1.5 Анализ аппарата управления

При оценке эффективности деятельности аппарата управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:

1. Производительность аппарата управления, которая определяется путем де­ления годового объема реализованной продукции на общее число руководителей, имеющихся в данной организации (формула 1).

^РП

^ПаУ=~^, (1)

где РП - годовой объем реализованной продукции, руб; Ч - численность аппарата управления, чел [13]. Выручка от реализации продукции магазина «М.видео», расположенного в го­роде Новокузнецк, по итогам 2010 года составила 91580950 рублей. В данном мага­зине в аппарате управления заняты семь человек (старший кассир, заведующий складом, кладовщик, специалист по рекламации, менеджеры трех секций). Исходя из имеющихся данных, определим производительность аппарата управления:

91580950 Я_а/2010) = =13082992,9 рублей

Таким образом, на одного руководителя приходится 13082993 рублей реали­зованной продукции за год.

В 2009 году выручка от реализации продукции данным магазином составила 81520750 рублей. В аппарате управления в данный период времени также были за-

27

няты семь человек. Исходя из этого, производительность аппарата управления в 2009 году составляла:

П_а Д2009) = ³₇^и°^Ц = 11645821,43 _рублей

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в динамике годовая выручка от реализации продукции, приходящаяся на одного руководителя, увеличилась на 12%, что свидетельствует о высокой производительности аппарата управления.

2. Экономичность аппарата управления, которая определяется по формуле 2:

где З_а._у- годовые затраты на содержание аппарата управления, руб;

С - годовая себестоимость реализованной продукции, руб [12]. Управленческие расходы магазина «М.видео» по итогам 2010 года составили около 110740 рублей. Себестоимость реализованной продукции составила порядка 69795320 рублей.

₌ 110740 _{=000158руб}/_рубили 1 59%. ^ау 69795320 ^{v v}

Затраты на содержание аппарата управления составляют 1,59% от общей себе­стоимости реализованной продукции, то есть на 1 рубль затрат на ее продажу и при­ходится 0,002 рубля управленческих затрат.

В 2009 году управленческие расходы составляли порядка 99780 рублей, а се­бестоимость реализованной продукции - 60540560 рублей.

₌ 99780 _=0001б5ру_б/ру_{б или} 1 65%. ^ау 60540560 *^J

По сравнению с 2009 годом, в 2010 году отмечалось снижение удельной вели­чины управленческих расходов на 1 рубль себестоимости проданной продукции на 0,06%. Данная тенденция свидетельствует об экономичности действующего аппара­та управления.

3. Адаптивность. Данный показатель определяется способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. В городе Новокузнецк магазин «М.видео» активно занимается деятельностью по про-

28

даже продукции на протяжении уже многих лет. Даже в период кризиса, когда большинство компаний были вынуждены закрываться или сокращать объемы своей деятельности, данный магазин сохранил свои позиции. Несмотря на тяжелый пери­од, сокращения численности сотрудников практически не было. В период после кризиса магазин активно начал наращивать масштабы своей деятельности, увеличил ассортимент продукции, площадь магазина. Способность аппарата управления адап­тироваться к изменяющимся условиям и принимать эффективные необходимые ре­шения позволило магазину не только выжить в условиях кризиса, но и постоянно увеличивать объемы продаж, несмотря на жесткие условия конкуренции и неста­бильные условия рынка (изменение покупательской способности, спроса, инфляция, нехватка ресурсов, в т.ч. кадровых и т.д.).

4. Гибкость - характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В «М.видео» все непосредственные руководители подразделений взаимодействуют между собой и четко выполняют все возложенные на них обязанности. Однако в случае возникно­вения необходимости, частично функции одних подразделений могут выполняться другими или совместно с ними. Также в ряде случаев возможно добавление новых, не задействованных ранее функций или же наоборот устранение неактуальных. Все это свидетельствует об относительной гибкости органов управления.

