3.2 Разработка стратегии ооо «Нововоронежская аэс-Авто»
Стратегический анализ внешней и внутренней среды позволил выявить основные слабые стороны предприятия, на устранение которых должны быть направлены действия предприятия:
отсутствие стратегии развития;
отсутствие на предприятии документа «Стратегический план», в котором были бы прописаны миссия, цели предприятия, корпоративная культура и т. д.;
не проводятся исследования рынка, конкурентов;
не достаточно разработана и применяется система мотивации персонала;
не высокий процент рентабельности. Разве!?
Выбор стратегии фирмы должен осуществляться руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемой стратегии. Так как у предприятия отсутствует стратегия развития, то ее разработка предлагается впервые.
Любое предприятие имеет ориентиры деятельности, оно создано для удовлетворения конкретных потребностей общества. Следовательно, у него должна быть миссия. Миссия ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» может быть сформулирована следующим образом: «Безопасные пассажирские и грузоперевозки – простое решение сложных проблем». Для «Боинга» миссия будет иной? Почему «простое» решение, это отличительная черта предприятия? В чем-то оно отличается по простоте функции от других? Почему «сложных проблем»? Можно подумать, что предприятие осуществляет перевозки диверсантов!. Данная миссия озвучивает такой компонент как пассажирские и грузоперевозки. Кроме того, слово «безопасные» говорит о том, что клиент может не беспокоиться по поводу сохранности груза и того, что все перевозки будут выполнены в срок. Таким образом, такой вариант миссии позволяет установить каким видом бизнеса занимается предприятие и чем оно полезно для общества.
Основная цель ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» состоит в максимизации рыночной стоимости предприятия. ВОТ ЭТО ЦЕЛЬ! ОТКУДА ОНА ВЗЯЛАСЬ? КАК СООТНОСИТСЯ С ТЕМ, ЧТО ТЫ ПИСАЛА В ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ!? КАК СВЯЗАНА С МИССИЕЙ!? ТЫ ЧТО, СОБИРАЕШЬСЯ ПРОДАВАТЬ ДОЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА БИРЕЖЕ!? ИЛИ ПРЕДПОЛАГАЕШЬ ЕГО ПРОДАЖУ В ПЕРСПЕКТИВЕ!?
ПРЕДПРИЯТИЕ СОЗДАНО ДЛЯ ПЕРЕВОЗКИ РАБОТНИКОВ АЭС К МЕСТУ РАБОТЫ И ДОМОЙ. У НЕГО ОЧЕНЬ ПРОСТАЯ МИССИЯ – «ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОМФОРТНЫХ УСЛОВИЙ ПЕРЕДВИЖЕНИЯ РАБОТНИКОВ АЭС». ЭТО ЯСНО СЛЕДУЕТ ИЗ СТРУКТУРЫ УСЛУГ ПРЕДПРИЯТИЯ. ПО ВСЕЙ ВИДИМОСТИ, СОБСТВЕННИКОМ ПРЕДПРИЯТИЯ ЯВЛЯЕТСЯ АЭС. ДЛЯ ЭТОГО ОНО И СОЗДАВАЛОСЬ. МИССИЯ ПРОДИКТОВАНА ПРЕДПРИЯТИЮ ИЗВНЕ – СО СТОРОНЫ СОБСТВЕННИКА (ИЛИ ПРОСТО ИНИЦИАТОРА) КОТОРОМУ НЕЦЕЛЕСООБРАЗНО ЗАНИМАТЬСЯ ЭТИМ ВОПРОСОМ САМОМУ. ОБЫЧНУЮ ДЛЯ КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРОЦЕДУРУ ВЫВЕЛИ НА АУТСОРСИНГ. ВСЕ ОСТАЛЬНОЕ ПОЗВОЛЯЕТ, ПО ВСЕЙ ВЕРОЯТНОСТИ, УДЕШЕВИТЬ ПРОЦЕСС. АВТОПАРК МОЖЕТ ИСПОЛЬЗОВАТЬСЯ БОЛЕЕ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОЕ ВРЕМЯ, МОЖНО ОСВАИВАТЬ НОВЫЕ РЫНКИ, НА КОТОРЫХ АЭС РАБОТАТЬ НЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНО, В ЧАСТНОСТИ, ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ГРУЗОВЫЕ ПЕРЕВОЗКИ ДЛЯ СТОРОННИХ ОРГАНИЗАЦИЙ. КРОМЕ ТОГО. МИССИЯ СОДЕРЖИТ ВАЖНЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ АСПЕКТ – ПЕРЕВОЗИТ ДЕТЕЙ РАБОТНИКОВ ПО ТЕРРИТОРИИ ГОРОДА. В ОБЩЕМ, ЗДЕСЬ МНОГО ОСНОВАНЙИ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЙ НАД ФОРМУЛИРОВАНИЕМ «ВИДЕНИЯ» МИССИИ.
На уровне бизнес-единиц целью предприятия является удержание лидирующего положения на рынке г. Нововоронежа.
Анализ макроокружения ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» показал, что наибольшее отрицательное влияние на организацию оказывают экономические факторы, в особенности рост цен на бензин. Следовательно, необходимо в первую очередь уделять внимание именно этому аспекту, так как он ведет к повышению себестоимости предоставляемых услуг, и, следовательно, к росту общего уровня цен на транспортируемые товары.
Проведенный SWOT-анализ позволил выявить мероприятия, необходимые для использования сильных сторон в целях минимизации угроз, использования возможностей для ликвидации слабых сторон и т. п.:
ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» имеет крупнейший автопарк в городе. Расширив ассортимент предоставляемых услуг, предприятие сможет снизить издержки производства на единицу продукции. Для достижения этой цели предлагается создать таксопарк, так как в городе имеется всего лишь две службы такси и данный рынок растет; ЭТО ДОЛЖНО ВЫТЕКАТЬ ИЗ АНАЛИЗА СТЕПЕНИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ И ПРИВЛЕЧЕНИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ РАБОЧЕЙ СИЛЫ
наличие большого количества поставщиков позволяет предприятию осуществлять оптимальный выбор, то есть с наилучшими для себя условиями;
не самая низкая себестоимость на рынке автоуслуг г. Нововоронежа может компенсироваться путем дифференциации стоимости услуг. Например, пассажирские перевозки для школьников могут быть на 5% дешевле, чем для взрослых. Ценовая дискриминация позволит изъять потребительский излишек в свою пользу, что приведет к увеличению совокупной прибыли. Также предлагается использование накопительной системы скидок для постоянных клиентов; ГДЕ БЫЛ АНАЛИЗ СЕБЕСТОИМОСТИ!?
отсутствие маркетинговых исследований приводит к необходимости их проведения, а также всего комплекса маркетинговых мероприятий.
При выборе стратегии необходимо учитывать состояние отрасли и позиции фирмы в отрасли. Так как ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» имеет значительные конкурентные преимущества, она должна стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых ее лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Так как отрасль находится на этапе роста, целесообразным является выбор стратегии концентрированного роста.
