якщо:

0< Кспр_і < 0,25, то підприємство знаходиться у колі лідерів;

0,25 < Кспр_і <0.5, підприємство знаходиться у зоні очікування нападу;

0,5 < Кспр_і <0,75, підприємство знаходиться у зоні невикористаних можливостей;

0,75 < Кспр_і < 1,0, підприємство знаходиться у колі аутсайдерів.

Отже, найбільш сильну позицію в конкурентній боротьбі (коло лідерів) займає магазин “Ранок” за рахунок більш позитивного впливу чинників виробничого (рентабельність реалізації) та фінансового (рентабельність власного капіталу) потенціалу порівняно із підприємствами-конкурентами. Водночас, це підприємство характеризується невисокою ступінню реалізації маркетингового потенціалу, на дослідження якого повинні бути спрямовані майбутні заходи щодо зміцнення своєї конкурентної позиції.

Для підприємства „Ранок” найбільш вагому загрозу становить діяльність магазину „Мрія” (зона очікування нападу), слабкі позиції якого  виробничий потенціал. Для забезпечення активного зростання обсягів діяльності підприємству доцільно звернути увагу на формування більш ефективних асортиментної та закупівельної політики.

В колі аутсайдерів підприємство „Союз”, діяльність якого спрямована на найбільш повне забезпечення споживчого попиту (за рахунок широкого асортименту, який відповідає потребам споживачів за рівнем якості товарів та їх ціною). Водночас, розширення асортиментних позицій призвело до невисокого рівня прибутковості, що значно послабило його конкурентні позиції. Отже, в майбутньому керівництву доцільно формувати асортиментну політику з точки зору оптимального співвідношення між товарами з високим і низьким рівнем прибутковості для забезпечення стійкого фінансового стану.

Задачаприклад 3.2.

Оцінити конкурентну силу та абсолютну конкурентну силу підприємства “Будпроект”, яке займається виробництвом будівельних матеріалів. Вихідна інформація про силу конкурентних позицій підприємства та його основних конкурентів наведена в таблиці 3.5. Шкала вимірювання від 0 (min) до 10 (max) балів.

Таблиця 3.5 – Вихідна інформація для оцінки конкурентної сили потенціалу підприємства

№ з/п	Фактор	Вага	Оцінка (бали)
			Будпроект	Конкуренти
				1	2	3	4
1	Якість продукції	0,1	8	5	10	1	6
2	Ділова репутація	0,1	8	7	10	1	6
3	Рівень витрат	0,2	5	10	3	1	4
4	Технічний потенціал	0,05	10	1	7	3	8
5	Розробка та реалізація інновацій	0,1	9	4	10	5	1
6	Кадровий потенціал	0,2	5	7	10	1	4
7	Фінансовий стан	0,15	5	10	7	3	1
8	Менеджмент	0,1	9	4	10	5	1

Розв’язання:

Для визначення конкурентної сили за кожною позицією розрахуємо добуток ваги фактора на його бальну оцінку. Загальна конкурентна сила для кожного об’єкта оцінки дорівнює сумі конкурентних сил за всіма факторами. Абсолютну конкурентну силу (КС_абс) підприємств розрахуємо за формулою:

де – оцінка і-го чин­ника конкурентної сили для оціню­ваного підприємства;

– оцінка і-го чин­ника конкурентної сили (слабкості) для j-го під­приємства-конкурента;

n – кількість чинників, що характеризують сильні та слабкі конку­рентні позиції.

Результати розрахунків наведено в таблиці 3.7.

Таблиця 3.7 – Оцінка сильних і слабких позицій потенціалу підприємства “Будпроект”

№ з/п	Фактор	Конкурентна сила (зваж.бали)
		Будпроект		Конкуренти
		КСі		КС1	КС2	КС3	КС4
1	Якість продукції	0,8	-0,2	0,5	1,0	0,1	0,6
2	Ділова репутація	0,8	-0,2	0,7	1,0	0,1	0,6
3	Рівень витрат	1,0	-1,0	2,0	0,6	0,2	0,8
4	Технічний потенціал	0,5	0,0	0,1	0,4	0,2	0,4
5	Розробка та реалізація інновацій	0,9	-0,1	0,4	1,0	0,5	0,1
6	Кадровий потенціал	1,0	-1,0	1,4	2,0	0,2	0,8
7	Фінансовий стан	0,8	-0,8	1,5	1,1	0,5	0,2
8	Менеджмент	0,9	-0,1	0,4	1,0	0,5	0,1
	Конкурентна сила (зважені бали)	6,7		7,0	8,0	2,2	3,6
	Абсолютна конкурентна сила		-3,4	-3,1	-2,0	-7,8	-6,5