5. Оперативность - характеризует своевременное выявление и решение управленческих проблем. Она обеспечивает максимальное достижение поставлен­ных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспе­чивающих процессов. В «М.видео» при возникновении какой-либо проблемы про­исходит незамедлительный поиск путей ее решения. Быстрота реакции управленче­ского аппарата позволяет наиболее эффективно организовать деятельность персона­ла и всего магазина в целом, быстро внедрять какие-либо преобразования и измене­ния, что обеспечивает магазину сохранение его конкурентоспособности [14].

6. Надежность - характеризуется безотказным, то есть соответствующим по­ставленным целям функционированием. Коэффициент надежности аппарата управ-

29

ления определяется путем деления количества реализованных решений на общее количество выработанных решений руководителями (формула 3):

Я_ау=^-*Ю0, (3)

где К_р - количество реализованных решений за год, шт.;

К₀б_Ш- общее количество выработанных решений аппаратом управления, шт [12]. Регулярно управленческий персонал сталкивается с рядом проблем, требую­щих соответствующих решений. Все это проблемы ранжируются по степени важно­сти для компании в целом. В среднем, за год всеми руководителями магазина «М.видео» (и линейными и функциональными), действующего в городе Новокуз­нецк, было сформировано около 84 значимых решений, из которых реализовано бы­ло около 75.

Я = — * 100 = 89,3% "У- ₈₄

Таким образом, около 89% всех решений, выдвигаемых руководителями лю­бого уровня, реализуется, что говорит о высокой надежности аппарата управления, о реальности принимаемых им решений и непосредственной направленности данных решений на достижение стоящих перед компанией в целом целей.

7. Уровень конфликтности персонала - показатель, характеризующий изме­нение уровня конфликтности во времени. Определяется по формуле 5.

К —К у_к - ^тек 2^*100 (4)

пред

где К_тек и К_пред - количество конфликтов за текущий и предшествующий год, штук.

По приближенным данным, в течение 2009 года руководителями было выяв­лено и решено около 30 конфликтов. В 2010 году этот показатель составил около 26.

У = ²⁶~³⁰ ♦ loo = -13,3% 30

Следовательно, уровень конфликтности в 2010 году по сравнению с уровнем

2009 года сократился на 13,3%. Это свидетельствует о том. что руководство стало

более эффективно организовывать своих подчиненных к работе, способствовать

30

формированию более сплоченного коллектива, более детально и доходчиво разъяс­нять поставленные перед подчиненными задачи.

8. Показатель эффективности разработанной системы адаптации и обучения персонала - характеризуется количеством заявок, обслуженных одним новым ра­ботником в течение смены к общему количеству поступивших заявок.

Э_обсл =1^*100, (5)

общ

где 3₀бсл - количество эффективно обслуженных одним продавцом-новичком заявок, штук,

Зобсл - общее количество поступивших на обслуживание заявок к одному про­давцу-новичку, штук.

В 2010 году среди персонала, недавно нанятого на работу, среднее количество обслуженных заявок в день составляло 2 из 10 поступивших.

Э_обсл=^П00 = 20%

Это означает, что только 20% потенциальных покупателей, обратившихся к продавцу, уходило от него с покупками. Величина данного показателя крайне мала, поскольку в среднем за год в магазине «М.видео» из 18 продавцов 5 являются но­вичками. Такой низкий уровень обслуживания среди них мешает достижению воз­можного более высокого объема прибыли магазина. Помимо этого среди новичков отмечается достаточно высокий уровень текучести кадров (около 40%). Это объяс­няется несовершенством действующей системы адаптации персонала, поскольку она направлена лишь на изучение теоретических знаний, а вопрос изучения практиче­ских навыков в сфере продаж не предусмотрен, что создает барьеры для свободного включения новичка в работу. В результате, он либо увольняется, либо осуществляет свою деятельность неэффективно. И тот и другой вариант являются негативными для магазина, поэтому система адаптации и обучения персонала должна подлежать обязательному совершенствованию.

В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как со­гласовать свои действия с действиями подчиненных. Это получило название управ-

31

ленческого стиля. Успех работы менеджера зависит от очень многих обязательств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя, особенностей кол­лектива или характера подчиненного; специфики сложившейся ситуации и другое. Вопрос «когда какой управленческий стиль применять?» является, пожалуй, наибо­лее сложным в менеджменте.

Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отно­шению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент необходимо для достижения целей организации. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. Выделяют три основных стиля руководства:

1. авторитарный - вся полнота власти находится у руководителя, и все реше­ния принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. Данный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений;

2. демократический - предполагает делегирование руководителем части сво­их полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он ак­туален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению иннова­ций;

3. либеральный - представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплини­рованность.

В магазине «М.видео» руководство применяет демократический стиль управ­ления, который основывается на принципе единоначалия и совмещается с активным вовлечением подчиненных в процесс принятия решений, что способствует развитию самоуправления и предложению новых идей. Все это предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее под­готовленных специалистов, лучше ориентирующихся в какой-либо проблеме. Дан­ный стиль управления характеризуется высокой степенью децентрализации полно­мочий. Руководители лично занимаются только наиболее сложными и важными во-

32

просами. предоставляя подчиненным возможность решать самостоятельно все ос­тальные соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Таким образом, сотрудникам устанавливаются определенные задачи и рамки деятельности, а они, в свою очередь, самостоятельно выбирают наиболее эффективные пути и методы их достижения. Немаловажным является установление эффективного общения между руководителем и его сотрудниками. Воздействие на подчиненных осуществляется в основном посредством влияния и убеждения, что способствует формированию доб­рожелательности и открытости отношений в коллективе [15].

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирова­на и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему),

включавшую 5 основных стилей руководства (рисунок 6).

₁

щ

о

SU

и

Г —$■ """""""f"""""""^11 --■-■■• •^■■-■■■■■■■■■■■■■■■ ■■ ■■■■■■ ,,^ СОЦИАЛЬНОЕРУКОВОДСТВО Особ Vt Г132 иш* к ит.щ-ш					КОМАНДНО! РУКОВОДСТВО
					с сэмес гнымы ус 5 1Ш!лМ1 I всего к -гг—^*ьм развита
					* ч	^№=Д?*'	*:Ъ UOCth Т	руда
			55
		ПРО Ш8 С^^-1 шл it у *к и тмжщшы & & иг вшшш в. Уокк господства ;м5ест»чи&м1с:1 -■} =5 *;кч;с,И1 &л ■■- ч« кода*: ? г-' а; ■ ш* дл:; н						^1
шшт	ТНВКОЕГ	повода	f£ft		АВТО	1; 1. | гитарное шсшадстю жтшкосзь щ >;гм * детва
1_ 1	_ 1	*' J ш .7 та*	некто эдае	__	— J	,, ■ i	щ«м пения	прш

L1

•'^•:ТА':Пг--П.У/''НШ it*:--. Д-ЛВА

Рисунок 6 - Модель Блейка-Моутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81

33

позицию (9x9). то есть 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведе­ния при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Производя анализ управленческой деятельности магазинов «М.видео» следует отметить, что управленческая команда, как отмечалось ранее, - ключевое конку­рентное преимущество компании. Она ставит своей целью формирование уникаль­ной корпоративной культуры. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что «за­бота о людях» в данной компании весьма велика и условная оценка по ней может составлять 8-9 баллов. Компания также принимает особое участие в процессе про­изводства, а именно: создает системы мотивирования и поощрения, участвует в про­ведении мероприятий, направленных на совершенствование техники продаж со­трудников, регулярно контактирует с представителями предприятий - производи­телей, которые также проводят дополнительное обучение сотрудников знаниям по определенным товарам. Однако помимо участия руководства в основном процессе деятельности немаловажным является участие всего коллектива в целом. Это спо­собствует повышению эффективности принимаемых решений, разработке новых идей и планов и так далее. Исходя из вышеперечисленного, следует, что «забота о процессе производства» магазинов «М.видео» также заслуживает высокой оценки (на уровне 7 баллов).

Сопоставим балльные значения по основным критериям модели Блейка - Мо-утона можно сделать вывод о том, что компании «М.видео» присущ такой стиль ру­ководство, как командное управление (9.9).

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководи­тель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям органи­зации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производитель­ность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бе­режно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Он стре-

34

мится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в са­мом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовле­чение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовле­творенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства [16].

