1.3 Особенности формирования стратегии в условиях неопределенности

В условиях быстро меняющегося и непредсказуемого мира с головокружительной!!!??? Это – не научное выражение, а литературный прием. скоростью возрастает уровень неопределенности, а вместе с ним и степень риска, что, в конечном счете, заставляет кардинально пересмотреть прежние концепции организации и управления, предпринять поиск путей и средств, позволяющих адекватно ответить на вызов времени.²²

Единственное, что сегодня не изменяется, – это сами перемены. Именно поэтому успешно действующие организации управляют собственными изменениями с целью постоянной адаптации к изменяющейся внешней среде. В этих условиях детальные стратегии не могут быть заранее выстроены. Часто их приходится корректировать по ходу дела. Секрет успеха – уже не столько в предвидении будущего, сколько в создании организации, которая могла бы процветать в непредсказуемом будущем. Стратегия – это деятельность в потенциале, требующая решений на высшем уровне управления и значительных ресурсов организации. Ключевая роль стратегического управления состоит в непрерывном изучении и изменении.²³ Беллетристика.

Традиционный подход к формированию корпоративной стратегии строится на том, что топ-менеджеры, имея в своем распоряжении совокупность действенных аналитических методов, способны составить прогноз развития любой отрасли бизнеса с точностью, достаточной для выбора конкретного стратегического направления. Однако руководителям компаний, действующих в условиях неопределенности, необходима концепция Еще и концепция нужна! Концепция у тебя представлена раньше, во всяком случае – должна быть. , позволяющая создать корпоративную? Почему именно ее? В твоей классификации вообще нет корпоративных стратегий! стратегию, приспособленную к тому или иному уровню неопределенности.²⁴

Так, Зуб А. Т., внимательнее относись к знакам препинания, запятая здесь не нужна. выделяет уровни неопределенности на основе анализа двух характеристик:

• степени простоты или сложности обстановки;

• степени стабильности или нестабильности событий.²⁵

С. Роббинс указывает, что в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это - внешняя стратегия.

Более подробно эти два типа стратегий представлены в приложении Г.

Вот видишь, тебе понадобились стратегии, которые ты не представила в своей классификации, поэтому надо быть осторожной с заключительными положениями и утверждениями о самой совершенной классификации или еще чего-либо.

Существует множество других точек зрения на проблему разработки стратегии в условиях неопределенности. Однако наиболее интересным представляется подход, который предлагает Черкасова В. А. Она выделяет 4 уровня неопределенности, которые представлены на рисунке 2.

Уровни неопределенности

Уровень 1 – достаточно точно

прогнозируемое будущее

Уровень 3 – диапазон возможных вариантов будущего

Уровень 2 – альтернативные

варианты будущего

Уровень 4 – полная

непредсказуемость

Рисунок 2 – Уровни неопределенности среды

Уровень 1 – достаточно точно прогнозируемое будущее. На этом уровне менеджерам достаточно разработать один прогноз, который имеет необходимую степень точности и станет базой для выбора стратегии. Для его составления используется стандартный набор методов – исследование рынка, анализ деятельности конкурентов, изучение цепочки создания стоимости, модель пяти сил Майкла Портера и др. Данный уровень неопределенности встречается в основном на устоявшихся рынках, где все взаимоотношения достаточно предсказуемы и возникновение каких-либо отклонений маловероятно.

Уровень 2 – альтернативные варианты будущего. В этом случае будущее описывается как один из обособленных сценариев. Аналитические методы не в состоянии выявить, какой из этих сценариев будет воплощен в жизнь, но помогают определить вероятность реализации того или иного варианта. Главное состоит в том, что некоторые элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым.

С неопределенностью второго уровня сталкиваются многие компании, деятельность которых зависит от изменений в государственном регулировании и законодательстве.

Уровень 3 – диапазон возможных вариантов будущего. На этом уровне можно выявить диапазон возможных вариантов будущего. Обособленных сценариев не существует и при этом, как и в условиях второго уровня, некоторые элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым. С неопределенностью третьего уровня часто сталкиваются компании, которые действуют в новых отраслях или выходят на новые региональные рынки.

Уровень 4 – полная непредсказуемость. На этом уровне неопределенность настолько многомерна, что какие-либо характеристики соответствующей среды практически не поддаются прогнозированию. Ситуации неопределенности четвертого уровня возникают довольно редко и со временем смещаются в сторону одной из трех первых, но все же они существуют.

