2.2 Стратегический анализ среды предприятия

2.2.1 Анализ внешней среды

Стратегия формируется под влиянием внешней и внутренней среды компании. Стратегический анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Макроокружение и непосредственное окружение образуют внешнюю среду предприятия. Внешняя среда – это система, состоящая из взаимосвязанных или независимо существующих активных субъектов и факторов, не поддающихся контролю со стороны предприятия и влияющих на различные сферы и аспекты его деятельности. Все разнообразные факторы внешней среды можно разделить на две основные группы – прямые и косвенные. Факторы, оказывающие немедленное и непосредственное влияние на фирму, относятся к среде прямого воздействия (непосредственное окружение); все другие, оказывающие опосредованное влияние на фирму, — к среде косвенного воздействия (макроокружение).⁴¹

Наиболее распространенными способами наблюдения за состоянием внешней среды являются: анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях, участие в профессиональных конференциях, анализ опыта деятельности организации, изучение мнения сотрудников организации, проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Анализ макроокружения включает изучение влияния следующих элементов: государственно-политические факторы, экономические, социально-демографические, международные, научно-технологические, правовые, физико-географические. Подробно классификация этих компонентов представлена в приложении Д.

Основным методом анализа макроокружения является PEST-анализ (от англ. political and legal – политико-правовая, economic – экономическая, sociocultural – социальная, technological – технологическая), который основывается на принципе группировки макроэкономических факторов.⁴²

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: поставщики, потребители, конкуренты, контактные аудитории, рынок рабочей силы. Подробно классификация компонентов непосредственного окружения представлена в приложении Е.

Очень полезной при анализе непосредственного окружения может оказаться схема классификации и анализа факторов, влияющих на интенсивность конкуренции и уровень прибыльности, разработанная Майклом Портером в 1985 году и получившая название «модель пяти сил», которая представлена на рисунке 3.⁴³ Пятью такими ключевыми силами являются: угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власть покупателей, власть поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги, уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

М. Портера нельзя цитировать по пересказу! Тем более, что пересказ в данном случае более чем неточный!!! То, что следует дальше – просто интерпретация цитируемого тобой автора. Она отражает взгляды М. Портера не точно!

Рисунок 3 – Структура пяти конкурентных сил Портера

Рассмотрим структурные характеристики пяти сил Портера.

а) Отраслевая конкуренция:

1. число конкурентов (чем больше, тем хуже);

2. скорость роста рынка (чем меньше, тем острее конкуренция);

3. сходство продуктов (чем больше, тем хуже);

4. отличительные черты конкурентов

5. уровень затрат конкурентов на рекламу.

б) Угроза со стороны новых участников рынка анализируется по следующим элементам:

1. экономия на масштабе;

2. преимущества в себестоимости;

3. дифференциация товара;

4. ответные меры со стороны традиционных производителей.

в) Власть поставщика анализируется по следующим элементам:

1. сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании;

2. степень дифференциации сырья и исходных материалов;

3. наличие заменителей поставщиков.

г) Власть покупателя анализируется по следующим элементам:

1. количество потребителей;

2. доступность информации для потребителей;

3. доступность существующих продуктов-заменителей;

4. ценовая чувствительность потребителей;

5. отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

д) Угроза со стороны товаров-заменителей анализируется по следующим элементам:

1. склонность потребителей к покупке товаров-заменителей;

2. соотношение цены и качества товаров-заменителей.

Таким образом, внешняя среда – это система, состоящая из взаимосвязанных или независимо существующих активных субъектов и факторов, не поддающихся контролю со стороны предприятия и влияющих на различные сферы и аспекты его деятельности. Анализ внешней среды позволяет выявить возможности и угрозы предприятия.

