На дан. Этапе организ-ся выпол-ние включенных в план проекта работ и контроль за их выпол-ем.

Анализ и регулир-е выпол-я проекта – это процесс сравнения фактич. выпол-ия проекта с запланированным, а также анализ отклонений, оценка возможн. альтернатив и принятие корректирующих действий для ликвидации нежелат. отклонений от базового уровня показ-лей.

Осн. ф-циями дан. этапа явл. след.:

Анализ и регулир-е предметной области:

• анализ причин, вызывающ. отклонения в предметн. области проекта

• прогнозир-е состояния предмет. области проекта

. Закр-ие проекта. Ввод в эксплуатацию и принятие проекта заказчиком.

• передача заказчику описания прод-та проекта, протокола тестирования

• сдача отчетов по проведенным проверкам

• заключит. оценка финанс. ситуации по проекту (отчет о фин. затратах)

• составл-е списка претензий и разногласий

• составл-е списка заключит-ных работ (составленных по претензии)

Анализ опыта выполнения проекта:

• анализ удовлетворенности клиентов и участников проекта

• оценка выполненных работ

• сбор рекомендаций и предложений по улучшению работ

• извлеченные уроки

Билет №7.6 Управление замыслом П. Как одна из функций РМ: инициирование, планирование, уточнение, проверка, контроль изменений.

Процессы, к-е входят в управление замыслом П., дают возможность утверждать, что в П. Включены все виды деятельности, необходимые для его успешного завершения

Управление замыслом П. включает:

• инициирование

• планирование

• уточнение замысла

• проверка замысла

• контроль изменений замысла

Управление замыслом П. – одна и- функций ПМ и она необходима, чтобы:

1. методически верно, правильно обозначить цели и задачи П.

2. минимизировать неожиданность и риск, связанные с реализацией П.

3. достичь рез-тов П. самым экономичным путем

4. обеспечить жизнеспособность П., именно – остановить неудачный замысел в начальной фазе

5. методически грамотно сформулировать и обосновать замысел/идею П.

Инициирование:

Входные данные: описание продукта, стратегич. план, критерии выбора п., историческая информация;

Методология: методы проектного выбора, экспертная оценка;

Результаты: устав П., определенный менеджер П., ограничения и предложения

Инициирование – это процесс формального распознавания того, что существует но­вый П. или что существующий П. должен перейти в новую фазу. Данное формальное инициирование соединяет П. с постоянной деятельностью исполняющей организа­ции. В некоторых организациях П. обычно формально не утверждается до заверше­ния исследования возможности осуществления, до создания предварительного плана или другой схожей формы анализа, которая была инициирована отдельно.

Проекты обычно утверждаются в рез-те одного или нескольких ниже перечисленных факторов:

1. требования рынка

2. деловая необходимость

3. требования клиента

4. технологический прорыв

5. юридические требования

Перечисленные факторы являются основой процесса инициирования, могут также именоваться проблемами бизнеса, возможностями, потребностями бизнеса. Менед­жеры должны принять управленческое решение по реализации этих возможностей бизнеса, т. е. принять ответное решение на эти проблемы.

Планирование замысла п.

Входные данные: описание продукта, устав П., ограничения, предположения;

Методология: анализ продукта, анализ прибыли/затрат, определение альтернатив

Результаты: описание замысла, дополнительные детали, план управления замыслом П.

Для создания базы для последующих решений по П., а также для создания критериев/ оценочных точек определения успешности окончания П. или завершения фазы П. – необходим процесс создания формального описания замысла П. Этот процесс называется процессом планирования замысла П. На этом этапе происходит описание замысла П. для определения границ проектирования. На этом же этапе формируется база для соглашения м/у командой П. и заказчиком П. путем идентификации, т. е. приведения к схожести, тождественности как основных целей П., так и предмета п.

Процесс планирования замысла П. сводится к проектному описанию документа, если выполнены все элементы и процедуры описания замысла П.

Определение замысла п.