Як бачимо, конкурентна сила підприємства “Будпроект” оцінюється в 6,7 бали, що гірше від лідерів досліджуваної групи – 1-го та 2-го конкурентів на 0,3 та 1,3 бали відповідно, але краще за 3-го та 4-го конкурентів відповідно на 4,5 і 3,1 бали. Абсолютна конкурентна сила підприємства “Будпроект” має від’ємне значення та дорівнює – 3,4 бала (для порівняння у 1-го конкурента – (-3,1) бали, у 2-го – (-2) бали). Таким чином, для досліджуваного підприємства слабкості перевищують сильні позиції. Основну увагу в подальшій діяльності доцільно сконцентрувати на зниженні рівня витрат та підвищенні професійного рівня персоналу за умов наявності зовнішніх можливостей розвитку обраного напрямку бізнесу.

Задачаприклад 3.3

Визначити ринкову позицію та обґрунтувати оптимальну стратегію за допомогою SPACE-аналізу для середнього за обсягами діяльності підприємства з виробництва меблів «Добробут», результати бальної оцінки окремих показників діяльності підприємства і розвитку галузі наведені в таблиці 3.8.

Таблиця 3.8 – Результати бальної оцінки окремих показників діяльності підприємства і розвитку галузі

№ з/п	Критерії	Оцінка, балів	Вага
1 2	Рентабельність інвестицій	2	0,3
2 43	Динаміка прибутку	3	0,3
3	Рівень фінансової стійкості	7	0,4
4	Частка підприємства на ринку	4	0,2
5	Конкурентоспроможність продукції	5	0,2
6	Рентабельність реалізації продукції	4	0,6
7	Рівень прибутковості галузі	8	0,4
8	Стадія життєвого циклу галузі	6	0,3
9	Залежність розвитку галузі від кон’юнктури	7	0,3
10	Стабільність прибутку	8	0,5
11	Рівень розвитку інноваційної діяльності в галузі	3	0,3
12	Маркетингові та рекламні можливості	7	0,2

Розв’язання:

SPACEаналіз здійснюється за такими основними групами критеріїв: фі­нансова сила і конкурентоспроможність підприємства, привабливість і стабіль­ність галузі, в якій здійснює свою діяльність підприємство. Для оцінки фінан­сової сили підприємства. Виходячи з даних таблиці 3.8, можуть бути обрані по­казники рентабельності інвестицій, динаміки прибутку та рівня фінансової стійкості (за­лежності від зовнішніх зобов’язань); для оцінки конкурентоспро­можності підпри­ємства – показники частки підприємства на ринку, рентабель­ності реалізації продукції та конкурентоспроможності продукції; привабли­вість галузі визна­чається рівнем її прибутковості, стадією життєвого циклу, за­лежністю від ринко­вої кон’юнктури, а стабільність галузі – стабільністю при­бутку, рівнем розвитку інноваційної діяльності та маркетинговими та реклам­ними можливостями.

Групування показників за ключовими критеріями дозволяє здійснити зважену бальну оцінку конкурентної позиції для підприємства „Добробут”, результати якої наведені в таблиці 3.9.

Результати зваженої оцінки фінансової сили підприємства (4,3 бала) свідчать про наявність певних проблем на підприємстві, пов’язаних із забезпеченням ефективного використання вкладеного капіталу. Так само невисоким є і рівень конкурентоспроможності підприємства (4,2 бала) через незнання керівництвом підприємства секрету доходності бізнесу, про достатньо високий рівень якого свідчать високі оцінки привабливості та стабільності галузі (7,1 бала та 6,3 бала відповідно).

Після отримання зважених оцінок ключових критеріїв наступним етапом SPACE-аналізу є побудова вектору рекомендованої стратегії в системі координат SPACE (рис. 3.1). Початок вектору знаходиться в точці початку координат, кінець вектору знаходиться в точці А з координатами:

Таблиця 3.9 – Результати SPACE-аналізу для підприємства «Добробут»

