17.2. Процедуры анализа внешней среды

1. Методика ПЭСТ

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ, или СТЭП, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более широкий набор факторов. Несомненно, что текущая экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие компании. Но кроме этого нельзя не учитывать такие факторы, как: правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т.д., - все они оказывают серьезное влияние на выбор стратегии фирмы. Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков сбыта, изменению системы приоритетов фирм, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями.

Изменения факторов внешней среды

Рассмотрим некоторые возможные изменения вышеперечисленных факторов макросреды.

1. Политические факторы:

   • смена правительства;

   • усиление или ослабление роли профсоюзов;

   • конец холодной войны;

   • создание или распад политических блоков;

   • эскалация вооруженных конфликтов;

   • нагнетание или ослабление напряженности в разных регионах;

   • стабилизация политической ситуации в регионе, стране, районе.

2. Экономические факторы:

• изменение валового национального продукта;

• рост или снижение темпов инфляции;

• изменение стоимости кредитов;

• падение уровня доходов населения и размера сбережений;

• движение цен;

• рост или сокращение уровня безработицы;

• спад в некоторых отраслях промышленности;

• изменения курсов валют;

• изменение отраслевой структуры экономики.

3. Социальные факторы:

• снижение или повышение уровня образования;

• рост числа служащих;

• возрастание интереса к социальным проблемам;

• изменение отношения корпоративным ценностям;

• исчезновение и возникновение религиозных течений;

• развитие тенденции к обеспечению легкой жизни;

• стремление к избавлению от лишнего веса;

• сохранение стиля жизни, обычаев и привычек.

4. Технологические факторы:

• ускорение и развитие научно-технического прогресса;

• разработка и внедрение новых технологий;

• рост числа техногенных катастроф;

• совершенствование существующих и производство новых товаров;

• увеличение бюджетов на НИОКР.

5. Правовые факторы:

• развитие законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность;

• развитие законодательства по защите окружающей среды;

• повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов;

• рост числа групп по защите интересов общественности.

6. Демографические факторы:

• рост или сокращение численности населения;

• рост или сокращение рождаемости;

• старение населения;

• изменение возрастного состава населения;

• миграция населения;

• изменение в структуре домашнего хозяйства.

7. Природные факторы:

• истощение ресурсов;

• увеличение загрязнения окружающей среды;

• удорожание энергоносителей;

• усиление борьбы за защиту окружающей среды (отсутствие такой борьбы).

8. Культурные факторы:

• сохранение устойчивости базовых культурных ценностей;

• развитие субкультур;

• изменение вторичных культурных ценностей.

Этапы анализа внешней среды

Технология использования методики ПЭСТ достаточно проста и состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

Этап 2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

Этап 3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

Этап 4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

Этап 5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

Этап 6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

Этап 7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

Этап 8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от -5 до +5).

Этап 9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

Этап 10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Результаты анализа могут быть представлены в виде таблицы (табл.7).

Таблица 7. Обобщение результатов анализа

Факторы макросреды	Состояние фактора	Тенденция развития фактора	Характер влияния	Степень влияния (-5) – (+5)	Возможные действия организации	Степень влияния (после принятия мер) (-5) – (+5)
Политические факторы 1. 2. …
Экономические факторы 1. 2. …
Социальные факторы 1. 2. …
Технологические факторы 1. 2. …
Правовые факторы 1. 2. …
Демографические факторы 1. 2. …
Природные факторы 1. 2. …
Суммарное влияние всех факторов

Анализ по методике ПЭСТ должен проводится систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.

Однако даже если в соответствии с прогнозом некоторая тенденция изменения факторов сохранится, не всегда можно достаточно точно оценить ее влияние на фирму. В этом случае в качестве связующего звена между макросредой и внутренней средой компании целесообразно использовать модель пяти сил конкуренции и с ее помощью определить, как указанные изменения могут повлиять на каждую из пяти сил.

2. Модель пяти сил конкуренции

Невозможно проанализировать и оценить положение фирмы без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данная фирма работает. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Кроме того, такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасти. Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников, оценка степени воздействия конкурентных сил. Невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

• соперничество между фирмами внутри отрасли;

• сила поставщиков;

• сила покупателей;

• возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

• попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирм. Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, так как для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР) или терять прибыль за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить за свой товар. С точки зрения входных барьеров действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой – препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.