СОВЕРШЕННО НЕ ОБРАТИЛА ВНИМАНИЕ НА ТАКОЙ ВАЖНЫЙ АСПЕКТ, КАК ВЫСОКАЯ ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ! ПОЧЕМУ ОНА ПРОИСХОДИТ? ВОМОЖНО, ПОЯВИЛИСЬ КОНКУРЕНТЫ НЕ ПРОДУКТОВЫЕ!
Одним из инструментов выбора стратегии была использована матрица Томпсона и Стрикленда. Согласно этой матрице ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» попадает в I квадрант стратегий, так как у предприятия сильная конкурентная позиция и наблюдается быстрый рост рынка, поэтому нужно следовать стратегии концентрации.
На корпоративном уровне ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» предлагается стратегия концентрированного роста. Для осуществления предложенной стратегии необходимо проведение мероприятий, которые решат задачи роста за счет запуска нового вида автоуслуги для данного предприятия, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. В качестве такой услуги предлагается создание таксопарка.
Уровень неопределенности среды функционирования предприятия характеризуется как уровень 2 – альтернативные варианты будущего. В этом случае будущее описывается как один из обособленных сценариев. Аналитические методы не в состоянии выявить, какой из этих сценариев будет воплощен в жизнь, но помогают определить вероятность реализации того или иного варианта. Главное состоит в том, что некоторые элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым. Соответственно, предприятию следует избрать адаптивную или формирующую стратегию. Адаптивная принимает и нынешнюю, и будущую структуру отрасли как данность. Избрав эту стратегию, предприятия лишь реагируют на предоставляемые рынком возможности. В рамках формирующей стратегии, предприятие стремится изменить структуру отрасли в соответствии с собственной концепцией. Для ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» предлагаем использовать адаптивную стратегию.
На уровне бизнес-единиц предлагается использовать стратегию дифференциации продукции (услуг). Дифференциация в основном будет связана с пассажирскими перевозками. Для этого ООО «Нововоронежкая АЭС-Авто» необходимо иметь транспорт, различный по уровню комфортности, размеру и т. п. для удовлетворения потребностей различных категорий клиентов: персонал АЭС-1, юридические и физические лица, массовые перевозки школьников.
Используем матрицу БКГ для сравнения тенденции роста, который наблюдается на рынке автоуслуг, с динамикой роста бизнеса компании, что, в конечном итоге, позволит принять решения по поводу направлений деятельности. Для этого посмотрим темпы роста рынка автоуслуг города Нововоронежа за период с ноября 2009 по апрель 2010 г. (таблица 15).
Таблица 15 – Данные по объему оказанных автоуслуг г. Нововоронежа за 6
Месяцев ДАННЫЕ НЕ ГОВОРЯТ НИ О ЧЕМ, ИЗМЕНЕНИЯ – В ПРЕДЕЛАХ СЕЗОННЫХ КОЛЕБАНИЙ.
Бизнес-единицы |
Объем оказанных услуг, т. руб. |
средний темп роста рынка за 6 месяцев % РАЗВЕ ЭТО – ТЕМП РОСТА?! |
|||||
ноябрь 2009 |
декабрь 2009 |
январь 2010 |
февраль 2010 |
март 2010 |
апрель 2010 |
||
1. пассажирские перевозки автомобильным транспортом |
9668,5 |
9660,0 |
9540,3 |
9668,8 |
9746,0 |
9760,4 |
100,1 |
2. грузовые перевозки |
4712,1 |
4789,1 |
4950,7 |
5100,9 |
5180,0 |
5197,1 |
102,0 |
3. дорожно-строительная техника |
1943,4 |
1938,8 |
1938,8 |
1978,4 |
2101,0 |
2104,0 |
101,6 |
4. услуги по ТО и ТР |
2940,3 |
2938,9 |
2939,8 |
2941,7 |
2936,8 |
2931,8 |
99,9 |
5. услуги по стоянке |
650,3 |
651,4 |
652,4 |
648,3 |
646,5 |
645,3 |
99.8 |
6. прочие |
437,1 |
477,1 |
500,3 |
520,3 |
600,1 |
610,1 |
106,9 |
В таблице 16 представлены объемы предоставленных услуг основных конкурентов.
Таблица 16 – Объемы предоставленных услуг основных конкурентов
Бизнес-единицы |
Объем оказанных услуг, т. руб. |
|||
ООО «Нововоронежская АЭС Авто» |
ООО «Торговый дом» |
ООО «Автотехпром» |
ОАО «Атомэнергопроект |
|
1. пассажирские перевозки автомобильным транспортом |
21675,4 |
19100,1 |
14238,0 |
3030,1 |
2. грузовые перевозки |
10463,2 |
7430,0 |
7898,5 |
4138,2 |
3. дорожно-строительная техника |
4603,6 |
3108,7 |
2990,0 |
1299,4 |
4. услуги по ТО и ТР |
6148,0 |
- |
6108,8 |
- |
5. услуги по стоянке |
1112,0 |
- |
655,0 |
- |
6. прочие |
763,6 |
1400,0 |
498,6 |
1507,0 |
В КАКОЙ ЧАСТИ ПЕРЕСЕКАЮТСЯ РЫНКИ!? ПОТРЕБИТЕЛИ ОДНИ И ТЕ ЖЕ!?
Построим матрицу БКГ. На предприятии выделено 6 бизнес-единиц, характеристика которых представлена в таблице 17.
Таблица 17 – Характеристика бизнес-единиц предприятия ООО «Нововоронежская АЭС-Авто»
Показатели |
Пассажирские перевозки
(1) |
Грузовые перевозки
(2) |
Дорожно-строительная техника (3) |
Услуги по ТО и ТР (4) |
Услуги по стоянке (5) |
Прочие
(6) |
ТРР % |
1,0 |
1,02 |
1,01 |
0,99 |
0,99 |
1,07 |
ОДР |
1,13 |
1,32 |
1,48 |
1,0 |
1,69 |
0,5 |
ОДР
1,1
1,13
1,32
1,0
0,5
1,69
Рисунок 15 – Расположение бизнес-сегментов ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» на матрице БКГ
На рисунке 15 кругами отмечены бизнес-сегменты, в которых работает компания, нумерация сегментов на этом рисунке соответствует номерам в таблице 17. Площадь каждого круга на рисунке 15 соответствует доли бизнес-сегмента в портфеле компании. Как видно из рисунка, портфель предприятия несбалансирован.
На основе анализа матрицы БКГ, построенной для ООО «Нововоронежская АЭС-Авто», можно сделать следующие выводы и предложить рекомендации по каждому виду автоуслуг:
в портфеле компании нет звезд. Это означает, что предприятию необходимо вывести на рынок услугу, которая будет востребована и, это позволит компании использовать стратегию снятия сливок. В качестве такой услуги предлагается предоставление услуг такси, а также торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями оптом и в розницу, что не противоречит уставу;
услугами, которые относятся к позиции проблем по матрице БКГ, являются аренда автомобилей с водителем, чартерные перевозки, мойка автомобилей. Это означает, что данные виды деятельности востребованы на рынке, темпы роста рынка высокие, но у компании маленькая относительная доля. Для перевода этих направлений в категорию «звезд» необходимы инвестиции для увеличения относительной доли компании на рынке. Для увеличения доли необходимо разрабатывать маркетинговые программы, например, скидки, реклама и т. п.;
в портфеле ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» услуги по ТО и ТР относятся к категории «собак»: занимают слабые позиции на рынке, темпы роста рынка низкие. Однако эти направления являются дополняющими услугами, поэтому уход с рынка не рекомендуется;
необходимо отметить, что в портфеле предприятия имеется значительное количество услуг, относящихся по матрице БКГ к «дойным коровам». Пассажирские перевозки, грузоперевозки, дорожно-строительная техника обеспечивают предприятие большой прибылью, которая может быть направлена на развитие услуг «звезд», «проблем».
Далее рассмотрим стратегии функционального уровня.
Что касается маркетинга, на предприятии такого отдела нет. К тому же руководство считает не целесообразным его создание. В таком случае предлагается введение на предприятии должности аналитика. В обязанности этого работника будет входить отслеживание деятельность конкурентов с помощью доступных источников, анализировать финансовое состояние предприятия на основе данных ПЭО, заниматься вопросами рекламы.
Так же предлагается создание сайта в качестве рекламного инструмента, где будет представлена информация, касающаяся деятельности ООО «Нововоронежская АЭС-авто», прайс-лист предприятия. Как один из вариантов, предлагается воспользоваться услугами воронежской компании «Брэнд». Головной офис этой находится в Москве и организация имеет филиалы в семи городах России, в том числе и в Воронеже. Создание сайта обойдется ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» в 12000 рублей. В качестве одного из инструментов маркетинга следует подходить дифференцировано к оказанию автоуслуг. Например, устанавливать более низкие цены для определенных категорий граждан и т. п.
Что касается производственной деятельности, предлагается расширение автопарка путем покупки отечественных автотранспортных средств: легковых автомобилей и микроавтобусов. Предлагается покупка именно отечественных автомобилей, а не иномарок, так как у ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» имеется ремонтная база для обслуживания российских автомобилей собственными силами. Легковые автомобили будут использоваться в качестве такси, а пассажирские газели для междугородних и пригородных перевозок людей, предполагаются не рейсовые выезды или маршрутные, а заказные.
Главным направлением в сфере финансовой деятельности является увеличение рентабельности. ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» необходимо работать либо в направлении увеличения прибыли, либо снижения издержек. Этого можно добиться, увеличив объем предоставляемых услуг: создание таксопарка, проведение рекламных кампаний по привлечению клиентов, покупка дополнительно автобусов для перевозки рабочих АЭС-1 и АЭС-2, так как ввиду недостаточности автотранспортных средств у ООО «Нововоронежская АЭС-Авто», конкуренты уже начали отвоевывать долю этого рынка. Как было сказано выше, ООО «Торговый дом» выиграло тендер на предоставление таких автоуслуг. Снижения себестоимости возможно достичь за счет сокращения такой статьи затрат как техническое обслуживание, поскольку материальные затраты снизить не удастся, так как предприятие не может повлиять на цены на бензин, и снижение заработной платы, арендной платы также не представляется возможным. Затраты на техобслуживание можно снизить за счет использования более совершенного технического оборудования. Так, в настоящее время, предприятием был приобретен стенд, с помощью которого производится технический осмотр автомобилей перед выездом на линию, что экономит время и силы механиков.
Используемые методы стимулирования персонала не достаточно эффективны, так как заработная плата в ОАО «Атомэнергопроект» выше и наблюдается некоторая текучесть персонала из исследуемой организации к конкурентам, причем не только водителей, но и сотрудников ПЭО. Одним из методов удержания водителей может быть предоставление автоуслуг для личного пользования со скидкой 10%. Так как организацию составляет в основном мужской коллектив (190 водителей), многие до сих пор друг с другом не знакомы. Поэтому необходимо проводить общие собрания, посвященные каким-либо праздникам, осведомлять персонал о приеме на работу нового сотрудника, публично поздравлять работника с днем рожденья и т. п. Что касается экономистов и бухгалтеров, то имеет смысл увеличить зарплату до конкурентного уровня и использовать нематериальное стимулирование, поскольку материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные – удерживают в ней.
Что касается организационной структуры, то в целях реализации предложенных стратегий не требуется ее изменения. Предприятие не крупное, поэтому ответственность за реализацию стратегии несет руководитель. В реализации стратегии будут принимать участие сотрудники планово-экономического отдела во главе с генеральным директором и аналитик.
Сейчас предприятие находится в начале своего пути, поэтому для него характерна культура семьи (клановый тип), но по мере развития установится культура иерархии, потому что деятельность предприятия требует точности, четкости, так как в сфере транспорта высока ответственность за жизнь других людей.
Таким образом, считаем, что наши предложения по поводу формирования стратегии ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» позволят предприятию усилить конкурентные позиции на рынке.
Заключение
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. В настоящее время в экономической литературе отсутствует единая классификация стратегий, так как эта категория может быть классифицирована по различным признакам.
Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.
В настоящее время в экономической литературе отсутствует единая классификация стратегий предприятия. В работе нами были систематизированы все известные классификации наиболее полным образом по следующим классификационным блокам:
базовые стратегии: стратегия роста, сокращения и комбинированная стратегия;
конкурентные стратегии: лидерство по затратам, стратегия фокусирования, стратегия дифференциации, стратегия оперативного реагирования, стратегия инноваций, стратегия синергизма;
стратегии поведения в конкурентной среде: позиции лидера на рынке, позиция бросающего вызов рыночному окружению, позиция последователя, стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке;
отраслевые стратегии: на этапе зарождения отрасли (стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг, оборонительная стратегия), на стадии роста (стратегия концентрации, наступательная стратегия), на стадии зрелости (стратегия обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, стратегия развития сбытовой сети), на стадии спада (стратегия поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса, стратегия выхода на международные рынки и др.);
функциональные стратегии: стратегии совершенствования деловых процессов (производственная, маркетинговая, финансовая), поведенческие стратегии (наступательные и оборонительные стратегии, прочие) и операционная стратегия.
Процесс выработки стратегии организации включает в себя анализ внешней среды организации, внутренней, определение мисси и целей, выбор из стратегических альтернатив.
Миссия организации – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения, которое есть образное представление смысла деятельности и перспектив организации, миссия характеризует только «настоящее» фирмы. В процессе своей деятельности субъекты управления ставят перед собой различные цели, касающиеся прибыльности предприятия, финансовых ресурсов, производства и др.
Анализ внешней среды позволяет выявить возможности и внешние угрозы (опасности) организации. Основными методами исследования внешней среды являются PEST-анализ, составление профиля внешней среды и др.
Анализ внутренней среды направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия. Основными методами изучения внутренней среды являются SWOT-анализ, SNV-анализ и др.
Появление BCG и других методов портфельного анализа кардинально изменило стратегическое планирование. Методы портфельного анализа позволяют выявить и оценить хозяйственную деятельность предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные его направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
Определиться с выбором стратегии можно на основе матрицы А.А. Томпсона и А. Дж Стрикленда.