В условиях неопределенности особое значение приобретает характер взаимодействия с рынком, поэтому компания должна не только правильно определить свою позицию на рынке, но и проводить сбалансированную политику, позволяющую сохранить ее позиции на рынке и обеспечить устойчивый рост экономических показателей. По мнению В. А. Черкасовой, с этой целью компания может занять одну из трех стратегических позиций, характеристики которых представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Стратегические позиции организации

Стратегическая позиция	Действия организации в рамках выбранной стратегической позиции
Формирующая стратегия	Стремятся изменить структуру отрасли в соответствии с собственной концепцией. Сама стратегия заключается в создании новых рыночных возможностей – путем радикальной реорганизации относительно стабильных отраслей с первым уровнем неопределенности либо посредством установления контроля над развитием рынка в отраслях с более высокими уровнями неопределенности.
Адаптивная стратегия	Принимают и нынешнюю, и будущую структуру отрасли как данность. Они лишь реагируют на предоставляемые рынком возможности.
Сохранение права на участие в игре	Осуществляют инвестиции шаг за шагом в целях достижения привилегированного положения (например, за счет доступа к уникальной информации).

Стратегическая позиция – это еще не вся стратегия. Она определяет предназначение стратегии, но не те действия, которые необходимо предпринять для ее воплощения.

В сущности, вся совокупность возможных действий менеджеров в условиях неопределенности может быть сведена к следующим вариантам:

• большие ставки – это взятые на себя компанией значительные обязательства в виде крупных капиталовложений или поглощения других фирм. Такие меры используются только во время реализации формирующей стратегии;

• опционы – придуманы для того, чтобы обеспечить высокую доходность при реализации наилучших сценариев и минимизировать убытки при реализации наихудших. Применяют те, кто выбрал формирующую стратегию – либо для создания нового рынка, характеризующегося высокой неопределенностью, либо для хеджирования сделанных ранее высоких ставок;

• беспроигрышные действия. Менеджеры, при нежелании рисковать, могут сознательно ограничить свой диапазон возможного только теми действиями, которые окупятся при любом раскладе;

• отказ от стратегии – тоже стратегия. Правомерность такого утверждения исходит, в частности, из учета специфики российского бизнеса. ²⁶

Отказа от стратегии быть не может. Может быть отказ от выбора стратегии и следовании какой-либо на основе интуиции.

Таким образом, для каждого из уровней неопределенности может быть использована своя стратегия. Возможные варианты поведения организации в условия неопределенности представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Соответствие стратегий и уровня неопределенности

Уровень неопределенности	Стратегия, соответствующая конкретному уровню неопределенности
Уровень 1 – достаточно точно прогнозируемое Будущее	адаптивная стратегия
Уровень 2 – альтернативные варианты Будущего	формирующая стратегия / адаптивная
Уровень 3 – диапазон возможных вариантов Будущего	формирующая
Уровень 4 – полная непредсказуемость	формирующая / стратегия сохранения права на участие в игре

Кто автор таблицы?

В первом случае целью анализа является составление прогноза будущего состояния отрасли, а стратегические решения состоят в выборе рыночных сегментов и средств конкурентной борьбы. Если анализ выполнен достаточно тщательно, то построенная на его основе стратегия состоит из серии «беспроигрышных ходов».

В условиях второго уровня формирующая стратегия нацелена на то, чтобы увеличить вероятность развития отрасли по благоприятному для конкретной фирмы сценарию. Таким образом, можно либо опередить конкурентов, создав дополнительные мощности задолго до повышения спроса, либо консолидировать отрасль посредством слияний и поглощений.

При наличии третьего уровня неопределенности формирующая стратегия видоизменяется. Если в условиях второго уровня она нацелена на повышение вероятности воплощения конкретного варианта развития событий, то в данном случае – на придание рынку общего импульса к развитию в принципе выгодного для компании направления.

Роль компании, отважившейся принять формирующую стратегию в ситуации четвертого уровня, заключается в том, чтобы создать общее представление о будущем, которое будет служить ориентиром для других участников рынка и способствовать продвижению отрасли к более стабильной и благоприятной ситуации. В условиях четвертого уровня неопределенности часто применяется стратегия сохранения права на участие в игре.

Подводя итог, необходимо отметить, что описанный подход обеспечивает возможность тщательного и систематического осмысления неопределенности. Прежде всего, он позволяет оценить, какие аналитические инструменты могут быть использованы для принятия решений в условиях неопределенности разных уровней.

Таким образом, стратегия организации – программа, план субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. В общем виде разработка стратегии осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне подразделений или бизнес-единиц и функциональном. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности. На уровне бизнес-единицы решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии. На функциональном уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии. При выборе стратегии необходимо анализировать следующие уровни неопределенности среды: достаточно точно прогнозируемое будущее, альтернативные варианты будущего, диапазон возможных вариантов будущего, полная непредсказуемость. Это дает возможность установить, в условиях какого именно уровня неопределенности действует компания, и разработать стратегию, точно соответствующую этому уровню.