27. Види організаційних рішень

28. Етапи ухвалення раціональних рішень

Процесс принятия решений:

• Диагностика проблемы

• Формирование критериев принятия решения

• Определение альтернатив

• Оценка альтернатив

• Выбор альтернативы

• Реализация решений

• Оценка результатов

Принятие решения присуще любому виду деятельности и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решений следует рассматривать, как фактор повышения эффективности производства.

Эффективность производства в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.

Решение, как процесс, характеризуется тем, что он, протекает во времени, осуществляясь в несколько этапов.

Типология процесса принятия управленческих решений:

1. централизованные методы принятия решений

1. демократические

2. либерально-демократические

3. жестко административные

Проблема - это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, обусловливающие невозможность в данных условиях получить желательный результат. Проблема отражает несоответствие сложившейся ситуации и целей организации. Они сближаются в результате принятия управленческого решения. Поскольку одну и ту же проблему можно решить разными путями, возникает задача выбора наиболее подходящего варианта.

Симптомами проблемы могут быть: конфликт, сбой в работе, отклонение фактического состояния системы от планового (в то же время далеко не за каждым из этих явлений она в действительности стоит).

Выделить проблему сразу часто бывает не менее сложно, чем наметить пути ее решения. Это требует установить границы системы, в рамках которой она рассматривается, всесторонне оценить значение для организации отдельных ее элементов. При этом нужно отличать реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.

Проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Последние могут быть виновниками возникновения проблемы, инициаторами или участниками разрешения, проявить заинтересованность в ее сохранении.

Затем выявляются причины возникновения проблемы, то есть обстоятельства, порождающие ее. Причины служат основой наблюдаемых следствий (симптомы являются частью последних), которые вызывают необходимость принятия решений, устраняющих проблему (а не симптомы).

Причинами возникновения проблем чаще всего бывают:

Во-первых, неверные принципы, на которых основывается деятельность организации. Например, изначально завышенная заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития.

Во-вторых, ошибочные критерии оценки деятельности организации (подразделения, коллектива или отдельного работника). Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее в действительности нет, а заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение.

В-третьих, нарушения в процессе достижения поставленных целей, имеющие в основе как случайные, так и умышленные ошибки.

В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например, стихийные бедствия; техногенные катастрофы; политические и экономические катаклизмы, которые иногда сложно предвидеть.

В-пятых, неполнота знаний о ситуации, создающей проблему. Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых известна лишь часть. Чтобы понять причины возникновения проблемы, структуру и взаимосвязи ее отдельных элементов, требуются специальные исследования.

Следующим этапом поиска рационального решения является анализ самой проблемы. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.

Этому во многом способствует создание модели проблемы, которая может быть:

- описательной (изображает проблему в конкретных деталях);

- аналоговой, где реальные элементы заменяются более простыми (это значительно облегчает "проигрывание" различных ситуаций);

- символической, в которой все свойства проблемы изображаются символами, например, математическими.

Анализ проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее преодоление.

В качестве задач может фигурировать снятие остроты ситуации, ее полное изменение, когда проблема перестает существовать как таковая и пр. При этом вносятся коррективы в действующее решение, или разрабатывается новое (что требует гораздо больше сил и средств).

После того, как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность и целесообразность работы над решением в данных условиях.

При этом исходят из объема предстоящей работы, наличия заделов в виде готовых решений или их фрагментов; имеющихся кадровых, технических и финансовых ресурсов; ожидаемого эффекта и т. п. Например, если проблема "на излете", ее вообще вряд ли стоит решать.

Если проблема сложная, а ресурсы ограничены, возникает задача определения приоритетности решения отдельных ее аспектов, чтобы, в случае невозможности работы над всеми одновременно, в первую очередь заниматься наиболее важными. Одновременно составляется график последующих работ и определяются ответственные за них лица.

Поскольку обычно разрабатывается несколько вариантов решения, возникает потребность в критериях отбора окончательного варианта. Критерии зависят от характера задач и могут быть необходимыми и достаточными.

Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.

Обычно в основе таких критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например, предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации, требования законодательства.

Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (защищенность, безопасность). Но главными требованиями являются экономические (уровень затрат, прибыльность и пр.).

Желательные критерии могут исходить из целей, ресурсов, задачи избежания негативных последствий и т. п. По возможности они должны иметь количественное выражение.

Следующим этапом цикла принятия рационального решения является формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего. Для этого желательно, чтобы их было не менее 3 (идеально - 5-7). Оптимальный вариант решения предполагает нахождение такого сочетания его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче. Но наличие множества альтернатив также не всегда обеспечивает лучшее решение.