Предложенная М.Портером модель конкурентной среды предприятия описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Эта модель не только наиболее широко используется на практике, но и достаточно проста в применении.

Соперничество между фирмами внутри отрасли

Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние на привлекательность отрасли оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность или необходимость улучшить свою деятельность.

Уровень конкуренции между участниками отрасли можно представить как функцию восьми переменных:

• количество конкурентов и их возможности;

• темпы роста рынка;

• степень дифференциации продукции;

• издержки покупателя, связанные со сменой поставщика;

• себестоимость производства и цены на готовую продукцию;

• затраты по выходу из отрасли (барьеры на пути ухода с рынка);

• различия в моделях корпоративного поведения, степень соблюдения всеми участниками отрасли «правил игры»;

• приобретение крупными компаниями из других отраслей убыточных фирм и осуществление решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению их в лидеров рынка.

Оценивая силу давления на компанию конкурирующих фирм, следует помнить о том, что мощная конкурентная стратегия, применяемая одной фирмой, усиливает конкурентное давление на прочие фирмы. Кроме этого, то, как конкурирующие фирмы применяют различные виды «оружия» для того, чтобы победить соперников, определяет правила конкуренции в отрасли и показывает, что необходимо сделать, чтобы добиться успеха.

Сила поставщиков

Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют.

Влияние поставщиков на привлекательность отрасли и на конкурентные преимущества фирм-производителей можно представить функцией семи переменных:

• концентрация поставщиков, т.е. количество фирм-поставщиков и соотношение их возможностей;

• степень дифференциации и уникальности продукции поставщиков;

• наличие товаров-заменителей;

• издержки, связанные с переключением на другого поставщика;

• значимость отрасли для поставщика;

• значение фирмы-поставщика для покупателя, сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя;

• угроза интеграции вперед по цепочке ценностей со стороны поставщиков.

Сила покупателей

В определенных ситуациях потребители обладают значительной рыночной властью и способны диктовать свои условия производителям продукции, оказывая влияние на уровень прибыли последних. Сила их влияния зависит от целого ряда факторов, определяющих рыночную ситуацию, а также от сравнительной величины их закупок по отношению к объему рынка в целом. Чем крупнее покупатели и чем большее количество продуктов они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами.

Степень воздействия различных групп потребителей на привлекательность отрасли и на процесс формирования конкурентных преимуществ фирмы зависит от следующих факторов:

• концентрация потребителей, т.е. их количество и объем закупок;

• степень стандартизации и дифференциации продукции, приобретаемой потребителем;

• возможность покупателей осуществить вертикальную интеграцию назад;

• степень влияния цены приобретаемой продукции на себестоимость продукции потребителя (доля в издержках);

• прибыльность отрасли фирмы-покупателя;

• степень организации потребителей (наличие союзов потребителей, законов о защите прав потребителей и т.д.);

• стоимость переключения на нового поставщика или товар-заменитель;

• значимость приобретаемого продукта для обеспечения необходимого уровня качества товаров фирмы-покупателя.

Потребители, как правило, более чувствительны к цене, если приобретаемый продукт не дифференцирован, его стоимость достаточно велика по сравнению с доходами, а качество не имеет первостепенного значения. И наоборот, в тех случаях, когда приобретаемые товары или услуги многократно окупают себя, покупатели обычно нечувствительны к ценам, в гораздо большей степени их интересует качество продукции.

Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли

Вероятность появления на рынке новых организаций-участниц зависит от двух факторов: барьеров на пути вхождения в отрасль и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Если входные барьеры высоки, на компанию-новичка немедленно обрушатся «удары» занявших оборонительную позицию конкурентов. В этом случае угроза появления в данной отрасли новых фирм невелика. Если же проникновение в отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, то количество фирм в ней будет увеличиваться. Однако если при этом потребительский спрос не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль будут падать. Например, появление новых конкурентов в последние 30 лет во многих отраслях промышленности США оказало разрушительное воздействие на самые большие и сильные компании. Это коснулось таких отраслей, как сталелитейная, текстильная, автомобильная, производство бытовой техники, производство металлорежущих станков, создание высоких технологий.

