Раздел 4. Планирование реализации маркетинговой программы

4.1 Учет, анализ и контроль за реализацией программы

Так как учет, анализ и контроль за реализацией программы помогает измерять и оценивать результаты реализации стратегий и планов маркетинга, выполняет корректирующие действия, то он особо важен для достижения маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом на предприятии и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью.

Необходимо проводить три вида контроля: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

При контроле годовых планов проводится оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации.

При проведения контроля прибыльности проводится оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различньк продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Данный контроль осуществляется ежемесячно.

Стратегический контроль на предприятии осуществляет критический анализ эффективности программы в целом. В основе стратегического контроля лежит использование методов аудита маркетинга. Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, системати­ческую, независимую и периодическую проверку внешней среды марке­тинга, целей, стратегий и отдельных видов деятельности для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц. Целью аудита программы является выявление областей, где суще­ствуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по раз­работке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности.

Также предприятие осуществляет контроль на уровне организации, который направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации. Результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров.

4.2 Кадры, распределение ответственности, оплата труда и стимулирование

Таблица 26 Команда управления

№ п/п	Ф.И.О. должность	Задачи, функции, ответственность	Образование, стаж работы в данной области
1.	Генеральный директор – Глубоков Владимир Алексеевич	Управление предприятием	Высшее техническое, переподготовка «Антикризисное управление предприятием», аттестат антикризисного управляющего II категории
2.	Зам. генерального директора Христин Эдуард Константинович	Управление предприятием	Высшее
3.	Советник по профессиональным вопросам - Брель Анатолий Кузьмич	Научная и технологическая реализация проекта	Высшее, инженер-химик технолог, второе высшее – провизор. Доктор химических наук, профессор, декан фармацевтического факультета, заведующий кафедрой химии Волгоградской государственной архитектурно-строительной академии, действительный член и член президиума Российской академии естественных наук, автор более 200 изобретений для фармацевтической промышленности.
4.	Советник по экономическим вопросам - Кабанов Вадим Николаевич	Экономические расчеты и разработка стратегии развития предприятия	Высшее экономическое. Доктор экономических наук, профессор Волгоградской государственной архитектурно-строительной академии, действительный член Международной академии инвестиций и экономики строительства, автор более 100 публикаций.

Производственный персонал ЗАО «Пламя»

В соответствии с международными нормами штатная численность фармацевтического предприятия подобного уровня должна составлять около 3 тысяч человек, причем, как правило, пятая часть сотрудников должна иметь диплом о высшем специальном (химико-фармацевтическом) образовании. Сотрудники должны постоянно повышать свою квалификацию. Проект обучения работников ЗАО «Пламя» должен быть составлен в соответствии с мировыми стандартами качества серии ISO9000. Для этого необходимо предусмотреть специальные помещения, где будет происходить обучение новых работников, практикантов, контролеров качества и повышение квалификации менеджеров ЗАО «Пламя».

Основными партнерами ЗАО «Пламя» по реализации проекта являются:

Таблица 27. Партнеры по реализации проекта

№ п/п	Партнер	Потребности проекта
1.	Администрация Волгоградской области и Советского р-на г. Волгограда	Выделение земельного участка под строительство Предприятия
2.	Международная Академия Инвестиций и Экономики строительства	Экономические расчеты и разработка стратегии развития предприятия
3.	Волгоградская государственная архитектурно-строительная академия	Научная и технологическая реализация проекта
4.	ЗАО ИК «Контраст»	Маркетинговвые исследования, прогноз внешнеэкономического окружения, анализ рисков проекта, разработка бизнес-плана
5.	Компания «Hemofarm»	Проектные, строительно-монтажные и пуско-наладочные работы

Задачи организационного строительства

Среди первоочередных задач организационного строительства руководство Предприятия выделяет следующие:

Качественную подготовку предпроектных документов.

Установление надежных профессиональных отношений с менеджментом компании «Hemofarm», финансовыми партнерами, поставщиками специального и промышленного оборудования.

Формирование ядра основных менеджеров Предприятия.

Приглашение зарубежных менеджеров на период отладки и запуска производства.