Тема 7. Контроль

Студент должен:

Знать

- виды и правила контроля;

- этапы контроля.

Уметь

- составлять схему организации контроля.

Вопросы для изучения: Понятие контроля. Три этапа контроля: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, коррекция. Правила контроля. «Управляющая пятерня». Виды контроля: предварительный, текущий: заключительный. Составление схемы контроля.

Лекция №_____

Основные функции менеджмента: контроль

Цели, задачи и этапы контроля.

Одной из основных функций управления является функция контроля, без которой не могут быть качественно реализованы другие функции управления – планирование, организация, мотивация. Контроль призван обеспечивать оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития предприятия. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятие и достижение им намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. В функцию контроля входит сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений, разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Важная функция управленческого контроля – разработка стандартной системы учета и отчетности хозяйственной деятельности предприятия, ее проверка и анализ.

К основным целям контроля относятся:

• Своевременное определение отклонений, ошибок и недостатков в работе исполнителей и структурных подразделений;

• Нахождение путей устранения отклонений;

• Обобщение и распространение передового опыта работы.

Основными задачами контроля являются:

• Диагностика состояния предприятия;

• Обратная связь с работниками;

• Информирование работников;

• Побуждение или мотивация;

• Изучение и распространение передового опыта (бенчмаркинг).

Любая процедура контроля состоит из трех этапов:

1. Выработка стандартов и критериев.

2. Сопоставление с ними реальных результатов.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен реализовать на каждом этапе комплекс различных мер.

1 этап. Выработка или установление стандартов и критериев.

Этот этап показывает, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты (критерии) – это значение конкретных параметров, изменение которых поддаются измерению. Эти же параметры необходимо использовать в процессе планирования. Все стандарты должны быть соотнесены с многочисленными целями и стратегией организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценивать степень выполнения работы.

Для первого этапа важно определить показатели результативности, точно определяющие то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Также показатели позволяют руководителям сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что нужно сделать, чтобы достичь запланированных целей? Что осталось несделанным?

2 этап. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами (контроль «план-факт»). На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют заданным значениям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность на этом этапе контроля является наиболее значимой.

Этап состоит из 4 –х стадий:

1. Определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести огромные очертания. Если масштаб слишком маленький, предприятие будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу предприятия и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным. Для того, чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование.

Затраты на систему контроля состоят:

• Из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации;

• Затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля;

• Затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

2. Измерение результатов – самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того, чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Например, если стандарт регламентирует величину прибыли, то измерение следует вести в денежных единицах. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в %%. Это позволит проследить динамику процесса.

3. Сбор информации. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников предприятия как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за данный участок работы работников в удобном виде.

4. Оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень необходимости и важности полученной информации.

3 этап. Принятие необходимых корректирующих действий. Этот этап вступает в силу после того, как менеджер вынесет оценку сложившейся ситуации. Менеджер выбирает одну из трех линий поведения:

• Ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что в каком-то подразделении предприятия все идет хорошо, необходимо ограничиться только плановыми измерениями результатов.

• Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Смысл корректировки – понять причины отклонения и добиться возвращения предприятия к правильному образу действий;

• Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а план это лишь прогноз будущего. Поэтому при пересмотре планов необходимо пересматривать стандарты.

Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания.