11.4. Розгляд і вибір базових конкурентних стратегій

При розробці і реалізації програми організації треба чітко визначати базові конкурентні стратеги (БКС).

По ключових продуктах у розрізі кожного року треба обов'я­зково встановлювати БКС; по окремих позиціях продуктового профілю організації — бажано. А в ідеалі конкретну БКС треба визначати для кожної номенклатурної позиції продуктової програ­ми. У ситуації з БКС розрізняють два види конкурентних переваг. Перший — це лідерство за витратами, а другий — диференціація.

Ринкові сфери для БКС бувають теж тільки двох видів: пер­ший — усі ринкові ніші, на яких реалізується даний продукт, чи глобальний ринок; другий — фокусування, тобто концентрація на тих чи інших спеціалізованих сегментах ринку без прагнення охопити весь ринок.

У результаті поєднання кожного з двох видів конкурентних переваг з кожним із двох видів ринкової сфери одержуємо чоти­ри БКС.

БКС — базові конкурентні стратегії:

• СL — стратегія лідерства за витра­тами;

• D — стратегія диференціації;

• FLC — стратегія сфокусованого лідерства за витратами;

• FD — стратегія фокусованої ди­ференціації.

1. Проте методику подальшої роботи з ними найбільш зручно розглядати саме в такому кон­тексті. Причому, як видно із суті названих стратегій, вони нале­жать до продуктово-маркетингової стратегії. Чому? — Тому, що продуктово-маркетингова стратегія являє собою ключову стра­тегію виживання, спокійного існування, економічного зростання, великого успіху фірми.

Вибір БКС можна зробити, виконавши таку покрокову про­цедуру.

Перший крок. Фіксація продуктового профілю.

Другий крок. Вибір БКС.

Третій крок. Прийняття рішень.

Головні й основні конкуренти. Сукупність основних товарів-конкурентів переважно виз­начає даний конкретний ринок. Головними серед основних то­варів стосовно даного продукту на конкретному ринку є ті, котрі претендують на роль лідерів.

Для виявлення конкурентів по продуктах і по компаніях важливо розібратися з поняттям окремої й інтегральної конку­рентної переваги.

Конкурентні переваги продукту можуть бути:

• частковими чи окремими, тобто перевершувати продукт кокурент за якоюсь одною чи кількома конкретними властивос­тями/параметрами;

• загальними чи інтегральними, тобто являти собою визначену комплексну (інтегральну) оцінку за всіма основними параме­трами, що характеризують даний продукт і продукт-конкурент як порівнянні системи.

Найважливіша вимога розглянутого етапу маркетингового дослідження — повнота переліків окремих конкурентних пере­ваг/відставань по кожному первинному елементу аналізу. Кожен конкретний продукт по даному конкретному ринку повинен одержати вичерпну якісну характеристику типу «плюс/мінус» у термінах окремих конкурентних переваг/відставань.

Тому по кожному продукту необхідно вказати всі конкретні конкурентні переваги/відставання по повному колу його головних і основних конкурентів.

Третій крок. Зведення по приватних конкурентних перева­гах/відставаннях у єдиний формат.

Результати дослідження з первинних елементів аналізу зво­дяться в єдині формати по всьому продукту організації в розрізі всіх ринків його реалізації.

БКС по конкретних продуктах. Коли нам відома загальна картина по продукту організації, куди ввійшли дані по всіх ос­новних і головних конкурентах і перелік показників приватних і загальних конкурентних переваг, то можна приступати до вибо­ру базових конкурентних стратегій. Методично найпростіший варіант такого вибору зводиться до такої трьохкрокової проце­дури.

Перший крок. Встановлення конкретних точок БКС.

Уся наявна по конкретних продуктах організації інфор­мація розподіляється і концентрується окремо з кожного продук­ту для кожного конкретного ринку його реалізації. Така розбив­ка фіксує повний перелік конкретних точок БКС для даної конкретної організації на дану стратегічну перспективу.

Другий крок. Системний порівняльний аналіз.

По кожній точці, встановленій на першому кроці, прово­диться багатофакторний системний аналіз по всіх основних і го­ловних конкурентах відповідних продуктів з урахуванням макси­мальної кількості значимих факторів, що характеризують конкретну ситуацію в конкретній точці.

Третій крок. Вибір БКС.

За результатами системного аналізу в кожній точці, по кож­ному конкретному продукту організації на конкретну стратегічну

перспективу вибирається одна — і тільки одна — базова конку­рентна стратегія.

Після вибору БКС по конкретних продуктах випливає зве­дення приватних рішень у загальну продуктово-маркетингову стратегію організації. При зведенні загальної стратегії по продук­ту виробляються остаточні системні узгодження й уточнення.

Вторинний рівень продуктово-маркетингової стратегії ■

Після вибору конкретних БКС по всьому продукту органі­зації можливі тільки дві принципові ситуації.

Перша ситуація — коли такий вибір організація робить уперше. У даній ситуації проводити додатковий аналіз зроблено­го вибору не треба, а варто відразу переходити до завершального етапу розробки продуктово-маркетингової стратегії, тобто до її остаточного оформлення, узгодження й офіційного утвердження.

Друга ситуація — вибір конкретних БКС по продукту ви­робляється не в перший раз. Тоді до переходу до завершальної фази розробки необхідно зробити ключову управлінську дію — зробити зміни. Це серйозна і відповідальна аналітична дія, і вона повинна відповідати двом основним критеріям.

По-перше, повинна бути чітко визначена і зафіксована сутність кожної конкретної зміни на вибір конкретних БКС на даному етапі щодо попереднього.

По-друге, усі конкретні зміни на вибір БКС на нову стра­тегічну перспективу повинні бути правильно і чітко сформульо­вані з погляду їхньої максимальної технологічності для відповід­них управлінських рішень.