Объектом исследования является ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» – лидер на рынке пассажирских и грузоперевозок города Нововоронежа.
Анализ внешней среды, проведенный с помощью PEST-анализа и матрицы профиля внешней среды, показал, что на деятельность ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» оказывают влияние такие экономические факторы как постоянный рост цен на бензин и ГСМ. Среди политических факторов можно выделить стабильность политической ситуация в стране, проведение реформы транспорта, одной из важнейших целей которой является повышение эффективности и качества работы подвижного состава за счёт его обновления и реконструкции, недостаточное внимание поддержке предприятий со стороны государства. Среди социальных факторов на исследуемое предприятие оказывают влияние изменения предпочтений потребителей, увеличение численности жителей города Нововоронежа. Также на деятельность предприятия оказывает влияние такой технологический фактор, как появление нового, высокотехнологичного автотранспорта и др. Таким образом, внешняя среда в целом не оказывает отрицательного воздействия на функционирования предприятия, за исключением постоянного роста цен на бензин и ГСМ.
Анализ внутренней среды, проведенный с помощью SWOT-анализа, показал, что сильными сторонами предприятия являются крупнейший автопарк в городе, хорошая репутация, предприятие функционирует только за счет собственных источников, приоритетным направлением деятельности является обслуживание Нововоронежской атомной электростанции. В качестве слабых сторон были выявлены отсутствие отдела маркетинга, в связи с чем не проводятся исследования рынка, конкурентов, наблюдается текучесть персонала, недостаточная мотивация.
Основным факторам, который должны быть в первую очередь учтен при выборе стратегии, является состояние отрасли и позиции фирмы в отрасли. Так как отрасль находится на этапе роста, целесообразным является выбор стратегии концентрированного роста.
Согласно матрице Томпсона и Стрикленда, для ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» также предлагается стратегия концентрации.
На корпоративном уровне ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» предлагается стратегия концентрированного роста, а именно стратегия развития продукта. Для осуществления предложенной стратегии необходимо проведение мероприятий, которые решат задачи роста за счет запуска нового вида автоуслуги для данного предприятия, который будет реализовываться на уже освоенном рынке. В качестве такой услуги предлагается создание таксопарка.
Уровень неопределенности среды функционирования предприятия характеризуется как уровень 2 – альтернативные варианты будущего. В этом случае будущее описывается как один из обособленных сценариев. Аналитические методы не в состоянии выявить, какой из этих сценариев будет воплощен в жизнь, но помогают определить вероятность реализации того или иного варианта. Главное состоит в том, что некоторые элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым. Соответственно, предприятию следует избрать адаптивную стратегию. Адаптивная принимает и нынешнюю, и будущую структуру отрасли как данность. Избрав эту стратегию, предприятия лишь реагируют на предоставляемые рынком возможности.
На уровне бизнес-единиц предлагается использовать стратегию дифференциации продукции (услуг), что обеспечит удовлетворение потребностей различных категорий клиентов: персонала АЭС-1, юридических и физических лиц.
На основе анализа матрицы БКГ, построенной для ООО «Нововоронежская АЭС-Авто», можно сделать следующие выводы и предложить рекомендации по каждому виду автоуслуг:
в портфеле предприятия нет подразделений, занимающих позиции «звезд». Это означает, что необходимо вывести на рынок услугу, которая будет востребована. В качестве такой услуги предлагается предоставление услуг такси, а также торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями оптом и в розницу;
услугами, которые относятся к позиции проблем по матрице БКГ, являются аренда автомобилей с водителем, чартерные перевозки, мойка автомобилей. Для перевода этих направлений в категорию «звезд» необходимо использовать маркетинговые инструменты, например, скидки, реклама и т. п.;
в портфеле ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» услуги по техническому обслуживанию и текущему ремонту относятся к категории «собак». Однако эти направления являются дополняющими услугами, поэтому уход с рынка не рекомендуется;
необходимо отметить, что в портфеле предприятия имеется значительное количество услуг, относящихся по матрице БКГ к «дойным коровам». Пассажирские перевозки, грузоперевозки, дорожно-строительная техника обеспечивают предприятие большой прибылью, которая может быть направлена на развитие услуг «звезд», «проблем».
Далее рассмотрим стратегии функционального уровня.
Что касается маркетинга, на предприятии такого отдела нет. К тому же руководство считает не целесообразным его создание. В таком случае предлагается введение на предприятии должности аналитика. В обязанности этого работника будет входить отслеживание деятельность конкурентов с помощью доступных источников, анализировать финансовое состояние предприятия на основе данных ПЭО, заниматься вопросами рекламы.
Так же предлагается создание сайта в качестве рекламного инструмента, где будет представлена информация, касающаяся деятельности ООО «Нововоронежская АЭС-авто», прайс-лист предприятия.
Главным направлением в сфере финансовой деятельности является увеличение рентабельности. ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» необходимо работать либо в направлении увеличения прибыли, либо снижения издержек. Этого можно добиться, увеличив объем предоставляемых услуг: создание таксопарка, проведение рекламных кампаний по привлечению клиентов, покупка дополнительно автобусов для перевозки рабочих АЭС-1 и АЭС-2, так как ввиду недостаточности автотранспортных средств у ООО «Нововоронежская АЭС-Авто», конкуренты уже начали отвоевывать долю этого рынка. Как было сказано выше, ООО «Торговый дом» выиграло тендер на предоставление таких автоуслуг. Снижения себестоимости возможно достичь за счет сокращения такой статьи затрат как техническое обслуживание, поскольку материальные затраты снизить не удастся, так как предприятие не может повлиять на цены на бензин, и снижение заработной платы, арендной платы также не представляется возможным. Затраты на техобслуживание можно снизить за счет использования более совершенного технического оборудования. Так, в настоящее время, предприятием был приобретен стенд, с помощью которого производится технический осмотр автомобилей перед выездом на линию, что экономит время и силы механиков.
Используемые методы стимулирования персонала не достаточно эффективны, так как заработная плата в ОАО «Атомэнергопроект» выше и наблюдается некоторая текучесть персонала из исследуемой организации к конкурентам, причем не только водителей, но и сотрудников ПЭО. Одним из методов удержания водителей может быть предоставление автоуслуг для личного пользования со скидкой 10%. Так как организацию составляет в основном мужской коллектив (190 водителей), многие до сих пор друг с другом не знакомы. Поэтому необходимо проводить общие собрания, посвященные каким-либо праздникам, осведомлять персонал о приеме на работу нового сотрудника, публично поздравлять работника с днем рожденья и т. п. Что касается экономистов и бухгалтеров, то имеет смысл увеличить зарплату до конкурентного уровня и использовать нематериальное стимулирование, поскольку материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные – удерживают в ней.
Что касается организационной структуры, то в целях реализации предложенных стратегий не требуется ее изменения. Предприятие не крупное, поэтому ответственность за реализацию стратегии несет руководитель. В реализации стратегии будут принимать участие сотрудники планово-экономического отдела во главе с генеральным директором и аналитик.