Входные данные: описание замысла, ограничение, предположение, прочие рез-ты планирования, историческая информация;

Методология: шаблоны структуры, WBS, декомпозиция;

Результаты: структура декомпозиции видов деятельности (WBS)

Этот этап в управлении замыслом П. осуществляется для достижения следующих задач:

1. чтобы повысить точность оценок осуществляемого П. по стоимости, по времени, по ресурсам

2. определить, обозначить основные базисные критерии для измерения и контроля хода выполнения или реализации П.

3. четко и недвусмысленно обозначить распределение ответственности членов команды П.

Этот этап в управлении замыслом п. заключается в подразделении или декомпозиции основных целей П. которые определены в описании замысла П. на более управляемые/ более мелкие компоненты П.

Подтверждение замысла П.

Входные данные: рез-ты деятельности, документация на продукт;

Методология: проверка;

Результаты: формальная приемка

Подтверждение замысла П. требует обзора продуктов, получаемых в рез-те реализации или выполнения П., а также этот процесс требует обзора рез-тов деят-ти, т. е. полное или частичное достижение целей П. с определенными затратами ресурсов. В общем подтверждение замысла – это процесс формализации замысла П. участниками п., т. е. стэйкхолдерами.

Контроль за изменениями замысла п.

Входные данные: WBS, отчеты о ходе выполнения П., требования изменений, план управления замыслом;

Методология: система контроля изменений замысла;

Результаты: изменение замысла, корректирующие действия, извлеченные уроки.

Такой процесс управления замыслом П. обусловлен следующими моментами:

1. необходимо влиять на факторы, которые обуславливают изменения замысла П. При этом необходимо удостовериться, что эти изменения полезны для П.

2. необходим мониторинг для того, чтобы удостовериться, что изменение произошло

3. необходимо эффективное управление фактическими изменениями в замысле П., если они происходят.

Билет № 7.7.Понятие рисков проекта, классификация рисков.

Риск – отсутствие предсказуемости результатов каких-либо действий.

Риск не возможно предсказать со 100% точностью, произойдет ли данное экономич., политич., социал. или иное событие.

Риск – это возможность воздействия на проект непредвиденных событий, способных нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта.

Управление рисками проекта - совокупность методов определения анализа и нейтрализации факторов риска, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.

Классификация: 1. По природе происхождения: а)макросистемные – риски, обусловленные действием различных факторов во внешнем окружении проекта; б) микросистемные – риски, которые являются проявлением внутренней среды микепроекта. 2. По факторам возникновения: а) риски – связанные с изменением политической ситуации, влияющей на предпринимательскую деятельность; б) Риски - обусловлены неблагоприятными изменениями в экономике предприятия или в экономике страны; в) Риски – обусловленные неблагоприятными изменениями в социальной среде. 3.По степени достаточности информации для расчета риска: а) объективные – могут быть рассчитаны математич. методами, имеется достаточно данных для таких расчетов; б) субъективные – когда информации явно не хватает, решение принимается на основании опыта, интуиции, неформальной логики. 4. В зависимости от уровня оценки риска: а) на общегосуд. уроне; б) на уровне развития; в) на уровне отдельной фирмы. 5. По функциям управления: а) риск стратег. планирования; б) организацион. риски; в) исполнительные; г) риск контроля. 6. В зависимости от вероятности и величины потерь: а) допустимые – доводят прибыль до «0»; б) наибол. вероятные – понижение прибыли; в) точка безубыточности; г) критические – теряется выручка; д) катастрофические – приводится к банкротству.

Билет № 7.8.Качественный и количественный анализ рисков.

Качественный анализ включает в себя: 1. Выявление источников и причин рисков 2. Выявление работ при выполнении, которых возникли риски. 3.Идентификация всех возможных рисков проекта.

Количественный анализ включает в себя: 1.Численное определение вероятности наступления рисков

2. Численное определение величины потерь по каждому риску

3. Определение допустимых уровней отдельных рисков и проекта в целом.