2.2.2 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. ⁴⁴

Стратегический анализ внутренней среды проводится по следующим функциональным подсистемам структуры организации:

• управление персоналом – отбор и прием на работу сотрудников в соответствии с потребностями фирмы и решение всех вопросов, связанных с эффективным использованием рабочей силы;

• производство и научно-техническое развитие – организация производственной и научно-технической деятельности фирмы по изготовлению конкурентной продукции и оказанию услуг потребителям;

• снабжение включает приобретение, хранение и подготовку к использованию в процессе производства необходимых материально-технических ресурсов;

• маркетинг – это процесс, состоящий из определения потребностей покупателей, осмысления этих потребностей с точки зрения производственных возможностей организации, планирования и управления разработкой изделий и услуг, ценовой политикой и продвижением товаров к покупателям;

• сбыт – решение комплекса вопросов по организации и управлению товарными потоками, направляемыми от фирмы к потребителям;

• финансовое хозяйство и учет – обеспечение фирмы необходимыми финансовыми ресурсами, учет и контроль всех хозяйственных операций, затрат и результатов хозяйственной деятельности;

• культура организации (корпоративная культура) – это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, оказывающая заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на предприятии, а, следовательно, на процессы и результаты совместной работы.⁴⁵ Наиболее часто выделяют 4 типа корпоративной культуры организации: культура семь (клановый тип), культура власти (адхократический, инновационный тип), культура цели (рыночный тип), культура иерархии (бюрократический тип).

Для анализа внутренней среды предприятия используются такие методы как SWOT-анализ, SNW-анализ, профиль среды, ресурсный анализ и др. Рассмотрим некоторые из них.

SWOT-анализ (от англ. strength – сила, weakness – слабость, opportunity – возможность, threat – угроза), основной его задачей является определение сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз. Данный метод формирует представление о перечисленных выше компонентах в виде четырех аналитических разделов (квадрантов), два из которых отражают настоящее и прогнозное состояние сильных и слабых сторон внутри компании, а два других – настоящие и прогнозные стратегические возможности и угрозы окружающей среды. Сравнение полученных таким образом квадрантов позволяет компании всесторонне и объективно оценить ситуацию для разработки стратегии своего развития. ⁴⁶

Схема проведения SWOT-анализа представлена на рисунке 4.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Рисунок 4 – SWOT-анализ

Основное внимание нужно уделять полю СИВ, так как оно дает возможности для развития предприятия. На поле СЛВ комбинация факторов позволяет за счет возможностей устранить слабые стороны предприятия. На поле СИУ возможно применение оборонительной политики, т. е. максимальное использование силы для устранения угроз. На поле СЛУ предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы избавиться от слабостей и снизить угрозу.

В SWOT-анализе необходимо не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их влияние на организацию. Для этого используется матрица возможностей и угроз. Матрица возможностей представлена на рисунке 5.

		Влияние возможностей на организацию
		Высокое	Умеренное	Низкое
Вероятность использования возможностей	высокая	ВВ	ВУ	ВН
	средняя	СВ	СУ	СН
	низкая	НВ	НУ	НН

Рисунок 5 – Матрица возможностей

Возможности на полях ВВ, ВУ, СВ использовать обязательно. НВ, СУ, ВН использовать, если у предприятия имеется достаточно ресурсов. СН, НН, НУ – эти возможности использовать не стоит.

На рисунке 6 представлена матрица угроз.

		Влияние угроз на организацию
		Разрушительные	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Вероятность реализации угроз	высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
	средняя	СР	СК	СТ	СЛ
	низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Рисунок 6 – Матрица угроз

Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют большую опасность и требуют немедленного и обязательного устранения. Поля НР, СК и ВТ должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Поля НК, СТ и ВЛ: требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Поля СЛ, НТ и НЛ не должны уходить из поля зрения руководителя, но при этом не ставится задача устранить их максимально быстро.

Модификацией SWOT-анализа является SNW-анализ (от англ. strength – сильный, neutral – нейтральный, weakness – слабый), который используется для исследования эндогенных позиций и состоит в оценке нейтральных позиций, приближенных к среднеотраслевым. Он позволяет рассмотреть нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на деятельность компании, с позиции минимально необходимого стратегического уровня.⁴⁷

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Метод заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;

• влияние на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияние;

• направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 – негативная.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. ⁴⁸

Таким образом, внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Анализ внутренней среды позволяет выявить сильные и слабые стороны организации.