Таким образом, сформированные нами стратегии для ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» позволят предприятию усилить свои конкурентные позиции на рынке.
Список использованных источников:
1 Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое изд. / И. Ансофф; [науч. ред. А.Н. Петров; пер. с англ. О. Литун].— СПб. [и др.]: Питер, 2009. — 342 с.
2 Арзилиян А. Н. Большой экономический словарь / М. Ю. Агафонова, А. Н. Арзилиян, В. И. Венедиктова и др.; Под общ. ред. А. Н. Арзиляна. – М.: Ин-т новой экономики, 2004. – 1376 с.
3 Баринов В. А. Стратегический менеджмент: Учебник / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 237 с.
4 Баршев В. Правительство радикально изменило Правила Дорожного Движения / В. Баршев // Авторамблер. – (http://autorambler.ru)
5 Баумгартен Л. В. Стратегический менеджмент в туризме: Практикум / Л. В. Баумгартен. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 176 с.
6 Березин И. Маркетинговый анализ / И. Березин. – М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2004. – 352 с.
7 Бовин А А. Управление инновациями в организациях: учебное пособие по специальности "Менеджмент организации" / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. — М.: ОМЕГА - Л, 2006. — 415 с.
8 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И Соколовой. – М: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175 с.
9 Вести. – (http://www.vesti.ru)
10 Вигман С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие / С. Л. Вигман. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 296 с.
11 Виханский О. С. Другой менеджмент: время перемен / О. С. Виханский, А. И. Наумов // Российский журнал менеджмента. – 2004. – № 3. – С. 105-126.
12 Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003. – 528 с.
13 Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник / О. С. Виханский. – 2 –е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
14 Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: Учебник / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2004. – 472 с.
15 Гладченко А. Базовые стратегии Майкла Портера. – (http://biztimes.ru).
16 Глумаков В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 187 с.
17 Горфинкель В. Я. Инновационный менеджмент: Учебник / Л.Я. Аврашков, В.Я. Горфинкель, Б.Н. Чернышев.— Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: Вузовский учебник, 2008. — 462 с.
18 Грант Р. М. Современный стратегический анализ: учебник для слушателей, обучающихся по программе «Мастер делового администрирования» / Р. М. Грант; пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. — 5-е изд. — СПб. [и др.]: Питер, 2008. — 560 с.
19 Енина Е. П., Овсянников С. В. Экономический потенциал и хозяйственная структура как важнейшие компоненты системы стратегической деятельности / Е. П. Енина, С. В. Овсянников // ИнВестРегион. – 2009. – № 2. – С. 54-57.
20 Ефремова Л. Совершенствование стратегического управления предприятием / Л. Ефремова // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – № 9. – С. 105-110.
21 Забелин П. В. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. / П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998. – 195 с.
22 Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А. Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.
23 Канке А. А., Кошевая И. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / А. А. Канке, И. П. Кошевая. – М.: ИД «Форум» – ИНФРА-М, 2007. – 288 с.
24 Клюковкин В. Н. Применение моделей для принятия портфельных решений / В. Н. Клюковкин, М. О. Федотов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. - № 2. – С. 20-27.
25 Кондратьев В. В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / В. В. Кондратьев]. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2008. – 976 с.
26 Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник / М. И. Круглов. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 768 с.
27 Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы С. 90-98.
28 Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с.
29 Нечаева Т. Стратегическое планирование и стратегический маркетинг: некоторые вопросы методологии / Т. Нечаева // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 9. – С. 111-114.
30 Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. – 496 с.
31 Пласкова Н. Стратегический анализ и его роль в обосновании стратегии развития организации / Н. Пласкова // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 1. – С. 86-97.
32 Пидоймо Л. П. Положение предприятия на рынке в зависимости от факторов внешней и внутренней среды / А. В. Марюшенкова, Л. П. Пидоймо. — Воронеж: ВГПУ, 2009. — 99 с.
33 Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: Учебное пособие / С. А. Попов. М.: Дело, 2003. – 352 с.
34 Родионова В. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. / В. Н. Родионова, Н. В. Федоркова, А. Н. Чекменев. – М.: Издательство РИОР, 2003. – 81 с.
35 Семечкин А. Е. Стратегическое управление: теория и практика / А.Е. Семечкин, Ю. В. Пазюк. — М.: СВР-Аргус, 2007. — 305 с.
36 Соловьев В. С. Стратегический менеджмент: Учебник / В. С. Соловьев. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. – 448 с.
37 Стратегическое управление и планирование. – (http://www.stplan.ru).
38 Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон. – 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 928 с.
39 Трещевский Ю. И. Экономика предприятия: учебное пособие. – Воронеж: ИПЦ Воронежского государственного университета, 2007. – 552 с.
40 Умару А. М. Системный подход и стратегическое планирование / А. М. Умару // Системное моделирование социально-экономических процессов: Сб. ст. двадцатой международной конференции. – Воронеж, 1998. – Ч.2. – 227 с.
41 Уткин Э. А. Стратегическое планирование: Учебник / Под ред. Э. А. Уткина. — М.: ТАНДЕМ, 1998. — 438 с.
42 Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2002. – 448 с.
43 Финансовый менеджмент: учебное пособие / А. Н. Гаврилова [и др.]. – 5-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2008. – 432 с.
44 Франовская Г. Н. Учебное пособие по курсу «Малый бизнес» / Г. Н. Франовская. – Воронеж, 2007. – 87 с.
45 Черкасова В. А. Реализация стратегии в условиях неопределенности / В. А. Черкасова // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 2. – С. 75-82.
46 Шевчук А. Миссия фирмы: определение и формулировка / А. Шевчук // Экономика Финансы Управление. – 2202. – № 7. – С. 22 – 28.