Зміни, що задовольняють обидва критерії, дозволяють прийняти адекватні конкретні управлінські рішення по кожній конкретній точці вибору БКС на задану стратегічну перспективу.

Після розробки всіх конкретних позицій, що зазначені ви­ще, отримані дані і конкретні результати зводяться в базу даних продуктово-маркетингової стратегії/програми так званого вто­ринного рівня.

Один з можливих варіантів конкретного формату продук­тово-маркетингової стратегії/програми вторинного рівня, але тільки у вигляді основних позицій, представлений у табл. 3.3. Перебування точних, високоякісних і високотехнологічних (з управлінської точки зору) відповідей на всі питання може вия­витися дуже гарним завершенням розробки продуктово-маркетингової стратегії/програми.

Таким чином, у завершальній фазі розвитку стратегії по продукту усі відповіді на питання, що ставляться у табл. 3.3, а та­кож усі дані і часткові кінцеві результати, отримані на попередніх етапах, допрацьовуються у взаємозалежні і взаємоузгодженні (тобто остаточні конкретні) позиції продуктово-маркетингової стратегії організації.

На даному етапі виникає природне запитання про перехід чи межі між продуктово-маркетинговою стратегією і продукто­во-маркетинговою програмою. Межа, що відокремлює стратегію від оперативного менеджменту, — це і є так звані стратегічні вказівки.

Тому в кінцевому вигляді вся сукупність конкретних по­зицій продуктово-маркетингової стратегії повинна являти собою систему відповідних стратегічних вказівок.

Якщо розробка продуктово-маркетингової стратегії і відпо­відної програми в організації завершена, то тоді дану розробку треба остаточно погодити з усіма підрозділами організації. Ро­биться це за визначеною процедурою (як правило, таку процеду­ру розробляє відділ стратегічного розвитку організації). Потім стратегія і програма офіційно затверджуються відповідно до встановленого в організації порядку.

Крім того, продуктово-маркетингова стратегія як підсис­тема є ключовою стратегією для всієї системи стратегії ор­ганізації.

Тому якість продуктово-маркетингової стратегії визначає якість загальної стратегії розвитку організації.

Питання для обговорення і контролю:

1. Які є стратегічні дії менеджерів зі зниження витрат при взаємодії з постачальниками?

2. Які функціональні стратегії організації ви знаєте?

3. Наведіть основні підходи і дії, спрямовані на зниження внутріфірмових витрат?

4. Що таке базові конкурентні стратегії?

5. На яких стратегічних альтернативах базуються стратегії підприємства?

6. Надайте характеристику стратегічним альтернативам підприємства

7. На яких загальних принципах формуються стратегії підприємств?

8. Які основні етапи порядку вибору стратегії ви знаєте та надайте їм характеристику?

9. Які відомі вам конкурентні переваги підприємства ви знаєте?

10. Охарактеризуйте порядок вибору стратегії.

Тести для самостійного контролю:

1. Стратегічно орієнтоване підприємство – це:

А) підприємство, де стратегічне мислення керівників є основою для визначення орієнтирів діяльності;

Б) мінімальна господарська одиниця, для якої може бути розроблено самостійну стратегію;

В) підприємство, яке обслуговує ринки.

2. при управлінні «від досягнутого» застосовуються елементи аналізу та контролю:

А) тільки внутрішніх факторів;

Б) тільки зовнішніх факторів;

В) внутрішніх і зовнішніх факторів, які впливають на діяльність підприємства.

3. Підходи до стратегічного управління: «управління за допомогою вибору стратегічних позицій», управління на основі ранжування стратегічних завдань», «управління стратегічними можливостями», «управління за слабкими сигналами» - охарактеризовані:

А) І. Ансоффом;

Б) М. Портером;

В) Ф. Котлером.

4. Стратегічне управління базується на розумінні майбутнього як:

А) незмінного минулого;

Б) екстрапольованого минулого;

В) визначеного у стратегічних рішеннях;

Г) немає правильної відповіді.

5. Які елементи включає внутрішня система:

А) елементи самого підприємства;

Б) комп’ютерно-інформаційна;

В) менеджмент;

Г) державно-податкова адміністрація.

6. До сучасних концепцій підприємства належать:

А) ресурсна;

Б) підприємницька;

В) організаційна;

Г) інформаційна;

Д) концепцій «технологічної організації»

Е) концепція організації як «відкритої системи».

7. Стратегічно орієнтоване підприємство – це підприємство, де:

А) застосовується раціональний процес стратегічного планування;

Б) стратегічне мислення є основою, принциповою установкою в діяльності персоналу підприємства;

В) існує система стратегічного управління;

Г) поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів.

8. «Стратегічний рівень» підприємства визначається:

А) рівнем знань про ринок, галузь, конкурентів, технологій;

Б) наявністю обґрунтованої і структурованої системи цілей;

В) обґрунтованим, цільовим розподілом ресурсів;

Г) встановленими відповідальністю і термінами проведеннями стратегічних цілей;

Д) наявністю ефективних методик формування стратегій;

Е) здатністю здійснювати організаційний розвиток.

9. До загальних характеристик підприємств належать:

А) здатність адаптуватися до змін у середовищі;

Б) властивість змінювати структуру і механізм функціонування;

В) жорсткість структури;

Г) здатність до ціле встановлення і ціле реалізації;

Д) централізація управління;

10. Яка різниця між довгостроковим і стратегічним планом:

А) у трактуванні майбутнього;

Б) у трактуванні минулого;

В) у трактуванні сьогодення;

Г) правильної відповіді немає.

Література: [1 с. 342-367, 3 с. 311-336].