10.2. Аналіз стратегічних позицій за допомогою моделі ge/McKinsey

Альтернативний підхід, що усуває частину недоліків мат­риці «зростання-частка» БКГ, був запропонований на основі дев'ятиклітинної моделі.

Модель GE/McKinsey — багатофакторна модель аналізу стратегічних позицій конкретних бізнесів. У назві моделі вказуються фірми, що ЇЇ розробили і реалізували на практиці: GЕ — компанія General Electric і консалтингова фірма МсКinseу & Со.

Матриця МсКinseу — матриця формату З х З, що використо­вується для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій різних бізнесів організації. Вважається, що великим плюсом моделі GE/McKinsey є те, що вона переборює істотний недолік моделі ВСG — занадто спрощена побудова горизонталь­ної і вертикальної осей матриці.

У матриці МсКinseу горизонтальна вісь — це інтегральна ба-гатофакторна оцінка конкурентного статусу конкретного бізнесу, а вертикальна вісь— інтегральний багатофакторний вимір при­вабливості ринку з даного конкретного бізнесу.

При складанні відповідних інтегральних оцінок вперше були враховані не тільки показники так званих об'єктивних матеріаль­них факторів типу прибутку, обсягу продажу, ефективності інве­стицій, але і показники так званих суб'єктивних факторів, таких як привабливість ринку з попиту, вплив на ринок фактора техно­логій, мінливість частки ринку, оцінка якості відповідного ме­неджменту і т.д.

Тільки одна така характеристика основних оціночних по­казників моделі МсКinseу переконливо показує, що повна ме­тодика даної моделі є досить великою і дещо складною.

Зазначені складні оцінки роблять модель як аналітичний інструмент стратегічного управління більш багатою і потужною, а як модель бізнесу — більш реалістичною.

Один з головних кінцевих результатів застосування моде­лі — це стратегічне позиціювання конкретних бізнесів, що входять у бізнес-портфель організації. При цьому мета такого позиціювання — майбутній прибуток конкретних бізнесів як результат від­повідних додаткових інвестицій.

Таким чином, модель, насамперед, повинна дати визначену ранжировку всіх бізнесів корпорації як канди­датів на одержання інвестицій за критерієм майбутнього прибут­ку в заданій стратегічній перспективі.

Основний методичний опис моделі зводиться до такого.

У матриці по осі У оцінюються ті параметри конкретного бізнесу, за якими організації тактично непідконтрольні (тобто фактично це значимі фактори її зовнішнього середовища), а по X — які залежать від організації.

На початковому етапі застосування моделі для інтегральної оцінки координат кожного бізнесу використову­валося до 40 параметрів. Згодом їхня кількість скоротилася до рівня 15-20.

Аналізовані бізнеси можуть відображатися на сітці матриці у вигляді кіл, координати центрів яких задаються відповідними показниками даного бізнесу по осях X, У. Розмір кожного кола пропорційний обсягу продажу на даному ринку. Частка конкрет­ного бізнесу тонізації зображується як конкретний сегмент відповідного кола.

Відповідно до моделі першому типу бізнесів установлюється високий пріоритет для інвестування, другому типу — середній» а третьому — низький.

У свою чергу, кожний із зазначених типів включає 3 конк­ретні бізнес-позиції. Короткі характеристики кожної позиції зво­дяться до такого.

1. Переможець № 1. Дана позиція характеризується висо­кою привабливістю ринку і сильним конкурентним статусом. У даному бізнесі організація, швидше за все, є лідером. Тому суть стратегії такого бізнесу — збереження і посилення позиції, у тому числі за рахунок пріоритетного інвестування.

2. Переможець № 2. Для позиції характерна висока при­вабливість ринку і середній конкурентний статус. Бізнес у даній позиції не є лідируючим, але і не відстаючим.

Отже, стратегічне завдання в такому бізнесі повинно поля­гати в тому, щоб, по-перше, чітко виявити його сильні і слабкі сторони, а по-друге, здійснити цільове інвестування для одер­жання максимуму прибутку за рахунок сильних сторін, а також для посилення слабких сторін бізнесу.

3. Переможець № 3- Ринкова привабливість середня, але конкурентний статус бізнесу високий. Тому відповідна бізнес-стратегія повинна передбачати: чітке визначення найбільш пер­спективних конкретних сегментів ринку і цільове інвестування розвитку бізнесу саме в таких сегментах; а також конкретні захо­ди щодо збереження і подальшого посилення конкурентного ста­тусу.

4. Той що програв М 1. Бізнесу в даній позиції властива се­редня привабливість ринку і низька конкурентоспроможність. Стратегія такого бізнесу повинна бути націлена на його розвиток у сегментах з мінімальним рівнем ризику й одержання реально можливого (мінімального) прибутку за рахунок окремих силь­них сторін даного бізнесу; якщо перераховане неможливо здійснити, тоді рекомендований відхід з даної позиції аж до ліквідації відповідного бізнесу.

5. Той що програв № 2. Низька привабливість ринку і се­редній конкурентний статус. Бізнес-стратегія в даній позиції або концентрує зусилля на. зниженні ризику і захисту бізнесу в окре­мих найбільш прибуткових сегментах ринку, або орієнтує органі­зацію на продаж такого бізнесу конкурентам за прийнятну ціну.

6. Той що програв № 3. Низька привабливість ринку і низь­ка конкурентоспроможність. Стратегія при такому бізнесі повин­на бути націлена на реалістичні заходи щодо його виходу з даної позиції чи на відмову від інвестицій, чи навіть на повну ліквіда­цію бізнесу.

7. Проміжний № 1. Висока привабливість ринку, але низь­кий конкурентний статус. Для такого бізнесу можливі дві альтер­нативні стратегії. Перша стратегія — це перехід у переможці за рахунок створення і розвитку сильних сторін організації саме в даному бізнесі плюс вишукування на даному ринку своєї прибут­кової ніші і цільове інвестування в розвиток саме у своїй особ­ливій ніші. Друга стратегія — падіння до тих, що програли аж до стратегії ліквідації.

8. Проміжний № 2, Це найбільш проміжна з усіх проміжних . Тому і відповідна бізнес-стратегія повинна бути середньою,

тобто можливе тільки вибіркове інвестування в дуже прибуткові і найменш ризиковані заходи.

9- Проміжний № 3. Низька ринкова привабливість, але ви­сока конкурентоспроможність. Дану позицію часто називають «виробник прибутку». Стратегія такого бізнесу повинна передба­чати тільки «короткі» ефективні інвестиції, тому що висока імо­вірність «закривання», тобто зникнення даного ринку.

Якщо конкретна організація зуміє правильно позиціонувати свої бізнеси по 9 клітинках матриці, то залежно від конкретної бізнес-ситуації по кожній з 9 позицій, вона зможе прийняти вдалі стратегічні рішення. А саме це і відповідає цілям використання моделі.

При цьому варто враховувати, що велика практика застосу­вання моделі дозволила дослідникам зробити ряд узагальнень і запропонувати відповідні типові рішення.