Приложение А
Школы стратегий
Таблица 1 – Школы стратегий
№ |
Школы |
Процесс формирования стратегии |
Основные постулаты |
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
Школа дизайна |
рассматривается как процесс неформального дизайна, т. е. конструирования, сознательного моделирования, проектирования |
формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления |
2 |
Школа планирования |
рассматривается как формальный процесс |
особый упор делается на количественном представлении целей организации и разработке последовательности шагов, соответствующих процедур (декомпозиции, составления различных таблиц и др.) |
3 |
Школа позиционирования |
как аналитический процесс |
стратегии представляют собой рыночные позиции компаний (рыночный лидер, претендент на лидерство и др.), которые могут быть идентифицированы (вариантов обычно приводится не много: это стратегии дифференциации, фокусирования и экономии на издержках) |
4 |
Школа предпринимательства |
как процесс предвидения |
стратегия существует в психике руководителя-предпринимателя в качестве перспективы, как интуитивный выбор направления движения и как предвидение будущего организации |
5 |
Когнитивная школа |
как ментальный процесс |
представители этой школы настаивают на необходимости проникновения в процессы обработки информации, мыслительные процессы стратега |
Продолжение таблицы 1
1 |
2 |
3 |
4 |
6 |
Школа обучения |
как развивающийся процесс |
школа обучения впервые отказалась принимать стратегию как нечто законченное, на определенный период неизменное и занялась проблемами не формулирования, а формирования стратегии, стирая границы между процессами формирования и внедрения стратегий, предлагая вместо революционного эволюционный путь стратегического управления |
7 |
Школа власти |
как процесс ведения переговоров |
в контексте этой школы стратегия рассматривается как политика, а построение стратегии как политический процесс |
8 |
Школа организационной культуры |
как коллективный процесс |
формирование стратегии – это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании |
9 |
Школа внешней среды |
как реактивный процесс |
ставит и руководство, и саму организацию в зависимость от набора сил общего характера, от внешнего окружения, которое и определяет стратегию, является главным элементом процесса ее создания |
10 |
Школа конфигурации |
как процесс трансформации |
большую часть времени организации имеет определенную конфигурацию составных частей, структуру, адекватную определенному контексту, что обусловливает поведение и набор стратегий организации |
Приложение Б
Классификация стратегий предприятия
Таблица 1 – Классификация стратегий предприятия
Стратегии |
Виды |
||
1 |
2 |
3 |
|
Базовые стратегии |
Стратегия роста |
концентрированный рост |
стратегия усиления позиции на рынке |
стратегия развития рынка |
|||
стратегия развития продукта |
|||
интегрированный рост |
стратегия обратной вертикальной интеграции |
||
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции |
|||
диверсифицированный рост |
горизонтальная диверсификация |
||
конгломеративная диверсификация |
|||
концентрическая или центрированная |
|||
Стратегия сокращения |
закрытие подразделения фирмы |
||
«сбор урожая» |
|||
ликвидация организации |
|||
Комбинированная стратегия
|
сочетает отдельные базовые стратегие, в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса |
||
Конкурентные стратегии |
лидерство по затратам |
||
фокусирование |
|||
дифференциация продукции |
|||
стратегия оперативного реагирования |
|||
стратегия инноваций |
|||
стратегия синергизма |
|||
Стратегии поведения в конкурентной среде |
позиции лидера на рынке |
||
позиция бросающего вызов рыночному окружению |
|||
позиция последователя |
|||
стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке |
|||
Стратегии на этапах жизненного цикла отрасли |
Зарождение отрасли |
стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций) |
|
наступательная стратегия (захват наиболее емкой потребительской ниши) |
|||
Продолжение таблицы 1
1 |
2 |
3 |
|
|
оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка с помощью ноу-хау, монопольного положения и т. д.) |
стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) и др. |
||
Рост отрасли |
стратегия концентрации |
|
стратегия увеличения объемов производства |
||
наступательная стратегия |
||
Зрелость отрасли |
стратегия обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде |
|
стратегия развития сбытовой сети |
||
оживления развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой ценовой политики и т. д.) и др. |
||
Спад |
стратегия поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса |
|
стратегия дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли |
||
стратегия выхода на международные рынки |
||
стратегия сужения номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов и др. |
||
Функциональные стратегии |
Стратегии совершенствования деловых процессов |
производственная |
Маркетинговая |
||
Финансовая |
||
Инновационная |
||
стратегия ценообразования |
||
стратегия безопасности |
||
Поведенческие стратегии |
наступательные и оборонительные стратегии |
|
стратегии для отраслевых лидеров |
||
стратегии для рядовых отраслевых организаций |
||
стратегии для слабых организаций и организаций в состоянии кризиса |
||
Прочие |
||
Операционная стратегия |
содержит принципы руководства ключевыми структурными единицами в их повседневной стратегически значимой деятельности и конкретные стратегические инициативы |
Приложение В
Классификация типов фирм по Х. Фризевинкелю
Таблица 1 – Классификация типов фирм по Х. Фризевинкелю
№ |
Параметры |
Тип конкурентного поведения (классификация Л. Раменского) |
||||
«виоленты» |
«патиенты» |
«эксплеренты» |
«коммутанты» |
|||
Тип компаний (классификация Х. Фризевинкеля) |
||||||
«львы», «слоны», «бегемоты» |
«лисы» |
«ласточки» |
«мыши» |
|||
1 |
Уровень конкуренции |
высокий |
Низкий |
средний |
средний |
|
2 |
Новизна отрасли |
новые |
Зрелые |
новые |
новые, зрелые |
|
3 |
Какие потребности обслуживают |
массовые, стандартные |
массовые, нестандартные |
инновационные |
локальные |
|
4 |
Профиль производства |
массовое |
специализированное |
экспериментальное |
универсальное мелкое |
|
5 |
Размер компании |
крупные |
крупные, средние, мелкие |
средние, мелкие |
мелкие |
|
6 |
Устойчивость компании |
высокая |
Высокая |
низкая |
низкая |
|
7 |
Расходы на НИОКР |
высокие |
Средние |
высокие |
отсутствуют |
|
8 |
Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества |
высокая производительность |
приспособленность к особому рынку |
опережение в нововведениях |
гибкость |
|
9 |
Динамизм развития |
высокий |
Средний |
высокий |
низкий |
|
10 |
Издержки |
низкие |
Средние |
низкие |
низкие |
|
11 |
Качество продукции |
среднее |
Высокое |
среднее |
среднее |
|
12 |
Ассортимент |
средний |
Узкий |
отсутствует |
узкий |
|
13 |
Тип НИОКР |
улучшающий |
приспособленный |
прорывной |
отсутствует |
|
14 |
Сбытовая сеть |
собственная или контролируемая |
собственная или контролируемая |
отсутствует |
отсутствует |
|
15 |
Реклама |
массовая |
специализированная |
отсутствует |
отсутствует |
|
Приложение Г
Стратегии снижения неопределенности внешней обстановки по С. Роббинсу
Таблица 1 – Стратегии снижения неопределенности внешней обстановки по
С. Роббинсу
Стратегия |
Вид |
Внутренние стратегии |
Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. |
Набор персонала. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. |
|
Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. |
|
Внешние стратегии |
Сглаживание. Используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. |
Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). |
|
Маркетинг. Организации тратят денежные средства на проведение маркетинговых исследований, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления, стабилизация спроса. |
|
Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений. |
|
Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы и производимую продукцию. |
|
Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. |
|
Лоббирование. Использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений. |
Приложение Д
Компоненты макроокружения, влияющие на деятельность
организации
Таблица 1 – Компоненты макроокружения, влияющие на деятельность
организации
Элементы макроокружения |
Составляющие |
Государственно-политические |
