Билет № 1.1. Сущность менеджмента как самостоятельного вида деятельности

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того чтобы сформировать и достичь целей организации. Это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толу в эффективную целенаправленную и производственную группу. Оно является стимулирующим элементом соц. изменений и примером значительных соц. перемен. Руководитель организации- это человек, к-й одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными..

Мен-т – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деят-ти орг-ции, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей, путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджер производит управленческое решение. Мен-т – это упр-е в условиях рынка, а это означает: 1.Ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы потребителей и орг-ю производства тех видов продукции, к-е пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль. 2.Постоянное стремление к повыш. Эфф-ти производства, т.е. получение опт.-ых результатов с меньшими затратами. 3.Хоз. самостоятельность, к-я обеспечивает свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деят-ти. 4.Постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка. 5.Конечный результат деят-ти фирмы выявляется на рынке в процессе обмена. 6.Необходимость использования современной информационной базы с использованием компьютерной техники для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

Термин «менеджмент» по своей сути не является аналогом термина «управление». «Управление» намного шире, так как применяется: -к разным видам человеческой деят-ти, -к разным сферам деят-ти, -к органам упр-я.

К общим признакам упр-я относятся: -наличие динамичной системы; -причинная связь отдельных элементов, к-е входят в систему; -наличие управляющей и управляемой подсистем и управленческого параметра; -усилительная способность системы, т.е. способность существенно изменяться под влиянием самых малых воздействий; -хранение, передача и преобразование информации; -общая схема процессов упр-я:

Упр-е – это процесс целенапр. воздействия на объект упр-я с целью перевода его в new желаемое состояние или для поддержания его в каком-то установленном положении. Грубое нарушение этой схемы в любом звене приводит к тому, что процесс перестает быть управляемым. Общие законы всякого упр-я изучают: теорию систем; кибернетику; теорию информации. Термин «менеджмент» применяется только к упр. соц/эконом-ми процессами на уровне организации, к-я действует в рын. условиях.

Рассматривая сущность менеджмента уточним положения, которые в него входят:

1.Менеджмент, как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Термин «менеджер» означает принадлежность конкретного лица к проф. деят-ти в качестве управляющего фирмой, независимо от уровня управления, его профессиональной подготовки и практического опыта работы.

Менеджмент объединяет работников разных специальностей, в том числе: инженеров, маркетологов, проектировщиков, статистиков, плановиков, экономистов, бухгалтеров, психологов и др., которые работают под руководством менеджера. Профессиональный менеджмент предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста менеджера, а в качестве объекта управления – хозяйственную деятельность фирмы или ее конкретную сферу, в том числе: производство, сбыт, НИОКР. Требования к менеджеру постоянно возрастают в связи с увеличением размеров организации, необходимостью овладения управленческими навыками со сложностью применяемой технологии.

2.Под хозяйственной деятельностью понимается деятельность фирмы: -в любой отрасли экономики, в том числе промышленности, строительстве, транспорте, торговле, банковском деле, страховом деле и т.д; -в любой сфере деятельности фирмы, в том числе производство, сбыт, НИОКР, финансы и т.д., если эта деятельность направлена на получение прибыли как конечного результата или предпринимательского дохода, в зависимости от конкретных целей фирмы. Любая хозяйственная деятельность требует такого стиля работы, в основе которого лежит постоянный поиск новых возможностей, умение привлекать и использовать ресурсы из самых разных источников. Главное в содержании хоз. деят-ти - обеспечение процесса производства всеми необходимыми ресурсами и организация технологического процесса или цикла производства в целом, в том числе внедрение результатов НИОКР в производство, разработка и совершенствование технологии, обеспечение требуемого качества продукции, осуществление коммерческих операций, всех видов расчетов, обеспечение технического обслуживания продукции, материально-техническое снабжение процесса производства, обеспечение финансовыми ресурсами и персоналом.

3.Определение целей деятельности фирмы. Одно из основных положений менеджмента. Цели устанавливаются на близкую и дальнюю перспективу с учетом возможностей фирмы и обеспеченности собственными ресурсами.

4.Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов. Предполагает достижение поставленных целей при минимуме затрат и максимуме эффективности. Это достигается в процессе управления, когда группа сотрудничающих людей направляет свои усилия на достижение общих целей на основе соответствующих мотиваций труда.

5.Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм. Он состоит из трех блоков: -внутрифирменное управление, -управление производством, -управление персоналом. Этот механизм направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в решении социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, которые возникают в процессе хоз. деят-ти.

В общедоступном понимании менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Или менеджмент – это обособленная профессиональная деятельность по управлению людьми в любой отрасли экономики и любой сфере деятельности.

Билет № 1.2. Организация как объект управления: понятие, обязательные требования, зависимость от внешней среды, разделение труда.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.

РЕСУРСЫ. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология, инф-ция.

ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, правительственные акты, законодательство, конкурентов, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и др.

Большое значение оказывает тот факт, что организация зависит полностью от внешней среды, которая, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.