Степень риска- произведение ожидаемых потерь на вероятность наступления рискового события. R=P*ЧР

Обобщенный коэффициент риска проекта – это сумма средневзвешенных потерь по каждому риску.

Rпроекта = Cумма Pi*Hpi = СуммаRi

n – количество идентифицированных рисков проекта.

Билет № 7.9.Стадии управления рисками проекта.

Можно подразделить на две составляющие:

1.Анализ и оценка рисков; 2. разработка мер о снижении рисков.

Схема управления риском в проекте: 1.Выявление и классификация всех возможных рисков; 2.Предварительный качественный анализ и прогноз динамики рисковых ситуаций; 3. Количественная оценка каждого вида риска; 4. Разработка мероприятий по понижению рисков; 5. Расчет затрат на реализацию разработанных мероприятий; 6. Принятие решений по реализации мер, направленные на понижение рисков; 7. Реализация плана действий. Текущий контроль; 8.Анализ эффективности принятых решений и действий по их реализации.

Билет № 7.10.Методы оценки и анализа рисков.

1.Метод аналогий: предполагает анализ статистических данных о рисках, аналогичных проектов. Этот метод прост, доступен. Но следует учитывать, что как правило рискованные ситуации имеют индивидуальные причины, условия и особенности проявлении. Используется метод страхования компаниями, которые регулярно публикуют данные о наиболее важных зонах риска и о фактически понесенных ущербах.

2. Экспертный анализ рисков: применяется на начальных этапах работы с проектами, когда объем исходной информации является недостаточным для количественной оценки рисков. Достоинства: отсутствия необходимости в точных исходных данных, дорогостоящих программных средствах, простота расчетов. Недостатки: субъективная оценки, трудность в привлечении независимых, компетентных экспертов. Выделяют три типа групповых экспертных процедур: 1. открытое обсуждение поставленных вопросов с последующим открытым или закрытым голосованием; 2. свободное высказывания без обсуждения и голосования. Исследования показали: что групповое мышления производит на 70% больше новых ценных идей, чем сумма индивидуальных мышлений; 3.Закрытое обсуждение с закрытым голосованием. Использовался метод Дельфи (в нем учитывается критика субъективных взглядов без непосредственных контактов между экспертами и при сохранении анонимности мнения).

3.Анализ чувствительности проекта: цель – установить степень влияния отдельных факторов на финансовые показатели инвестиционного проекта. Два случая когда используется: а) для выявления факторов в наибольшей степени оказ. влияния на результаты проекта. Используется когда есть 1 проект и много факторов; б) для сравнения анализа нескольких инвестиционных проектов. Используется когда много проектов и 1 фактор. Алгоритм: 1.идентификация факторов наиболее значимых для проекта; 2.определение базового набора значительных факторов; 3.расчет показателей чистого дисконтированного дохода при базовом значении факторов; 4.последние изменения каждого фактора в положительные и отрицательные стороны и определ. для изменения чистого дисконтированного дохода проекта; 5.Сравнительный анализ, получение данных и выявление факторов, оказывает наибольшее влияние на эффективность проекта. Достоинства: теоретическая прозрачность, простота расчетов, наглядность результатов. Недостатки: однофакторность. Приводит к недоучету возможной связи между отдельными факторами или их изменений.

4.Анализ сценариев развития проекта: анализ возможных сценариев развития проекта позволяет оценить одновременно влияния нескольких параметров на конечные результаты проекта. Каждому сценарию должен соответствовать: наборы значений исходных переменных; некоторая вероятность наступления сценария, определяется экспертным путем. В результате определения среднее (с учетом вероятности наступления каждого сценария) значения резул. показателей.