Критерії	Оцінка, балів	Вага	Зважена оцінка, бал.
Фінансова сила підприємства (ФС)
Рентабельність інвестицій	2	0,3	0,6
Динаміка прибутку	3	0,3	0,9
Рівень фінансової стійкості	7	0,4	2,8
Загальна оцінка критерію			4,3
Конкурентоспроможність підприємства (КП)
Частка підприємства на ринку	4	0,2	0,8
Конкурентоспроможність продукції	5	0,2	1,0
Рентабельність реалізації продукції	4	0,6	2,4
Загальна оцінка критерію			4,2
Привабливість галузі (ПГ)
Рівень прибутковості галузі	8	0,4	3,2
Стадія життєвого циклу галузі	6	0,3	1,8
Залежність розвитку галузі від кон’юнктури	7	0,3	2,1
Загальна оцінка критерію			7,1
Стабільність галузі (СГ)
Стабільність прибутку	8	0,5	4,0
Рівень розвитку інноваційної діяльності в галузі	3	0,3	0,9
Маркетингові та рекламні можливості	7	0,2	1,4
Загальна оцінка критерію			6,3

Рис. 3.1. Визначення вектора рекомендованої стратегії підприємства

х = ПГ – КП; y = ФС – СГ.

Відповідно для підприємства-об’єкта оцінки ці координати дорівнюють:

х = 7,1 – 4,2 = 2,9; y = 4,3 – 6,3 = -2,0.

Таким чином, вектор рекомендованої стратегії для підприємства “Добробут” знаходиться в правому нижньому квадранті, що відповідає конкурентній стратегії. Отже, для посилення позиції в конкурентній боротьбі підприємство має на основі вивчення досвіду конкурентів зменшувати собівартість виробництва, використовувати наявні маркетингові та рекламні можливості, знаходити нових партнерів і розширювати ринки збуту.

Задача 3.4

Ініціативною групою дослідників розроблено спеціальну матрицю конкурентоспроможності кількох зарубіжних фірм, що діють на вітчизняному ринку установчо-виробничих АТС (табл.3.10).

Таблиця 3.10 – Результати ранжування фірм, що діють на українському ринку установчо-виробничих АТС

Ключовий чинник успіху	Коефіцієнт значущості чинника	Рейтинг чинника успіху фірми
		Alcatel	ATTIS Telecom	Kapsch	Zucent Tecnologies	Panasonic	Siemens
Якість продукції	0,30	4	3	3	3	3	4
Продажна ціна	0,20	2	4	3	4	4	3
Технічне обслуговування	0,20	3	1	3	2	2	2
Канал збуту	0,10	4	3	3	4	3	2
Портфель товарів	0,10	4	4	3	3	1	3
Наявність сертифікатів Міністер-ства зв'язку України *	0,06	2	1	2	1	0	2
Реклама і стимулювання збуту	0,04		2	3	4	4	3
Разом	1,00		-	-	-	-	-

* Рейтинг наявності сертифікатів встановлюється в межах від 0 до 2: 0 — продукція не сертифікована; 1 — сертифікат відповідності мають окремі продукти фір­ми; 2 — вся продукція фірми сертифікована згідно з чинним законодавством Укра­їни.

Визначити: 1) узагальнений показник конкурентоспроможності кожної фірми; 2) найвищий і найнижчий її рівень серед конкуруючих на ринку фірм.

Задача 3.5

Вихідна інформація про виробничу, комерційну та фінансову діяльність підприємств-виробників пакувальних матеріалів та результатів опитування групи експертів сто­совно впливу основних аспектів управління підприємствами на рівень їхньої конкурентоспроможності наведено відповідно в табл. 3.11 і 3.12.

Таблиця 3.11 - Показники господарсько-фінансової діяльності за групою підприємств-конкурентів підприємств, %

№ з/п	Показник	Підприємство
		«Схід»	«Ера»	«Технопак»
1	Рівень завантаження обладнання	75	80	95
2	Частка недовиробленої продукції через простої виробництва	8	0	10
3	Частка довгострокових угод на виробництво продукції	25	50	55
4	Коефіцієнт оновлення асортименту	10	20	10
5	Частка продукції, що не має сталого попиту	30	20	25
6	Рівень продуктивності праці порівняно з галу­зевим	90	110	105
7	Рівень плинності кадрів	15	20	5
8	Достатність виробничих запасів для безперервного виробничого процесу	80	95	75
9	Рентабельність власного капіталу	25	20	18

Таблиця 3.12 – Результати експертної оцінки ступеню впливу аспектів управління діяльністю підприємства на його конкурентоспроможність

Аспект управління	Значимість
Маркетинг і комерційна діяльність	0,2
Виробничий менеджмент	0,3
Кадровий менеджмент	0,25
Управління закупівлями	0,1
Фінансовий менеджмент	0,15

На основі наведеної інформації:

1) оцінити рівень конкурентоспроможності підприємств-виробників пакувальних матеріалів з урахуванням важливості впливу аспектів управління;

2) визначити коло, до якого відноситься кожне підприємство, на основі визначення діапазону відстані від лідера;

3) для кожного підприємства запропонувати практичні заходи, спрямовані на усунення виявлених недоліків.

