2.3 Выбор и реализация стратегии предприятии
Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых руководство организации будет решать стоящие перед ней управленческие задачи. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического планирования.56 Вот это здорово! А где же то понимание стратегии, которое изложено ранее!? Выбор стратегии не может зависеть от СРЕДСТВ, С ПОМОЩЬЮ КОТОРЫХ РУКОВОДСТВО СОБИРАЕТСЯ РЕШАТЬ СВОИ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ. Стратегия выбирается исходя из миссии. Стратегия – способ ее реализации.
Компании, формируя свои стратегии, отбирают из числа альтернатив конкретные стратегии, соответствующие выбранным ими ориентирам управления, и конкретизируют их применительно к своим особенностям.57
Стратегические альтернативы – набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей во всем их многообразии. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.58
Это – более точно.
По характеру стратегической работы необходимо различать создание новой стратегии и изменение прежней (существующей) стратегии. Такая классификация представляется существенной в силу различия в специфике аналитической работы стратега. При создании стратегии исходным состоянием преобразования является деятельность без стратегии, а при изменении – деятельность по старой стратегии. В свою очередь изменение стратегии возможно в двух вариантах: смена миссии и макроцели (замена без «сохранения» исходного) и развитие «старой» стратегии в рамках прежней мисси и макроцели (т.е. изменение с «сохранением» наиболее охватывающего исходного).59
Для выбора оптимальной стратегии хозяйствующего субъекта, возможно применение матрицы выбора стратегии организации, предложенной А. А. Томпсоном и А. Дж Стриклендом, в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции организации.60 Данная матрица представлена на рисунке 9.
Быстрый рост рынка
I
I
квадрант стратегий
I квадрант стратегий
Пересмотр стратегий концентрации Концентрация
Горизонтальная интеграция или слияние Вертикальная интеграция
Сокращение Центрированная диверсификация
Ликвидация
Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция
III квадрант стратегий IV квадрант стратегий
Сокращение расходов Центрированная
Диверсификация диверсификация
Сокращение Конгломеративная
Ликвидация диверсификация
Медленный рост рынка
Рисунок 9 – Матрица выбора стратегии
В процессе реализации стратегии решающая роль принадлежит высшему руководству. Распределение полномочий между службами отдельного предприятия по формированию и реализации стратегии его развития представлено в приложении И.
В общем виде процесс реализации стратегии может быть представлен в виде пяти последовательных этапов (рисунок 10):
а) углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий;
б) разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников;
в) высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру;
г) проведение тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии;
д) корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.61
На основе выбранной стратегии разрабатывается стратегический план предприятия. Примерная структура стратегического плана выглядит следующим образом:
результаты стратегического анализа;
стратегические цели;
стратегия предприятия: базовая стратегия, конкурентная стратегия, функциональная стратегия;
программы стратегического плана;
финансовый план предприятия;
основные показатели стратегического плана: объем продаж по видам продукции в натуральном выражении и стоимостном, доля рынка по видам продукции, основные фонды, потребность в сырье и материалах, потребность в энергетических ресурсах, численность персонала, фонд оплаты труда, прибыль в общем от финансово-хозяйственной деятельности, потребность в дополнительных инвестициях.
Реализация стратегии
Стратегические изменения в
организации
Управление реализацией стратегии
Стратегический
контроль
Стратегическая
программа
Структура организации
Стиль управления
Системы
Программа реализации стратегии
Персонал
График реализации стратегии
Ресурсное обеспечение
Культура
Рисунок 10 – Процесс реализации стратегии
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль – это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.62
Процесс стратегического контроля состоит из следующих элементов:
определение параметров, подлежащих контролю;
точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный период времени;
оценка результатов за обозначенный период;
сопоставление фактических результатов с установленными;
выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонение больше допустимого.
В
Установление целей контроля в соответствии
с принятой стратегией
Выработка критериев и показателей
контроля
Доведение критериев до сотрудников
Корректирующие воздействия
Пересмотр критериев и показателей
Измерение оценочных показателей
Отсутствие значимых отклонений
Сравнение оценочных показателей с
целевыми
Наличие недопустимых отклонений
Рисунок 11 – Процесс стратегического контроля
В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в режиме реального времени как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.63
Оценка эффективности реализации стратегии проводится по трем направлениям.
а) Эффективность реализации стратегической программы. Она определяется соотношением 4-х параметров:
стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом;
сроки реализации по сравнению с запланированными;
размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся;
объем посторонних воздействий, возникших при реализации конкретной программы.
б) Степень достижения поставленных стратегических целей.
в) Степень соответствия поставленных целей интересам стейк-холдеров.
Обобщая вышесказанное, реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании.
Таким образом, процесс выработки стратегии организации включает в себя анализ внешней среды, который позволяет выявить возможности и угрозы предприятия, оценить влияние факторов макроокружения и непосредственного окружения, а также анализ внутренней среды, направленный на выявлении сильных и слабых сторон организации. На основе проведенного анализа формируется миссия организации – деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Далее предприятие ставит перед собой стратегические цели. Далее, из числа возможных альтернатив с помощью матрицы А. А. Томпсона и А. Дж Стрикленда, выбирается стратегия, которая соответствует видению, миссии, целям предприятия. Вот! Видишь, ты пришла к более или менее нормальному представлению о выборе стратегии. Но, где же критический анализ позиций авторов, у которых иные позиции!? Только, миссия и видение, конечно, располагаются в иной последовательности. Видение – это осознание миссии. После того как стратегии внедрены, необходимо их контролировать и, в случае необходимости, вносить изменения в стратегический план.