1. Входные данные для совершенствования команды

1.1. Кадры проекта. Подбор кадров включает в себя набор необходимых для работы над проектом человеческих ресурсов. Во многих средах "наилучшие" ресурсы могут и не быть доступны, и команда управления пр-том должна позаботиться о гарантии того, что имеющиеся ресурсы соответствуют нуждам пр-та. Назначение кадров на работу косвенным образом определяет индивидуальные и командные навыки, доступные для работы.

1.2. План проекта. План проекта описывает техническое содержание, внутри которого работает команда.

1.3. План управления кадрами. описывает, когда и как человеческие ресурсы будут вовлечены или отстранены из команды пр-та. Может быть как формальным, так и неформальным, подробным или ограниченным в зависимости от нужд пр-та.

1.4. Отчеты о выполнении. - обеспечивают обратную связь для команды проекта о выполнении и соответствии выполнения с планом проекта.

1.5. Внешняя обратная связь. Команда проекта должна периодически соизмерять себя с ожиданиями тех, кто находится за пределами проекта.

2. Инструментарий и технологии совершенствования команды

2.1. Работы по строительству команды. Работы по строительству команды включают в себя действия менеджера или индивидуумов, предпринятые в первую очередь для того, чтобы улучшить работу команды. Много действий, таких как вовлечение членов команды неуправленческого уровня в процессы планирования или создания основных правил для устранения конфликтов, может улучшить работу команды в качестве побочного действия. Работы по строительству команды могут варьироваться от пятиминутной повестки дня в рамках регулярного оперативного обзора до расширенного профессионального технически оснащенного обмена опытом, осуществленного для улучшения внутренних связей среди ключевых стэйкхолдеров.

Имеется большая библиография по строительству команды. Команда управления проектом должна в общих чертах быть знакома со спектром работ по строительству команды.

2.2. Навыки общего (General) менеджмента. Навыки общего менеджмента являются особенно важными для совершенствования команды.

2.3. Системы вознаграждений и поощрений. Системы вознаграждений и поощрении являются формальными управленческими действиями для установления желаемого поведения. Для эффективности такие системы должны сделать четкой, чистой и доступной связь между исполнением и награждением. Например, менеджер проекта, который будет поощрен за достижение стоимостных целей проекта, должен иметь, достаточный уровень контроля над подбором кадров и обеспечением.

Проекты часто должны иметь свои собственные системы вознаграждения и поощрения, так как системы исполняющей организации могут быть неподходящими. Например, стремление работать сверхурочно в целях соответствия строгому расписанию должно поощряться, а нужда в сверхурочной работе в результате плохого планирования - не должна.

Системы вознаграждения и поощрения также должны учитывать культурные различия. Например, развитие соответствующего механизма вознаграждения команды в контексте культуры, возвышающей индивидуализм, может оказаться очень сложным.

2.4. Расстановка. Расстановка включает в себя размещение всех или почти всех самых активных членов команды в одном месте для улучшения их действий командой. Расстановка широко используется в больших проектах, а также может быть эффективна и в маленьких.

2.5. Обучение. Обучение включает в себя все работы, созданные для повышения навыков, знаний и способностей команды проекта. Обучение может быть формальным (обучение в классе, обучение с компьютерной основой) или неформальным (информация от других членов команды).

Если члены группы испытывают недостаток технических или управленческих навыков, то такие навыки можно развить в ходе проекта, или следует предпринять шаги по соответствующему "перекадрированию" проекта. Прямые и косвенные издержки на обучение в общем оплачиваются исполняющей организацией.