Задача 3.6

Оцінити конкурентну сили та абсолютну конкурентну силу Харківської бісквітної фабрики (ХБФ). Вихідна інформація про силу конкурентних позицій підприємства та його основних конкурентів наведена в табл. 3.13. Шкала вимірювання від 0 (min) до 10 (max) балів.

Таблиця 3.13– Результати ранжування підприємствконкурентів, що є виробниками кондитерської продукції

№ з/п	Критерій	Оцінка сили конкурентних позицій
		Полюс	Корона	Київ-Конті	ХБФ
1	Частка ринку	3	7	7	5
2	Якість продукції	6	7	8	5
3	Прибутковість	7	6	7	5
4	Здатність до інновацій	5	7	8	6
5	Техніко-технологічний потенціал	6	7	9	6
6	Кадровий потенціал	5	9	8	6
7	Організаційний потенціал	7	6	7	6

Задача 3.7

На основі інформації, наведеної в табл. 3.14, побудувати лінію конкурент­ного профілю ЗАТ „ІНЕК”, що займається розробкою та впровадженням систем управління. Визначити, за якими позиціями підприємство випереджає конкурен­тів, а за якими – займає слабкі позиції в конкурентній боротьбі.

Таблиця 3.14 – Результати ранжування підприємствконкурентів, що займаються розробкою та впровадженням систем управління

№ з/п		Чинник	Вага	ЗАТ „ІНЕК”	Конкуренти
					1	2	3
1		Якість продукції	0,2	8	7	3	10
2		Ділова репутація	0,1	8	5	4	8
3		Рівень витрат	0,2	5	10	2	6
4		Технічний потенціал	0,1	10	2	7	8
5		Розробка та реалізація інновацій	0,1	9	4	10	5
6		Кадровий потенціал	0,2	5	7	10	1
7	Менеджмент		0,1	9	4	10	5

Задача 3.8

Провести SWOT-аналіз можливостей та загроз зовнішнього середовища для підприємства “Будпроект”, яке займається виробництвом будівельних матеріалів. Вихідна інформація щодо попередніх оцінок “парних” можливостей та загроз зо­внішнього середовища наведена в таблиці 3.15. Для кожної пари можливостей та загроз імовірності визначаються таким чином, щоб їх сума дорівнювала одиниці.

Таблиця 3.15 – Оцінка можливостей та загроз діяльності підприємства

Можливості	Імовірність	Оцінка (бали)	Загрози	Імовірність	Оцінка (бали)
Зростання грошових доходів населення	0,3	10	Зменшення грошових доходів населення	0,7	10
Вихід на нові ринки будівельних послуг	0,6	8	Скорочення ринку будівельних послуг	0,4	8
Поява нових техно­логій будівництва	0,7	4	Відсутність нових тех­но­логій будівництва	0,3	4
Зниження торговель­них і митних бар’єрів	0,2	4	Збільшення торговель­них і митних бар’єрів	0,8	4
Ослаблення позицій фірм-конкурентів	0,5	6	Посилення позицій фірм-конкурентів	0,5	6
Зниження податкового тиску	0,1	8	Зростання податкового тиску	0,9	8

Задача 3.9

Визначити ринкову позицію та обґрунтувати оптимальну стратегію за допомогою SPACE-аналізу для підприємства оптової торгівлі продуктами харчування, результати бальної оцінки показників діяльності якого і розвитку галузі наведені в таблиці 3.16.

Таблиця 3.16 – Результати бальної оцінки окремих показників діяльності підприємства і розвитку галузі

№ з/п	Критерії	Оцінка, балів	Вага
1	Частка підприємства на ринку	5	0,3
2	Темпи зростання ринкової частки	4	0,2
3	Рентабельність реалізації продукції	3	0,5
4	Рентабельність власного капіталу	5	0,4
5	Динаміка прибутку	3	0,3
6	Незалежність від кредиторів	6	0,3
7	Стабільність отримання прибутку	6	0,4
8	Рівень розвитку інноваційної діяльності в галузі	3	0,2
9	Маркетингові та рекламні можливості	6	0,4
10	Рівень прибутковості галузі	5	0,5
11	Стадія життєвого циклу галузі	4	0,3
12	Залежність розвитку галузі від кон’юнктури	7	0,2