Позитивные и негативные корпоративные культуры

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура — источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук):

1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.

2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определённых моделей поведения.

По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений:

1. отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;

2. отношение работников к предприятию;

3. функциональные и межличностные отношения сотрудников.

Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная — отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д.

Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:

1. Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

2. Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности.

3. Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой.

4. Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.

5. Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Сильные и слабые корпоративные культуры

По мнению ряда специалистов, разделение культур на «сильные» или «слабые» определяется рядом показателей: толщина, разделяемость и ясность приоритетов.

• толщина - количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, конкретизация отдельных ее элементов, связи между разделяемыми ценностями;  • разделяемость - количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры;  • ясность приоритетов - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях, наличие степени приоритетности убеждений, верований и ценностей

«Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой». Как отметил Дж. Джонсон, организации с сильными культурами характеризуются набором «принимаемых на веру допущений», которые «защищены сетью культурных артефактов», включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые «вписывают страницы настоящего в историю организации», используемый ими язык и т. д.  Из наличия этих признаков вытекает еще одно свойство сильной культуры - бесспорность принципов и норм, положенных в ее основу. Бесспорная культура становится решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения можно чувствовать себя уважаемым, компетентным и независимым. Это выражается в желании достигнуть поставленной цели, быть первыми, господствующими на рынке или лучшими в определённой области, сфере или рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции. Тем не менее, в бесспорной культуре также требуется постоянно разъяснять сотрудникам, используя сравнения с конкурентами или даже культивируя некий образ врага, что необходимо защищать и поддерживать лидирующие позиции фирмы.

Часто, когда культуру предприятия характеризуют как сильную, возникают ассоциации: сильная - значит доминирующая, мощная, нечувствительная, из единого монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирующая полутона, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы. Не отрицая эффективности и важности наличия сильной культуры, необходимо признать, что достигаемая с ее помощью реализация некоторых целей может содержать определенные проблемы. Сильная культура фактически устанавливает организационную парадигму, которая предписывает, как смотреть на вещи, какие методы решения проблем использовать и какие проблемы считать важными. С одной стороны, таким образом создаются методы группового мышления и обеспечивается необходимое давление, чтобы привить доминирующий образ мысли всем сотрудникам. Разделяемая организационная парадигма сводит к минимуму неопределенность и создает предпосылки для эффективной коллективной работы. С другой стороны, сильная культура является серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. Хорошо развитая парадигма или сильная культура могут быть изменены с огромным трудом, даже если они опровергаются новыми данными и открытиями. Поэтому считается, что лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Очень часто исследователи и консультанты акцентируют внимание на необходимости создания сильной организационной культуры. Однако мы считаем необходимым, подчеркнуть неоднозначность данного вопроса. Из наличия силы культуры не вытекает автоматически ее эффективность. По ряду причин в компании может развиться сильная негативная культура. Кроме того, у предприятий с сильной и осознанной культурой часто развиваются определённое «самодовольство» и «глухота» в отношении критики извне. На этой стадии проявляется феномен, который иногда называют «энтропией организации»: чёткая тенденция в организации к ослаблению усилий, потере энергии, когда успех считается само собой разумеющимся, рассматривается как вечный двигатель. Предприятие становится самодостаточным. Реакция окружающей среды до него больше не доходит, обратная связь игнорируется, исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способность к выживанию.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены, субкультуры различных подразделений не связанны вместе общими ценностями и убеждениями или находятся в конфликте друг с другом. Отличительные признаки слабой культуры: неготовность к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точки зрения, наличие таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, нарочитое сохранение деловитости.  Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов: • Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, ситуации или в конкретном деле. Сотрудники беспомощны, ставят только краткосрочные производственные цели, долгосрочные цели отсутствуют, а общая философия предприятия не осознается. • В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние усугубляется, когда нерешительность исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и транслируются на нижние уровни организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии».  • Отдельные части организации (технические отделы и коммерческие, маркетинг и производство, внутренние и внешние службы, региональная организация и центр) не способны прийти к согласию между собой.  • Ведущие сотрудники действуют демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию организационной культуры.  • Руководящие кадры принимают противоречивые решения, в идентичных ситуациях реагируют по-разному: в случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность. • В компаниях существуют производственные легенды, «герои» которых отличаются бесцеремонностью, жестокостью и хитростью.

Этапы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с воз­никновением новой хозяйствующей организации и в определен­ном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассив­но-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая куль­тура является базой для формирования предпосылок дальнейше­го развития общества в целом и хозяйственных связей в частно­сти. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, кото­рые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констати­рована, когда этой культуры придерживается подавляющее боль­шинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявле­нии этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной со­ставляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится пере­ходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оператив­но корректировать систему ценностей, норм, форм коммуника­ций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следова­тельно, и развития проектного менеджмента, осознание необхо­димости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно оха­рактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культу­ры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

• способствуют формированию новых возможностей для раз­вития бизнеса;

• формируют новую культурную среду, обеспечивающую воз­никновение новых потребностей общества в развитии дополни­тельных видов бизнеса.