Самой очевидной характеристикой организации является РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется ГОРИЗОНТАЛЬНЫМ разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко, но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Четкое горизонтальное разделение осуществляется за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающиеся конкретных специфических целей. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

ВЕРТИКАЛЬНОЕ разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Т.е. вертикальное разделение отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность упр-я. Для того, чтобы организация могла действовать успешно, работа по упр-ю должна быть четко отделена от неупр-кой работы, т.е. орг-ции должны назначать рук-лей и определять круг их обязанностей и ответственности.

Вся упр-кая работа в орг-ции должна быть разделена. Одна из форм разделения упр-го труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных рук-лей во главе отдельных подразделений. Некоторым рук-лям приходится затрачивать время на координирование работы других рук-лей, которые, в свою очередь, тоже координируют работу рук-лей, и так до уровня рук-ля, который координирует работу неуправленческого персонала. Такое вертикально развертывание разделения труда в результате образует уровни упр-я. Вне зависимости от того, сколько существует уровней упр-я, рук-лей традиционно делят на три категории. Лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица на управленческом уровне заняты упр-ем и координированием внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Рук-ли на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, упр-ем отношениями между организацией и внешней средой.

Более общеупотребимый способ описания уровней упр-я состоит в выделении руководителей низового звена (операционных управляющих) – это орг. уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками, включающий контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий.

Руководители среднего звена – координируют и контролируют работу младших начальников, часто возглавляют крупное подразделение или отдел в организации. Характер работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем орг-ции в целом.

Руководители высшего звена – отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Орг-ции существуют для реализации определенных целей. Следовательно, орг-ция считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха орг-ции: выживание – возможность существовать как можно дольше; результативность – является следствием того, что делаются нужные, правильные вещи; эффективность – является следствием того, что правильно создаются эти самые вещи; производительность – отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе; практическая реализация – успешным решением считается такое, которое реализуется практически – превращается в действие – результативно и эффективно.

Билет № 1.3. Развитие менеджмента в прошлом и настоящем.

В первой половине ХХ века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли

1. Научное управление-(1885 —1920). Представители: Ф.У. Тейлоp, Френк и Лилия Гилбрет и Генри Гантт. Они полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добива­ясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управ­ления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные про­цедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинте­ресовать работников в увеличении производительности и объема производства. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Также признавалась важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, подчеркивалось большое значение обучения. Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих фун­кций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению — это опреде­ленная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

2. Классическая, или административная школа в управлении (1920-1950).

С возникновением административной школы спе­циалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенство­ванию управления организацией в целом. Представители - Анри Файоль, Джеймс Д. Муни, А.К. Рейли. Приверженцы классической школы не очень заботились о социальных аспектах управления. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широ­кой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности ор­ганизаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несом­ненно, приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта. 1-й -разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Файоль рассмотрел управление как универсаль­ный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как плани­рование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры ор­ганизации и управления работниками.

3. Школа человеческих отношений (1930-1950). Поведенческие науки (1950-по настоящее время). ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ. Представители — Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо. Фоллетт определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности.. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей являются, в основном, не эконо­мические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. РАЗВИТИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК. Развитие таких наук, как психология и социология сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого-бихевиористского направления можно упомянуть Криса Ард-жириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и дру­гие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуни­кации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

4. Наука управления или количественный подход (1950-настоящее время). Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ И МОДЕЛИ. По своей сути, исследование операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам ор­ганизации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию опе­раций разрабатывает модель ситуации. Модель — это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Модели, разработанные в исследо­ваниях операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, под­лежащих рассмотрению, до управляемого количества. После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.

1.3_3. объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, поступающих извне. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде для того, чтобы продолжить свое функционирование. Все организации являются открытыми системами. Крупные составляющие сложных систем зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Они, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем. Так как все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т.п.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.

2. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД. Был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Функции — планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД. Чтобы наглядно представить себе взаимодействия и многочисленные последствия изменений, руководители, в особенности на высшем уровне, должны увидеть перспективу для организации в целом и для связей организации с окружающей средой. Руководители не просто должны знать свою собственную работу, но и то, как их собственная работа и обязанности, а также работа других членов организации влияет на цели, которых организация стремится достичь. Руководители должны осознавать непосредственное воздействие решений, принимаемых в организации, и их опосредованное воздействие на различные аспекты организационной деятельности. Они должны принимать во внимание воздействие окружающей среды на организацию влияние организации на окружающую среду. Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению. СИСТЕМА – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Поскольку люди являются компонентами организации (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Существуют два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от окружающей ее среды. Открытая система характеризуется взаимодействиями с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это основные ресурсы системы, которыми она обменивается с внешней средой.

Билет № 1.4. Функции менеджмента.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, контроль.

ПЛАНИРОВАНИЕ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать силь­ные и слабые стороны организации с целью определить, чего может реально добиться орга­низация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

.3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов органи­зации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначаль­но создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэ­тому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерыв­но, — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю Делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составлен­ные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мо­тивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Мотивация, т.е. со­здание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руко­водителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспе­чить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

КОНТРОЛЬ. Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на котрой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Четыре функции управления — планирование, организация, мотива­ция и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто назы­вают связующими процессами.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации являет­ся коммуникация. КОММУНИКАЦИЯ. Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Билет №1.5. Организация структуры управления: сущность и общие характеристики стрктур, типы структур, проектирование организационных стрктур.

