12.4.Понятие и структура внешней среды

С учетом того, что предприятия в условиях рынка представляет собой открытою систему, его состояние, последовательность и эффективность деятельности зависит не только от состояния внутренних факторов, но и в не меньшей мере от состояния факторов внешней среды. Особая сложность взаимодействия предприятия с внешней средой в условиях рынка заключается в том, что элементы внешней среды не входят в сферу управления предприятием и предприятие вынужденно приспосабливаться к их воздействию, наращивая экономически благоприятные воздействия и локализуя, сглаживая отрицательные.

Внешняя среда представляет собой внешнюю по отношению к предприятию систему взаимосвязи элементов, не подлежащую юрисдикции предприятия и оказывающую определённое влияние на систему управления предприятием и его экономику.

Элементы внешней среды по статьям влияния делятся на:

1. Элементы прямого воздействия – изменения состояния, которых непосредственно и сразу влияет на деятельность предприятия и в свою очередь испытывает на себе влияние деятельности предприятия. К этой группе относятся: поставщики; потребители; конкуренты; законы о предпринимательстве и политика государства в сфере бизнеса.

2. Элементы косвенного воздействия. Не оказывают прямого немедленного воздействия на деятельность предприятия, но сказываются на ней опосредовано (преимущественно через элементы прямого воздействия). К этой группе элементов относятся: технология; состояние национальной экономики; социокультурные факторы (жизненные ценности, установки, традиции, уровень культуры, духовный, интеллектуальный и т.п.); политические факторы.

Тема 13

Модель стратегического состояния организации

(стратегический куб)

Совершенствование системы управления предприятием или организацией может проводиться с использованием разнообразных подходов. Одним из них является модель стратегического состояния или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности трех составляющих, характеризующих её работу. К ним относятся экономическая, политическая и организационная компоненты.

13.1. Экономический аспект стратегического состояния системы

В общем виде разнообразность экономического аспекта зависит от решения четырех основных вопросов:

а) Чего хочет фирма? Ответ предусматривает:

1. Определение стратегических зон хозяйствования (СВХ), т.е. тех видов деятельности с позиций товар – рынок, которые сходны с точки зрения стратегии.

2. Формулирование миссии организации, а именно раскрытие смысла существования организации и определение её сферы деятельности. Это означает, каким образом предприятие определяет своё место в экономической, политической, технологической и социальной окружающей его среде.

3. Определение количественных и качественных целей, которых фирма хочет достичь за планируемый период.

4. Выбор портфеля видов деятельности, которыми фирма хотела бы заниматься в перспективе. Например, иметь сбалансированный портфель, состоящий из таких видов деятельности, которые находятся на подъёме и являются отраслями будущего, но базируются на традиционных товарах, обеспечивающих приток финансовых средств, удовлетворяющих фирму.

б) Что представляет собой фирма на данный момент? Ответ предусматривает:

1. Анализ внешней среды. Речь идёт об определении для каждой СЗХ, во–первых, основных тенденций развития внешней среды в том, что касается вероятных возможностей и угроз; во–вторых, о предвосхищении отрицательного воздействия этих угроз и использовании благоприятных возможностей; в–третьих; о планировании того, что надо делать для достижения успеха.

2. Оценка потенциала. Это оценка совокупности имеющихся средств, их преимуществ и недостатков для каждой стратегической зоны хозяйствования.

3. Изучение отклонений от плановых показателей.

4. Анализ существующего хозяйственного портфеля. В данном случае проблема состоит в том, чтобы описать существующий портфель и проанализировать различия между желаемым и действительным. Например, нынешний портфель включает малорентабельные виды деятельности, находящиеся в упадке, и виды деятельности, приближающиеся к фазе зрелости, но очень прибыльные. Необходимо изменить содержание портфеля, а именно надо сделать так, чтобы портфель состоял из новых видов деятельности, основанных на прежней, но стабильной базе, которая соответствует имеющимся в наличии ресурсам.

в) Что хочет делать фирма? Ответ предусматривает:

1. Определение стратегических направлений развития. Следует ли поддерживать какой-то вид деятельности на его нынешнем уровне, или лучше постепенно отказаться от него, или же следует ориентировать его на новый рынок или новый сегмент?

2. Формулирование стратегий. Фирма определяет глобальную стратегию своего развития (корпоративную стратегию), а также стратегии для каждого хозяйственного подразделения (деловые стратегии), на базе которых разрабатываются функциональные и операционные стратегии.

3. Оценка стратегий и политики. Эта оценка заключается в анализе вклада стратегий в реализацию целей и миссии предприятия, учитывая ограниченность наличных ресурсов и тенденций развития внешней среды.

г) Что будет делать фирма? Ответ предусматривает:

1. Выбор стратегии. Речь идет о выборе стратегий и политики, которые будут применены в зависимости от приоритетов предприятия.

2. Разработка программ и планов действий. Кто что должен делать в первую очередь и когда?

3. Бюджетирование. Разработка финансового плана и оценка финансовых последствий сделанного стратегического выбора.

4. Поиск системы управления, адекватной стратегии. Какую структуру, какой контроль, какое планирование, какой способ организации предприятия следует выбрать, чтобы реализация стратегии имела больше всего шансов на успех?

д) Уровни принятия стратегических решений

На фирме существует несколько уровней принятия стратегических решений. Действительно, разработка экономического аспекта стратегии на уровне высшего руководства (корпоративная стратегия) отличается от разработки стратегии на уровне подразделения фирмы (деловая стратегия). Различны масштабы принимаемых решений, уровень ответственности, специфика принятия стратегического решения.

На высшем уровне управления предприятием обычно рассматривается несколько самых важных проблем. Речь идет, среди прочих, о миссии и общих целях фирмы; о глобальном видении совокупности видов деятельности предприятия, т.е. о составе его инвестиционного портфеля; об использовании отличительных организационных и профессиональных навыков персонала; об исследовании долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия; о распределении ресурсов и усилий между видами деятельности в зависимости от приоритетов; о развитии выходящих за рамки традиционных, специфичных видов деятельности, таких, которые соответствуют общим стратегиям развития.

На уровне хозяйственного подразделения большое значение будут иметь некоторые другие вопросы. Поиск отличительных черт и конкурентного преимущества играет здесь главенствующую роль, так же как и выявление синергии между видами деятельности и функциями, необходимыми для осуществления стратегии. В этих условиях все усилия по реализации стратегии направлены на адоптацию видов деятельности к особенностям их специфичной внешней среды, на развитие самих этих видов деятельности на схожих рынках, на выбор номенклатуры продукции, направления исследований или способа производства.

Рассматриваемый процесс направлен в основном на постепенный и интеграционный поиск соответствия между ресурсами, знаниями, опытом, внутренними возможностями фирмы, с одной стороны, и стратегиями, которые необходимо применить, чтобы справиться с конкуренцией, с другой стороны.