2.2.3 Портфельный анализ

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.⁴⁹

Методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ), которая представляет собой какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.⁵⁰

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Среди методов портфельного анализа наиболее известными являются следующие: матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), модель GE/McKinsey, матрица И. Ансоффа, трехмерная система Абеля, концепция стратегического управления HOFER/SCHENDEL (Матрица Хофера), матрица Артура Д. Литтла (модель АДЛ/ЛС) и матрица направленной политики Шелл (модель Шелл/ДПМ). Рассмотрим некоторые из этих методов, которые используются наиболее часто.

Особую популярность идеи портфеля стратегий получили благодаря работам Boston Consulting Group (BCG или Бостонской консультационной группы) и основателя этой группы Б. Хендерсона. Матрица БКГ, именуемая также матрицей «рост-доля рынка», использует два критерия классификации имеющихся и возможных товарных стратегий компании:

• темпы роста целевого сегмента рынка как характеристику его привлекательности;

• долю рынка относительно самого опасного (наиболее крупного) конкурента как характеристику конкурентоспособности.⁵¹

По каждому критерию оценка осуществляется по двоичной системе: высокие или низкие темпы роста рынка и большая или малая относительная доля рынка. В итоге получается матрица с четырьмя квадрантами, которая представлена на рисунке 7.

Темп роста рынка	Относительная доля рынка
	Большая	Малая
Высокий	«Звезды», также «Жемчужины»	«Знаки вопроса» или «Проблемные (трудные) дети»
Низкий	«Дойные коровы»	«Собаки», также «Загнанные лошади» или «Хромые утки»

Рисунок 7 – Матрица БКГ «рост – доля рынка»

В этой матрице срединная горизонтальная линия по оси «темп роста рынка», отделяющая «звезды» и «знаки вопроса» от «дойных коров» и «собак», соответствует среднему темпу роста валового продукта на рассматриваемом рынке или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма. Срединная вертикальная линия, проходящая по оси «относительная доля рынка» и отделяющая «звезды» и «дойных коров» от «знаков вопроса» и «собак», соответствует единице в соотношении между долей рынка данной фирмы и долей ведущего конкурента в конкретном сегменте рынка по конкретному товару.⁵²

В четырех квадрантах отражаются различные стадии жизненно цикла товара и по каждому требуются особые стратегические решения, предполагающие особые конкурентные стратегии, из сочетания которых складывается та или иная портфельная стратегия. Более конкретно, это выглядит следующим образом.

Товар «Дойная корова» — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку «вопросительных знаков» и выращивание «звезд».

Товар «Собака» — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Товар «Вопросительный знак» — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду.

Товар «Звезда» — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности.

Масштабы бизнеса в данной матрице могут быть обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке.

Проведя с помощью матрицы «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.⁵³

Избыток стареющих товаров указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов является матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик».⁵⁴

Как следует из названия матрицы, позиционирование стратегических единиц бизнеса (СЕБ) ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью – конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Для того, чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия:

• определяются параметры, которые нужно учесть при оценке отрасли;

• каждому параметру присваивают вес его относительной значимости для фирмы. Чем важнее параметр, тем выше оценка. Для удобства проведения расчетов веса распределяют таким образом, чтобы их сумма равнялась единице;

• каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли по пятибалльной шкале;

• оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли.

Далее необходимо оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли. Для этого применяется следующая процедура:

• для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха;

• разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна равняться единице;

• для каждой СЕБ определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха по пятибалльной шкале;

• вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.⁵⁵

После того, как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадрантов, попадание в которые при позиционировании СЕБ указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем. Данная матрица представлена на рисунке 8.

		Конкурентная позиция
		хорошая	средняя	плохая
Привлекательность отрасли	высокая	успех	успех	вопросительный знак
	средняя	успех	средний бизнес	поражение
	низкая	доходный бизнес	поражение	поражение

Рисунок 8 – Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция»

Преимущества и недостатки рассмотренных матриц представлены в приложении Ж.

Таким образом, анализ структуры производимой фирмой продукции имеет очень большое значение для определения стратегии развития отдельных продуктов. Одним из самых распространенных методов анализа портфеля продукции фирмы является матрица БКГ. Анализ портфеля с помощью данной матрицы позволяет сделать вывод о том, какая долгосрочная стратегия должна быть предпринята в отношении продукта. Также для анализа портфеля продукции могут быть использованы и другие матрицы.