Способы осуществления управленческих воздействий на персонал для дости­жения целей управления организацией называются методами управления. Выбор метода определяется целью управления, а совокупность целей требует комплексно­го использования системы методов управления. Воздействие одних людей на других осуществляется через потребности, интересы и стимулы. Потребности объективно определяются характером производства и уровнем развития общества. Потребности развиваются и приводят к формированию у работника интереса, который субъект >"правления должен изучить. Воздействуя на интересы через систему стимулов, можно заставить объект действовать и развиваться в нужном направлении.

Так как все потребности подразделяются на экономические, социальных и ор­ганизационные, то должны быть и методы воздействия на каждый из этих типов по­требностей, и соответствующая система стимулов. По содержанию различают сле­дующие методы управления: экономические, административно-правовые и соци­ально-психологические методы управления, которые отличаются способами и ре­зультативностью воздействия на персонал [17].

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возмож­ность в зависимости от ситуации как вознаграждать, так и наказывать работников в зависимости от ситуации. Наиболее распространенными формами прямого эконо­мического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной

35

деятельности | объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производ­ство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материаль­ную заинтересованность сотрудников в результатах труда.

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот [18].

К экономическим методам управления, применяемым в магазинах «М.видео», относятся:

• установление уровня оплата труда, которая производится в денежной фор­ме путем получения работником наличных денежных средств в рублях в месте вы­полнения работы или путем перечисления денежных средств на расчетный счет ра­ботника в банке в соответствии с заявлением работника. Заработная плата выплачи­вается работнику два раза в месяц в установленные сроки;

• выплата работнику премии, надбавки в соответствии с Положением об оп­лате труда, системе премирования и льготах, действующих в период начисления со­ответствующих выплат. Премиальный фонд магазина формируется от оборота. Дан­ный фонд распределяется между продавцами 3 категории, продавцами 1 -2 категории и категории «Звезда», сотрудниками склада, кассы и менеджерами секций. Распре­деление осуществляется на основе отработанного времени и эффективности. Эф­фективность определяется путем деления дневного оборота секции/магазина на сумму часов, отработанных продавцами секции/магазина. Сотрудник, эффектив­ность которого в секции или в магазине максимальна, получает более высокую пре­мию по сравнению с остальными. Помимо этого ведется рейтинг сотрудников по выполнению плана продаж, на основании которого также осуществляется начисле­ние премий. Для увеличения своей премии продавцы должны продавать товары бо­лее высокой ценовой категории, товары с более высоким приоритетом, аксессуары, программы дополнительного обслуживания, а также выполнять стандарты обслужи­вания покупателя;

• в компании предусмотрены также премии за непрерывный стаж работы 5 лет в размере 20000 рублей и за стаж работы 10 лет - 50000 рублей [19].

36

Административно-правовые методы являются способами осуществления равленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять ос­новных способов административно-правового воздействия: организационное и рас-юртдительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыска­ния, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутрен­них нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных це­лей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого администра­тивного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина — это обязатель­ное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соот­ветствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, согла­шениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка. За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возло­женных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить сле­дующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответст­вующим основаниям.

Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного

37

противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами [18].

Административно-правовые методы управления в магазинах «М.видео» за­ключаются в:

• формировании и утверждении устава компании ОАО «М.видео», штатного расписания, должностных инструкций, правил внутреннего трудового распорядка;

• издании различных указов и постановлений;

• установление нормативов;

• привлечение к административной (замечание, увольнение, выговор) и ма­териальной (лишение премии, изъятие части заработной платы) ответственности в случае несоблюдения установленной дисциплины труда, порчи имущества магазина ит.д[19].

Социально-психологические методы — это способы осуществления управ­ленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производ­ственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности [18].