На практике в решении речь идет либо об устранении, ограничении или нейтрализации того, что не желательно, но существует, либо о приобретении того, что желательно, но отсутствует.

Считается, что нейтрализация более предпочтительна, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретения желательного. Кроме того, в преобразуемом объекте могут нарушиться какие-то неизвестные внутренние связи, в результате чего положение не только не улучшится, но может даже ухудшиться.

При выборе вариантов необходимо заранее оценить возможные (в том числе побочные) последствия их реализации. Речь идет о выигрышах и проигрышах, новых возможностях и проблемах, дополнительных обязанностях.

При разработке вариантов решения приходится принимать во внимание также и степень их соответствия политике высшего руководства организации, ее традициям, этическим ценностям. Обычно невозможно найти решение, не имеющее отрицательных последствий и устраивающее в равной мере всех. Но это не должно препятствовать его принятию.

На практике существует три подхода к преодолению проблем:

• Частичное решение. Основывается на аналогичных действиях в прошлом, результат которых в той или иной степени удовлетворяет всех.

• Разрешение. Предполагает выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных.

• Снятие (устранение) проблемы, которое зачастую требует изменения общей ситуации.

Например, часто решить проблему можно путем расширения рассматриваемой области решений, превращения неуправляемых факторов в управляемые, их взаимной нейтрализацией.

С точки зрения вариантности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Безальтернативное решение имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход.

Это характерно для несложных стандартных ситуаций и проблем, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, по достижению шестилетнего возраста родители обязаны послать детей в школу; больным с высокой температурой прописывают постельный режим и т. п.

Однако большинство проблем являются открытыми, то есть допускающими более одного варианта решения. В противном случае речь может идти о слабой проработке проблемы и возможности неоптимального подхода.

Об этом же свидетельствует и использование так называемого бинарного варианта, предполагающего два противоположных подхода к решению (или-или), что крайне затрудняет выбор.

Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа способов действия.

Однако может случиться так, что ни один из них не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение.

Делается это на основе искусственного комбинирования отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены. Поскольку такой подход носит в основном механистический характер, удовлетворительный результат здесь получить довольно сложно, а порой и невозможно. Если же он и достигается, то не всегда бывает близок к оптимальному, поэтому может рассматриваться скорее как временный или как основа продолжения работы в данном направлении.

Чтобы сравнить альтернативы и выбрать лучшую, нужно объективно оценить преимущества и недостатки каждой. Сопоставление можно производить либо по совокупности показателей, либо по критерию, который концентрированно отражает их свойства (им может служить и один из показателей, если остальные различаются незначительно). Если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения.

На основе сравнения сначала отбираются лучшие альтернативы по техническим параметрам, а затем - по экономическому эффекту (из одинаковых выбирается та, что обеспечивает его большую совокупную величину). При равенстве эффектов предпочтение отдается варианту с наименьшими полными затратами или наиболее благоприятному в социальном отношении.

Если сразу не удается выбрать оптимальный вариант (например, из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения целесообразно отложить. За это время может, например, измениться ситуация (стать более определенной или в корне иной), что или облегчит выбор, или потребует подготовки иного решения. Кроме того, последующая работа подсознания может без дополнительных усилий помочь найти правильный ответ.

Однако иногда задержка может ухудшить ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение (например, на базе последнего варианта) и затем шаг за шагом его оптимизировать - ведь коррективы можно вносить и по ходу дела.

Если проблема правильно определена, а варианты тщательно взвешены и оценены, а тем более имеют количественные характеристики, принять решение не столь уж и трудно.

Окончательный вариант согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне организации, то есть с теми, кого решение непосредственно затрагивает. Это позволяет осуществлять их эффективное взаимодействие в процессе реализации решения.

Поскольку в организации все взаимосвязано, изменения в деятельности одного подразделения влияют на другие. Так как каждое из них имеет собственные интересы, все будут стремиться максимизировать свою выгоду и переложить проблемы на других, могут возникать конфликты. Поэтому каждое подразделение должно знать о принимаемых решениях и заранее определять свое отношение к ним. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии.

Процесс реализации решения состоит из таких этапов, как доведение его до всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль и корректировка их выполнения.

На эффективность реализации решения во многом оказывает влияние оптимальная последовательность и качество выполнения соответствующих работ.

К материальным факторам относится наличие необходимых ресурсов - естественных, технологических, информационных и т. п. и возможность свободного маневра ими.

Наконец, личными факторами являются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся реализацией решения, добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально-психологический климат в организации.

Но в целом эффективность реализации управленческих решений зависит в большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личности и положения управляющего и работника.