Структура организации: это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных обл., построенных в такой форме, которая наиболее эффективно достигать целей организации.

Уровни управления–не которым руководителям приходится затрачивать временя на координирование работы других руководителей, к-е, в свою очередь, также координируют работы других руководителей, пока мы не спустимся до уровня руководителя, к-ый координирует работу неуправленческого персонала(людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги) такое вертикальное разделения труда образует уровни управления.

Понятие функциональная обл. относится к работе, которую выполняет подразделения для организации в целом (например маркетинг, производство, обучение персонала.)(функциональная обл. как термин служит другим названием для подразделений)Все организации за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальное специализированные функциональные обл. и на вертикальные уровни управления.

Функциональная орг.структура-иногда называют традиционной или классической.

Функц. департаментализация- это процесс деления орг. на отдельные элементы, каждый из к-х имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

В принципе создание функцион. структуры сводиться к группировке персонала по тем широким задачам, к-е они выполняют. При функцион. департаментализации организация делится на блоки компании- это отделы про-ва, маркетинга, финансов-это широкие обл. деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно всвою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения(вторичные или производственные)

Дивизиональная орг.структура-в соответствии с ней деление организации на элементы и блоки происходит по видам товарам или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Преимущества перед функционал. орг. структурой стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функцион-ых обл., улучшает координацию в фунциональ-ых обл.

Недостатки: отделы м.б. заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации; в больших организациях цель команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

-Продуктовая структура- при этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги, предаются одному руководителю, к-ый является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функционал. служб(производственной, технологической и сбыта ) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Недостаток: увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

-орг. структура, ориентированная на потребителя- все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель – удовлетворить потребителей так же хорошо, как и организация, к-я обсуживает всего одну их группу.(те же недостатки, что и у продуктовой- если учитываем различия, связанные с разной целевой функцией).

-региональная орг. структура- если дея-ть орг. охватывает большие геораф-ие зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура орг. по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Орг. структура фирм, действующих на международных рынках- характеризует появление зарубежных филиалов/специальных международных отделений. При этом все функции обеспечивающие деятельность фирмы на зарубежных рынках, концентрируются в этом подразделении. Когда подразделения фирмы внутри страны и за рубежом действующие порознь, возникает необходимость в глобальной структуре. Два наиболее широких типа глобальных структур- это глобальная продуктовая структура(1) и глобальная региональная структура(2). 1-я фирма производит широкую гамму изделий, к-е требуют различных технологий. При таком типе структуры легче достичь необходимой технической и сбытовой специализации и координации. 2-я более подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции.

Адаптивные структуры(органическая) – строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Механические (бюрократические) орг. структуры- в таких структурах проблемы и задачи, с котр-ми сталкивается организация в целом разбивается на множество мелких составляющих по отдельным составляющих по отдельным специальностям. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали м/у начальником и подчиненным Когда возникают проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы, распределить по специалистам в соответствие с четко определенной иерархической ролью каждого, орг. системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои задачи в свете задач фирмы в целом.

Проектная орг-я- это временная структура, создаваемая для решения конкретных задач. Основное преимущество- она концентрирует все усилия на решении одной задачи.

-Матричные структуры- в такой орг. члены проектной группы подчиняются как руководителю П. Так и руководителям тех функциональных отделов, в к-х они работают постоянно. Руководители П. в матичной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов дея-ти и ресурсов, относящихся к данному виду П. основной недостаток- сложность.

орг-ция конгломератного типа- это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации.(в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом- функциональная, в третьем -проектная или матричная). Последовательность разработки орг. структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи.

Последовательность действий:

1 осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям дея-ти по реализации стратегии.

2 установление соотношений полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие орг. подразделения.

3 определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам.

Билет № 1.6. Мотивация деятельности в менеджменте.

Система управления человеческими ресурсами не станет эффективной, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

теории содержания;

теории процесса.

Пер­вые де­ла­ют упор на ис­сле­до­ва­нии и объ­яс­не­нии то­го, что мотивирует и ка­ко­вы мо­ти­вы оп­ре­де­лен­но­го по­ве­де­ния. Вто­рые разъ­яс­ня­ют тот про­цесс, ко­то­рый да­ет про­дви­же­ние происходящему внутри че­ло­ве­ка про­цес­су мо­ти­ва­ции. Что­бы дей­ст­ви­тель­но мож­но бы­ло по­нять мо­ти­ва­цию как яв­ле­ние, нуж­ны оба по­ня­тия, а так­же пер­со­наль­ный под­ход к рас­смот­ре­нию.

теории содержания

Мотивация – это процесс по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.

Потребности – это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу.

Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта.

Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

Вознаграждение – это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности.

Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное мед страхование, соц льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т. п.)

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).