Угрозу появления новых конкурентов можно представить как функцию девяти переменных:

• экономия на масштабах производства;

• товарная дифференциация;

• объем необходимых капвложений;

• политика государственного регулирования;

• доступ к каналам распределения;

• приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателей;

• степень готовности компаний, работающих на рынке, охранять свои позиции;

• доступ к новым технологиям и ноу-хау;

• использование эффекта кривой опыта.

При рассмотрении угрозы вторжения извне необходимо учитывать еще два стратегически важных момента. Во-первых, изменение условий деятельности компаний требует внесения коррективов в стратегию. Во-вторых, значительное воздействие на определяющие степень угрозы внешнего вторжения условия оказывают затрагивающие крупные сегменты отрасли стратегические решения. В частности, усиление вертикальной интеграции в ряде отраслей повело к возрастанию эффекта масштабов производства, одновременно выросли и связанные с объемом необходимых первоначальных капвложений входные барьеры.

Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей, предлагая им своим товары-субституты

В данном случае под субститутом (заменителем) понимается материальные товар (услуга), отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар (услуга), производимый в рассматриваемой отрасли. Фирмы разных отраслей нередко вступают в острую конкурентную борьбу, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Продукты-субституты лимитируют возможность фирмы определять условия продажи и получать прибыль, поскольку на определенном этапе покупатели могут отдать предпочтение заменителю.

Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется следующими факторами:

• затраты потребителя по переключению на товар-заменитель;

• уровень конкуренции в отрасли, производящей товары-субституты;

• прибыльность отрасли, производящей товары-субституты;

• соотношение параметров цена/качество у товаров-субститутов;

• сила заменителя (степень превосходства субститутов над товаром отрасли по параметрам, имеющим значение для потребителя).

Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов.

При использовании модели М.Портера следует учитывать, что существенное влияние на уровень конкуренции в отрасли и на каждую из вышеперечисленных сил оказывает ряд важнейших элементов государственной политики.

• антиномопольная политика;

• финансовая политика стимулирования конкуренции;

• регулирование внешнеэкономических связей;

• участие государства в производстве и реализации продукции;

• государственная стандартизация;

• регулирование добычи полезных ископаемых;

• патентно-лицензионная политика;

• социальная защита потребителей.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли - это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию, когда нет хороших товаров-заменителей, входные барьеры выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими фирмами довольно умеренная. Однако, если хотя бы некоторые из пяти сил конкуренции достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить фирме возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, следует оценить влияние каждой из пяти сил. Как правило, чем сильнее их общее давление, тем ниже рентабельность действующих в отрасли фирм.

3. SWOT-анализ

SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

Первый этап SWOT-анализа

На первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, составляется таблица «Сила – слабость» (табл.8).

Таблица 8. «Сила – слабость»

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
1. 2. 3.	1. 2. 3.

К потенциально сильным сторонам компании можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, хорошую репутацию в глазах потребителей, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности, лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновления продукции и т.п.

К потенциально слабым сторонам компании можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок, плохо организованную систему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании и т.п.

Второй этап SWOT-анализа

На втором этапе исследования компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.

Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности – угрозы» (табл.9).

Таблица 9. «Возможности – угрозы»

Потенциальныевнешниевозможности	Потенциальные внешние угрозы
1. 2. 3.	1. 2. 3.

Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании – это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности – некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

Третий этап SWOT-анализа

На третьем этапе исследования определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды.

Для оценки этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.10).

Таблица 10. Матрица SWOT

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ (силы и возможности), при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ (слабости и возможности), стратегия должна быть построена таким образам, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ (силы и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ (слабости и угрозы), организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволили бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

Четвертый этап SWOT-анализа

На четвертом этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.

Некоторые сильные стороны компании весомее, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены. Определенные благоприятные возможности могут помочь фирме значительно усилить свои позиции, а какие-то открывающиеся перспективы она не сможет использовать. Точно так же и угрозы могут быть лишь облачком на голубом небосводе, а могут превратиться и в грозовую тучу.

При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме этого, анализируя возможности угрозы, оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

SWOT-анализ очень похож на составление «стратегического баланса»: сильные стороны – это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны – пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) превышают слабые (пассивы) (соотношение 50 : 50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, так как они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны основывать стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слабо или ее возможности не проверены.

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза может открыть перед фирмой дополнительные возможности, усилить ее позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.

Таким образом, SWOT-анализ – это нечто большее, чем упражнение по заполнению табличек. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей и выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.