фактор политической стабильности |
фактор государственного регулирования предпринимательской деятельности |
|
Экономические |
изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. |
Социально-демографические |
социокультурная среда: отражает уровень жизни различных групп населения, стиль жизни, привычки, нравственные и этические нормы, религиозные основы общества |
демографические факторы связаны с изменениями в обществе и отражают изменения численности населения и изменения в возрастном и половозрастном структурном составе населения |
|
Международные |
международные события большого значения (крупные политические события, войны, катастрофы и т.д.) оказывают косвенное влияние на деятельность и выживание фирм в различных странах, выходящих на мировые рынки |
Научно-технологические |
технологические изменения существенно влияют на изменение численности и качественный состав рабочей силы |
Правовые |
с помощью законов и иных нормативных актов регулируется экономическое поведение фирм и их взаимоотношения с контрагентами – поставщиками, потребителями и персоналом |
Физико-географические |
наличие в достаточном количестве природных факторов производства, необходимых для развития определенных видов деятельности; физическая среда, связанная с климатическими (погодными) условиями, влияющими на процесс функционирования предпринимательских организаций |
Приложение Е
Компоненты непосредственного окружения, влияющие на
деятельность организации
Таблица 1 – Компоненты непосредственного окружения, влияющие на
деятельность организации
Элементы непосредственного окружения |
Составляющие |
Поставщики
|
поставщики сырья и материалов |
поставщики оборудования и энергии |
|
поставщиков капитала (банки, др. финансовые структуры, акционеры, некоммерческие организации) |
|
поставщиков трудовых ресурсов (службы занятости, учебные заведения и др.) |
|
Потребители
|
непосредственные потребители: отдельные лица, домашние хозяйства, приобретающие товары и услуги для личного пользования) |
фирмы-производители, получающие товары и услуги для производственных целей |
|
фирмы-посредники («промежуточные продавцы»), приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи |
|
бюджетные организации и учреждения, покупающие товары и услуги для использования в своей сфере деятельности |
|
иностранные потребители, приобретающие товары и услуги для личного и производственного потребления |
|
Конкуренты |
соперничество конкурирующих продавцов – (конкуренция между продавцами) |
конкуренция товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены |
|
конкуренция, связанная с экономическими возможностями и рыночным потенциалом поставщиков - (конкуренция между поставщиками) |
|
конкуренция, связанная с экономическими возможностями и рыночным потенциалом покупателей - (конкуренция между покупателями) |
|
появление на рынке новых конкурентов (мощный толчок новых конкурентных столкновений на рынке) |
|
Контактные аудитории |
государственные учреждения надзора и регулирования предпринимательской деятельности |
средства массовой информации |
|
общественные организации (профсоюзы, гражданские группы общественного мнения и др.) |
|
местные контактные аудитории (общины, религиозные организации и др.) |
|
Рынок рабочей силы |
наличие кадров необходимой специальности, уровня образования |
стоимость рабочей силы |
Приложение Ж
Преимущества и недостатки методов портфельного анализа
Таблица 1 – Преимущества и недостатки матричных методов
Матрица |
Достоинства |
Недостатки |
БКГ |
|
|
МакКинзи |
|
|
Приложение И
Распределение полномочий между службами отдельного предприятия по формированию и реализации его стратегии
Таблица 1 – Распределение полномочий между службами отдельного предприятия по формированию и реализации стратегии его развития
Этапы процесса стратегического управления |
Службы и подразделения |
|||||
высшее руководство |
планово-экономическое управление |
Отдел маркетинга |
Отдел перспективного развития |
производственно-диспетчерский отдел |
финансовое управление |
|
Определение мисси, целей и задач |
Несет ответственность |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Диагностика внешней среды |
Принимает участие |
Принимает участие |
Несет ответственность |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Диагностика внутренней среды |
Принимает участие |
Несет ответственность |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Формирование стратегии |
Несет ответственность |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Оценка и выбор стратегии |
Несет ответственность |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Реализация стратегии |
Несет ответственность |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Стратегический контроль |
Несет ответственность |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Принимает участие |
Приложение К
Организационная структура ООО «Нововоронежская АЭС-Авто»
Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Нововоронежская АЭС-Авто»
Приложение Л
Пример калькуляции себестоимости на некоторые виды услуг ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» для предприятий и населения
Таблица 1 – Пример калькуляции себестоимости на некоторые виды услуг ООО «Нововоронежская АЭС-Авто» для предприятий и населения (стоимость работы 1 часа, руб)
№ п/п |
Статьи затрат |
СУММА, РУБ |
||||
Лаз 699 № 141 |
Паз Кавз |
Лаз 695 № 155 |
Лиаз 525 № 148 |
Лиаз 5256 |
||
А |
ПРЯМЫЕ РАСХОДЫ |
|
|
|
|
|
1 |
Материальные расходы |
177,047 |
163,663 |
180,748 |
194,986 |
194,99 |
2 |
Расходы на оплату труда |
80,51 |
86,38 |
80,51 |
83,78 |
80,51 |
3 |
Отчисления на социальные нужды |
21,09 |
22,63 |
21,09 |
21,95 |
21,09 |
4 |
Амортизация |
29,33 |
9,95 |
27,37 |
14,9 |
14,90 |
5 |
Техобслуживание |
98,00 |
98,00 |
98,00 |
98,00 |
98,00 |
|
ИТОГО основных производственных затрат |
405,975 |
380,62 |
407, 72 |
413,62 |
409,48 |
6 |
Цеховые расходы |
76,69 |
70,37 |
77,12 |
78,59 |
77,56 |
7 |
Арендная плата |
48,94 |
48,94 |
48,94 |
48,94 |
48,94 |
|
ИТОГО затраты на производство |
531,605 |
499,93 |
533,78 |
541,15 |
535,98 |
Б |
Косвенные расходы |
76,93 |
70,60 |
77,37 |
78,84 |
77,81 |
|
ИТОГО полная себестоимость |
608,535 |
570,53 |
611,15 |
619,99 |
613,79 |
В |
Прибыль |
184,64 |
84,72 |
92, 84 |
165,57 |
93,37 |
|
ВСЕГО полная себестоимость /без НДС/ |
793,175 |
655,25 |
703,99 |
785,56 |
707,16 |
Приложение М
SWOT-анализ среды ООО «Нововоронежская АЭС-Авто»
|
Возможности: - политическая стабильность; - большой выбор поставщиков; - рост экономии за счет увеличения объема предоставляемых услуг; - ослабление позиций конкурентов; - появление более мощных и высокоэффективных машин |
Угрозы: - нестабильность курса рубля; - возможность появления новых конкурентов; - нестабильное финансовое положение заказчиков; - нестабильность цен поставщиков; - повышение цен на энергоносители; - повышение цен на бензин и ГСМ; - высокие налоги |
Сильные стороны: - приоритетным направлением является обслуживание НВ АЭС; - крупнейший автопарк в городе Нововоронеже; - в числе поставщиков находятся крупнейшие предприятия России; разве это – сильная столрона!? Это –слабая (власть поставщика) - широкий спектр предоставляемых услуг; Разве так? -большая доля на рынке; - хорошая ремонтная база; - хорошая репутация компании у потребителя |
- выбор оптимальных поставщиков; - наращивание объемов производства; - расширение ассортимента предоставляемых услуг; - создание таксопарка; обновление автотранспорта; - увеличение объемов производства (оказания услуг) |
- предоставление услуг по ремонту транспортных средств; - проведение рекламных мероприятий; - расширение ремонтной базы |
Слабые стороны: - все имущество является арендованным; - изношенность автотранспорта; - отсутствие стратегического плана на предприятии; - предоставление услуг не является дифференцированным; - отсутствие маркетингового отдела; - отсутствие маркетинговых исследований - отсутствие политики сглаживания сезонных колебаний |
- выкуп арендованных зданий и помещений; - приобретение автранспорта в собственное владение; - расширение перечня оказываемых услуг |
- дифференцировать услуги; - проводить исследования рынка; - введение должности аналитика на предприятии |
Рисунок 1 – SWOT-анализ среды ООО «Нововоронежская АЭС-Авто»
1 Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон. – 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – С. 32.
2 Стратегический менеджмент: Учебник / В. С. Соловьев. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. – С. 66.
3 Стратегическое управление: учебник для студ. вузов / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрутин. – М.: Омега-Л, 2004. – С. 5.
4 Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А. Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2002. – С. 11.
5 Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие / С. Л. Вигман. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – С. 8.
6 Там же. С. 9.
7 Современный стратегический анализ: учебник для слушателей, обучающихся по программе "Мастер делового администрирования" / Р. М. Грант; пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. — 5-е изд. — СПб. [и др.]: Питер, 2008. — С. 32.
8 Стратегическое управление: учебник для студ. вузов / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрутин. – М.: Омега-Л, 2004. – С. 6.
9 Стратегический менеджмент: классическое изд. / И. Ансофф; пер. с англ. О. Литун.— СПб.: Питер, 2009. — С. 28.
10 Современный стратегический анализ: учебник для слушателей, обучающихся по программе "Мастер делового администрирования" / Р. М. Грант; пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. — 5-е изд. — СПб. [и др.]: Питер, 2008. — С. 29.
11 Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон. – 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – С. 32.
12 Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон. – 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – С. 33.
13 Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А. Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2002. – С. 44.
14 Стратегический менеджмент: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. – С. 194.
15 Гладченко А. Базовые стратегии Майкла Портера. – (http://biztimes.ru).
16 Основы стратегического управления: Учеб. пособие / П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2001. – С. 20.
17 Стратегический менеджмент: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. – С. 196.
18 Экономика предприятия: учебное пособие / Ю. И. Трещевский [и др.]. – Воронеж: ИПЦ Воронежского государственного университета, 2007. – С. 425.
19 Стратегический менеджмент: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. – С. 196.
20 Стратегический менеджмент: Учебник / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2002. – С. 302.
21 Стратегический менеджмент: Учебник. / В. Н. Родионова. – М.: Издательство РИОР, 2003. – С. 49.
22 Умару А. М.Системный подход и стратегическое планирование / А. М. Умару // Системное моделирование социально-экономических процессов: Сб. ст. двадцатой международной конференции. – Воронеж, 1998. – Ч.2. – С. 46-50.
23 Стратегическое управление: учебник для студ. вузов / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрутин. – М.: Омега-Л, 2004. – С. 7.
24 Черкасова В. А. Реализация стратегии в условиях неопределенности / В. А. Черкасова // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 2. – С. 75-82.
25 Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А. Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2002. – С. 17.
26 Черкасова В. Реализация стратегии в условиях неопределенности / В. Черкасова // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 2. – С. 75-82.
27 Стратегический менеджмент: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. – С. 304.
28 Стратегическое управление: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 69.
29 Стратегический менеджмент: Учебник. / В. Н. Родионова. – М.: Издательство РИОР, 2003. – С. 22.
30 Стратегический менеджмент: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. – С. 66.
31 Там же. С. 70.
32 Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 205.
33 Стратегический менеджмент: Учебник. / В. Н. Родионова. – М.: Издательство РИОР, 2003. – С. 23.
34 Шевчук А. Миссия фирмы: определение и формулировка / А. Шевчук // Экономика Финансы Управление. – 2202. – № 7. – С. 22 – 28.
35 Стратегическое управление: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 75.
36 Стратегический менеджмент: Учебник. / В. Н. Родионова. – М.: Издательство РИОР, 2003. – С. 23.
37 Стратегический менеджмент: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. – С. 67.
38 Стратегическое управление: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 75.
39 Стратегическое управление: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.– М.: Экономистъ, 2006 . – С. 75.
40 Стратегический менеджмент: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. – С. 103.
41 Учебное пособие по курсу «Малый бизнес» / Г. Н. Франовская. – Воронеж, 2007. – С. 58.
42 Пласкова Н. Стратегический анализ и его роль в обосновании стратегии развития организации / Н. Пласкова // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 1. – С. 86-97.
43 Современный стратегический анализ: учебник для слушателей, обучающихся по программе "Мастер делового администрирования" / Р. М. Грант; пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. — 5-е изд. — СПб. [и др.]: Питер, 2008. — С. 86.
44 Стратегическое управление: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.– М.: Экономистъ, 2006. – С. 55.
45 Учебное пособие по курсу «Малый бизнес» / Г. Н. Франовская. – Воронеж, 2007. – С. 63.
46 Пласкова Н. Стратегический анализ и его роль в обосновании стратегии развития организации / Н. Пласкова // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 1. – С. 86-97.
47 Пласкова Н. Стратегический анализ и его роль в обосновании стратегии развития организации / Н. Пласкова // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – № 1. – С. 86-97.
48 Стратегическое управление: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.– М.: Экономистъ, 2006. – С. 67.
49 Стратегическое управление и планирование. – (http://www.stplan.ru).
50 Стратегическое управление: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.– М.: Экономистъ, 2006. – С. 55.
51 Стратегическое управление: учебник для студ. вузов / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрутин. – М.: Омега-Л, 2004. – С. 136.
52 Стратегическое управление: учебник для студ. вузов / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрутин. – М.: Омега-Л, 2004. – С. 137.
53 Клюковкин В. Н. Применение моделей для принятия портфельных решений / В. Н. Клюковкин, М. О. Федотов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. - № 2. – С. 20-27.
54 Стратегическое управление: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.– М.: Экономистъ, 2006. – С. 193.
55 Стратегическое управление: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.– М.: Экономистъ, 2006. – С. 195.
56 Стратегическое управление: теория и практика / Ю. В. Пазюк, А.Е. Семечкин. — М.: СВР-Аргус, 2007. — С. 198.
57 Стратегическое управление компанией: Учебник / М. И. Круглов. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – С. 508.
58 Стратегический менеджмент: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. – С. 235.
59 Стратегический менеджмент: Учебник / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 13.
60 Стратегическое управление: теория и практика / Ю. В. Пазюк, А.Е. Семечкин. — М.: СВР-Аргус, 2007. — С. 255.
61 Стратегический менеджмент: Учебник. / В. Н. Родионова. – М.: Издательство РИОР, 2003. – С. 74.
62 Стратегический менеджмент: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. – С. 412.
63 Стратегический менеджмент: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. – С. 423.
64 Баршев В. Правительство радикально изменило Правила Дорожного Движения / В. Баршев // Авторамблер. – (http://autorambler.ru).
65 Вести. – (http://www.vesti.ru).
66 Информационное агентство Клерк.Ру. – (http://www.klerk.ru)
67 Информационный портал о грузоперевозках. – (http://www.cargo.ru)
68 Бухгалтерский учет и налоги. – (http://www.businessuchet.ru).