5.Метод построения дерева решений: используется для анализа рисков проекта, каждый имеет определенное количество вариантов развития проекта (схема развития проекта более сложная). Алгоритм: Сбора данных. 1.определение состава и жизненных фаз жизненного цикла проекта; 2.определение ключевых событий, которые влияют на развитие проекта; 3.определение времени наступления ключевых событий; 4.формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в результате наступления каждого события; 5.определения вероятности наступления каждого события; 6.определение каждого этапа реализации проекта. На основании полученных данных строится дерево решений, узлы представляют ключевые события, а дуги работы по реализации проекта. В результате построения древа решений определяется вероятность каждого сценария, эффективность по каждому сценарию и интег. эффективность проекта. Положительная величина интег. эффективности указывает на приемлемую степень риска проекта.

6.Метод имитационного моделирования. Метод Монте Карла: представляет собой сочетание методов анализа чувствительности и анализа сценария. Имеет компьютерную реализацию и требует применения специальных мат. пакетов. Основан на применении имитационных моделей, каждая позволяет создать множество сценариев при заданных ограничениях на параметры. Последовательность действий: 1.создание прогнозной модели, в качестве которые выступают матер. зависимости, получ. При расчете экономической эффективности; 2.выевление ключевых факторов, которые в значительной степени влияют на проект; 3.распределение вероятности этих факторов (мин и мах значения каждого фактора и вид распределения); 4.выявление корреляционной зависимости между переменными, учитывается влияние факторов друг на друга; 5.генерирует множество случаев сценариев; 6.Статистический анализ результатов имитационного моделирования.

7. Метод проверки устойчивости проекта: реализация метода предусматривает разработку двух сценариев развития: базовый и пессимистический, они определяются во 1-х доходы проекта, 2-х потери, 3-х показатели эффективности каждого участника. В каждом сценарии происходят изменения совместимости факторов и критической устойчивости: проект считается эффективным, если в обоих вариантах соблюдаются интересы участников или возможных неблагоприятных последствий компенсируется за счет резервов или страхования.

Билет № 7.11.Методы снижения рисков проекта.

1.Диверсификация – разнообразие, наличие вариантов, представляет собой процесс распределения инвестиционных средств между различными объектами вложения, с целью понижения всех возможных видов рисков и соответственно оптимизация финансового результата.

2. Страхование – используется в тех случаях, когда участники проекта не в состоянии обеспечить его осуществления собственными силами при наступлении того или иного рискового события. Страхование передача риска страховой компании а финансовое вознаграждение.

3. Резервирование – способ создания резервных фондов из собственных средств предприятия на покрытие непредвиденные расходов (послед-я наступления рисковых событий, снятие рисков срыва поставок).

4. Лимитирование - устанавливаются организацией на любые виды затрат.

Билет №7.12. Управление стоимость как одна из функций РМ: оценка стоимости проекта.

Стоимость проекта – совокупность стоимостей всех работ проекта.

Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта на основе объёмов работ, требуемых ресурсов и цен на эти ресурсы.

Бюджет проекта – сметная стоимость проекта, распределенная по временным периодам

Управление стоимостью П, включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что П будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Оценка стоимости-это количественная оценка возможных затрат на ресурсы, требуемых для выполнения работы П Они м.б. представлены как в общем так и детальном виде. Должна быть посчитана стоимость всех ресурсов, относящихся к П это включает в себя: рабочую силу, материалы, поставки и специальные категории, такие как допуск информации или резерв стоимости. Оценки затрат могут принести прибыль, если они будут присмотрены во время выполнения П. для отражения имеющейся доп. информации. План управления стоимостью описывает то, каким образом будут управляться колебания затрат(например, различия на главные и менее значимые проблемы). План управления стоимостью м.б. формальным, так и неформальным, высоко детализированным и широко разграниченным, основанным на нужды стэйкхолдеров П.

Определение сметной стоимости: включает в себя привязку оценок всеобщих затрат с индивидуальными элементами деятельности с целью создания первоначальной стоимости(база стоимости)для измерения выполнения П. Входные данные: оценка стоимости, WBS , календарная расписание П,; Методология: инструментарий и технология для составления сметы; Рез-ты база стоимости.

