4. Многообразие орг культур

Способы выделения разновидностей ОК:

1.отнесение культуры к определённому национальному типу;

2.классификация культур по отраслевому признаку;

3.разделение культур на:

• традиционные и инновационные,

• сильные и слабые,

• регулируемые и нерегулируемые,

• выявленные и скрытные и т.д.

Классификация национальных культур Хофштеде:

1. индивидуализм - коллективизм;

2. тяготение к равноправию и равномерному распределению власти - тяготение к неравенству и локальной концентрации власти;

3. стремление избегать ситуации неопределённости (избежание риска) – принятие ситуаций неопределённости (терпимость, низкая агрессивность);

4. ориентация мужественность– женственность.

Модель Клукхольма-Стродбека..

1. Отношение к внешней среде. ( порабощенность средой, гармония со средой, доминирование над средой).

2. Временная ориентация ценностей. ( ориентация на прошлое, будущее или настоящее (США - ориентация на настоящее и ближайшее будущее, Япония – долгосрочный взгляд, Средний Восток – обращенность в прошлое)).

3. Оценка природы человека. ( добро, зло, нечто среднее.)

4. Ориентация жизнедеятельности. (действовать, то есть трудиться и ждать вознаграждений, существовать, то есть жить моментом, получать эмоциональное удовлетворение).

5. Фокус ответственности. ( персональная ответственность за себя; фокус на группе, групповой ответственности, гармонии, лояльности; фокус принадлежности к определённому уровню иерархии, аристократизм).

6. Концепция рабочего пространства. (открытое, публичное пространство рабочей деятельности; частное использование рабочего пространства; смешанная ориентация.)

Диллом и Кенеди.

«жёсткий парень» - Сила работников– в высокой восприимчивости нового. Слабость - не учитывают прошлый опыт, живут только текущим. Для жизненного стиля характерны следования последним веяниям моды, любовь к словесным и спорт.противоборствам.

«крепко работать – крепко играть» - отлич-ся низким восприятием риска и высокой отдачей. Для лидеров характерны высокие навыки в области продаж, дружелюбие, командный подход к решению проблем, не суеверность.

“компания «будьте уверены»” - риск с низкой отдачей. (нефтяной, аэрокосмической, угольной, оборонной, машиностроит., арх., инвестиционно - финансовой отраслей.

«процесс» - низкий риск деятельности и низкая отдача. (фармацевтические фирмы, правительственные структуры, а в западной экономике еще и банки, страховые компании, фирмы, осуществляющие финансовые услуги).

5. Процесс планирования ок

Оценка существующей культуры – Формулирование ценностей и способов их реализации – Поддержание или обновление организационной культуры

1 этап предполагает изучение и оценку культурных структур. Возможные источники информации об организационной культуре могут быть:

- История ОК (события, рассказы, личности ее олицетворяющие и т.д;

- Изучение текущей культурной ситуации: господствующих ценностей и культурных процедур, способов общения и отношений между людьми, амбиций и устремлений;

- прогноз по оргкультуре.

Планирование организационной культуры – вид планирования, в определённом смысле противоположный процессу и результатам финансового планирования. Если финансовое планирование имеет дело с предельно точными, конкретными величинами, то планирование культуры связано с наименее определённым, слабо контролируемым элементом внутрифирменной среды. Основу культуры составляет человек, его поведение, общее состояние человеческой среды организации.

Перефразируя определение деловой культуры бывшим директором фирмы «Мак Кинси» М. Брауном «культура бизнеса – это способ, которым мы создаём вещи вокруг себя», можно сказать, что культура наряду с финансовым менеджментом – это ещё один способ, при помощи которого экономическая организация строит собственную деятельность.

2 этап включает в себя определение содержания и структуры организационный культуры исходя из степени эффективности тех или иных культурных форм в данных конкретных условиях.

3 этап. Здесь принимается решение о сохранении существующих культурных традиций или об определенном изменении культуры.

Условия, которые предопределяют необходимость изменения культуры ( С.Роббинсон):

- наличие серьезного кризиса в деятельности фирмы.

- смена лидеров;

- небольшие размеры и срок существования организации;

- общая слабость организационной культуры.