- •2.1 Основные положения научного менеджмента. Ф.У. Тейлор и его последователи
- •2.2 Формирование классического направления в менеджменте. А.Файоль.
- •2.3 Школы человеческих отношений и поведенческих наук. Э.Мэйо.
- •Тема 3.
- •3.1. Общие понятие организации.
- •3.2. Общие характеристики организации.
- •3.3. Модели организаций (закрытые и открытые системы)
- •3.4. Система управления.
- •Виды разделения управленческого труда
- •4.3. Функционально-ролевое содержание труда менеджеров.
- •Классификация методов управления предприятием
- •6.3 Централизация и децентрализация в структуре управления фирмой.
- •7.3. Трудности в развитии коммуникаций в современной фирме.
- •7.4. Коммуникативные барьеры.
- •7.5. Информационное обеспечение управления.
- •8.1 Теории мотивации
- •Практические рекомендации способов удовлетворения вторичных потребностей Социальные потребности
- •Потребности уважения
- •Потребности в самовыражении
- •8.2 Человек в организации
- •9.2 Основы и источники власти
- •Тема 10
- •Тема 11
- •12.2. Стратегический менеджмент: проблемы и понятия
- •12.3. Сущность стратегического управления и его отличие от оперативного
- •12.4.Понятие и структура внешней среды
- •Тема 13
- •13.1. Экономический аспект стратегического состояния системы
- •13.2.Политический аспект стратегического стояния системы
- •13.3. Организационный аспект стратегического состояния системы
- •13.4. Варианты стратегического состояния компании
- •13.5. Методика количественной оценки стратегического состояния компании
- •Тема 14
- •14.1 Формулирование миссии организации первый этап стратегического менеджмента
- •14.2 Установление целей организации - второй этап стратегического менеджмента.
- •Тема 15
- •15.1. Понятие стратегии и классификация стратегий
- •15.2. Внешние стратегии
- •15.3. Процесс разработки стратегий
- •15.4. Правила разработки эффективной стратегии
- •Тема 16
- •16.1. Организационное обеспечение реализации стратегии
- •16.2. Контроль за реализацией стратегии
- •Требования к системе стратегического контроля
- •16.3. Характеристики эффективного контроля
- •Тема 17
- •17.1. Процедуры внутреннего анализа предприятия
- •17.2. Процедуры анализа внешней среды
- •Тема 18
- •18.1. Модель Гарвардской школы
- •18.2 Модель Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group)
- •18.3. Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи»
13.3. Организационный аспект стратегического состояния системы
Для того чтобы придать строгость и системность вышеописанным процессам, необходимо знать ответы на следующие четыре вопроса: Каков тип организации? Коков процесс принятия решений? Каков способ мотивации? Каковы процедуры контроля?
Тип организации
Чтобы ответить на первый вопрос: «Каков тип организации?», следует:
Выяснить, какова степень децентрализации.
Определить размер операционных подразделений.
Определить тип разделения труда.
Выяснить, какие используются средства координации.
Оценить степень разработанности информационной системы.
Отвечая на эти вопросы при анализе состоянии фирмы, можно, например, прийти к выводу, что это фирма с очень сильной централизацией, имеющая крупные операционные отделения, которые выполняют специализированные функции, чья работа координируется с помощью формальных правил и процедур, которые используют письменные сообщения в качестве средства передачи информации.
Процесс принятия решений
Чтобы ответить на второй вопрос: «Каков процесс принятия решений?», необходимо:
Оценить систему планирования, существующую в компании.
Определить начальные этапы и горизонты планирования.
Оценить конкретность и понятность содержания планов.
Оценить процесс понятия решения и роль ответственных лиц при планировании.
Например, внутри фирмы процесс принятия решения может быть полностью формализован, будь то при обычном принятии решений или для чрезвычайных ситуаций; планы детализированы, последовательность планирования жесткая, роль ответственных лиц четко определена.
Способ мотивации
Чтобы ответить на третий вопрос: «Каков способ мотивации?», следует:
1. Определить степень участия персонала в принятии решений.
2. Проанализировать существующую систему оценки усилий, компенсаций и вознаграждений.
3. Установить рамки свободы решений для работников.
4. Оценить интенсивность работы и контроля задействиямикаждогосотрудника.
Рассматривая предыдущий пример и принимая во внимание ориентацию фирмы и характер принятий решений, можно, констатировать, что данная компания отличается слабой степенью участия работников в процессе принятия решений, очень формализованной и механической системой оценки усилий и вознаграждений, ограниченной свободой действий, очень строгим контролем за действиями работников.
Процедуры контроля
Отвечая на последний вопрос: «Каковы процедуры контроля?», необходимо:
1. Установить степень концентрации контроля.
2. Определить уровни контроля и его частоту.
3. Выбрать степень детализации контроля.
4. Выбрать ориентацию контроля: предварительный, текущий или последующий контроль.
Например, для ранее описанной фирмы контроль будет сконцентрирован на самом высшем уровне управления, будет проводиться часто, по многочисленным показателям и во всех подразделениях организации.
Процесс формулирования организационного аспекта стратегического состояния компании даёт не только инфраструктуру для формулирования полноценной стратегии, но и необходимые средства для её реализации. Однако организационный аспект, оторванный от двух других аспектов, экономического и политического, не может в полной мере играть роль связующего звена между различными социальными и экономическими факторами внешней среды предприятия.