Применение социально-психологических методов управления в «М.видео» основано на формировании дружного сплоченного коллектива, развитии интеллек­туальных способностей и навыков персонала, формировании сильной корпоратив­ной культуры. В «М.видео» действует многоуровневая система тренингов для озна­комления продавцов с новейшими разработками в сфере бытовой электроники. В рамках компании действует учебный портал - электронный ресурс для самостоя­тельного обучения сотрудников. В Корпоративном Университете «М.видео» прохо­дят обучение будущие директора магазинов и менеджеры секций. Для сотрудников также созданы условия для реализации их интересов:

- проводятся корпоративные Спартакиады «М.видео», новогодние вечера и праздники:

38

• сформирована команда КВН;

• имеется возможность посещения регулярных тренингов и информацион­ных сессий, обсуждение с руководством интересующих вопросов;

• участие в экологических инициативах.

Все это способствует сплочению коллектива, что, в свою очередь, служит фактором снижения уровня конфликтности. Конфликты в данной компании возни­кают крайне редко, а в случае их возникновения решаются путем индивидуальной беседы с руководителем.

Помимо всего вышеперечисленного, работникам «М. видео» устанавливается режим гибкого рабочего времени, где начало, окончание и продолжительность ра­бочего дня, выходные дни устанавливаются графиком. Количество рабочих часов устанавливается работодателем по согласованию с работником. График доводится до работника непосредственным руководителем. Работнику предоставляются пере­рыв для отдыха и питания продолжительностью один час. Указанный перерыв в ра­бочее время не включается и не оплачивается. В связи с тем, что по условиям рабо­ты не может быть соблюдена установленная для данной категории работников еже­дневная или еженедельная продолжительность рабочего времени, а также, учитывая неравномерность рабочей нагрузки в различные периоды года, у работодателя уста­новлен суммированный учет рабочего времени.

Работнику устанавливается ежегодный основной оплачиваемый отпуск про­должительностью 28 календарных дней. По его желанию отпуск может использо­ваться как полностью, так и по частям. При этом одна часть отпуска не должна быть менее четырнадцати календарных дней. Работнику, по согласованию с работодате­лем, могут быть предоставлены иные виды отпусков в соответствии с законодатель­ством Российской Федерации.

Работники обеспечиваются бесплатной индивидуальной спецодеждой один раз в год. которая в случае увольнения до истечения одного года подлежит возврату работодателю.

Сотрудники подлежат социальному страхованию в соответствии с законода­тельством Российской Федерации. Работодатель обязан полностью и своевременно

39

вносить взносы на социальное страхование работника, использовать средства соци­ального страхования в точном соответствии с их целевым назначением [19].

В целом, система управления ОАО «М.видео» является весьма эффективной, поскольку организация характеризуется постоянным наращиванием масштабов дея­тельности, высокой степенью заботы о персонале, быстротой и эффективностью принятия управленческих решений и так далее. Однако в данной системе, как отме­чалось ранее, имеется и существенный недостаток, который проявляется в низком уровне обслуживания со стороны недавно принятых на работу продавцов-новичков. Данный фактор зачастую препятствует достижению поставленных планов по про­дажам, что приводит к сокращению получаемой магазином прибыли. Помимо этого молодые рабочие составляют группу риска для предприятия, увеличивающую уро­вень текучести кадров. Поскольку компания имеет постоянную тенденцию к увели­чению масштабов деятельности, ассортимента и объема продаж, перед ней постоян­но встает проблема нехватки кадров, особенно продавцов. В результате этого зачас­тую набирается персонал без опыта работы в данной сфере и без высшего образова­ния. Два этих фактора мешают продавцу быстро влиться в деятельность магазина, понять особенности и специфику продаж, изучить особенности товара. Все это ме­шает эффективной работе, способствует незначительному уровню продаж, в резуль­тате чего у сотрудника формируется неудовлетворенность работой, возникают стрессы и он приходит к решению об увольнении. Увольнение новичков в период их стажировки характеризуется материальными потерями магазина от обучения данно­го сотрудника, поскольку стоимость обучения персонала не вычитается из его зара­ботной платы. Помимо этого резко встает вопрос о поиске новой кандидатуры на данную должность, что также характеризуется дополнительными затратами времени и средств.

Для адаптации нового персонала в магазине действует лишь система тестов и тренингов, на которых частично изучаются теоретические основы деятельности. Данных мер недостаточно, поскольку отсутствует обучение на практике, что являет­ся гораздо более эффективным и действенным, чем обучение теории.

40