База стоимости: это бюджет разделенный на определений временные фазы, к-й используется для измерения и мониторинга исполнения стоимости в П. База разрабатывается суммированием вычисленных, стоимостей за период времени и отображается S-образной кривой. Многие П в особенности большие могут иметь несколько баз стоимости для измерения различных аспектов исполнения затрат.

Контролир-ть и оценивать ст-ть проекта надо на потяжение всего ЖЦ. В зависим-ти от этапа ЖЦП применяют разные виды оценки и ст-ти проекта. 1-стадия,2-оценки,3-цель оценок

1.Концепция – предварит-я, жизнеспособности, реализуемости – опр-ть фин-ю реальность проекта (погрешность-25-40%)

2.Обоснование инвестиций – факторная – сопоставление плановых затрат с бюджетными (погрешность-20-30%)

3.Технико-экон обоснование / 4.тендоры, переговоры, контракты – приближенная – принятие окончат-го реш-я о фин-нии проекта и формир-я бюджета15-20

5.Разраб-ка рабочей документации – окончательная – составление основы для упр-я стоим-ю поекта

6.Реал-ция проекта – фактическая/оценить выполненные работы, прогнозная/оценка предстоящих работ

7.Сдача в эксплуатацию – фактическая/прогнозная

8.Эксплуатация - фактическая/прогнозная – опр-ть фактические затраты и планируемые

9.Завершение пр-та – фактическая – полная оценка ст-ти пр-та

Билет № 7.13 Управление стоимостью как одна из функций РМ: формирование бюджета проекта, стратегии бюджетирования.

Бюджет проекта – сметная стоимость проекта, распределенная по временным периодам

Методика финансирования П.: а) предварит-й анализ жизнеспособности П.-до предоставления П. возможным инвесторам необходимо;определить стоит ли П. дальнейших затрат времени и ср-в; достаточно ли будет потока наличности для покрытия все издержек по П.;будет ли обеспечено получение средней прибыли по П.;б) разработка плана реал-ции П. Виды работ:оценка всех показ-лей по П;оценка рисков по П; анализ возм-х путей разв-я эк-й, полит-й, др. ситуаций, важных для данного вида П.;прогноз влияния различных факторов на жизнеспособность П.; в)орг-ция фин-я -на этой разрабатываются предлож-я по орг-ции схемы фин-ния П.;д) контроль за выполн-ем плана и усл. Фин-я осущ-ся на фазе реализации П. Крупные П редко фин-ся из одного источника. Проектное финанс-ие в отличие от др. видов кредитов-я позволяет: оценить платежеспос-ть заемщика, рассм-ть весь П. в целом, оценить все риски по П., прогнозир-ть рез-ты по П все эти преимущества дают возм-ть создать жизнеспособное и эф-е предпр-ие и привлечь заинтерес=х инвест-в. Для успешного управ-я эф-ным фин-ем.

Составляется предварит-й бюджет, согласовывается с заинтерес-ми лицами и утвержд-ся рук-ми. После этого принимает статус офиц-го документа, по кот-му ведется сравнение фактических рез-тов. В ходе выполнения проекта могут быть отклонения, кот-е вносятся в текущие бюджеты, по заверш-ю проекта в кач-ве итогового докум-та выступает фактический бюджет. Особое внимание уделяется сметной документации как расходной части бюджета.

Использ-ют следующие виды отчетных докум-в: бюджет, детальный отчет по проекту, суммарный отчет по пр-ту, разл-е отчеты по требованию руков-ва, детальный отчет по функциональным подразделениям и другие.

При формировании бюджета проекта используются два основных стратегических подхода:

1. 1. Стратегия бюджетирования сверху-вниз базируется на сборе умений и оценок руководства высшего и среднего звена управления и на доступной информации по выполнению аналогичных проектов.

2. 2. Стратегия бюджетирования снизу-вверх основана на оценке самими исполнителями необходимых для выполнения работ ресурсов.