2.5. Воспроизводственный подход

Воспроизводственный подход — подход, ориентированный на постоянное возобновление производства товара для удовлетворе­ния потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Рассмотрим подробнее элементы воспроизводственного подхода.

Применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объекта

При планировании обновления объекта в качестве базы срав­нения можно применить: а) лучший мировой образец аналогично­го объекта; б) перспективные показатели, которые будут достиг­нуты к началу освоения нового объекта и в) перспективные пока­затели, которые будут конкурентоспособными в момент выхода с объектом на рынок (рис. 2.8).

При планировании обновления (воспроизводства) товара про­водятся маркетинговые исследования с целью определения отста­вания от конкурентов на данном рынке по важнейшим парамет­рам качества и ресурсоемкости товара. Выпускаемый образец имеет параметр П^ лучший образец — П₂- Значит, в момент Т, отстава­ние выпускаемого образца от лучшего будет равно П₂—П|. Одна­ко лучший образец проектировался раньше момента Т_1г поэтому его параметры уже отстают от лучших мировых достижений в данной области, зафиксированных в изобретениях, патентах, на­

33

учных отчетах и других источниках. Еще нужно время для реали­зации плановых параметров будущего товара в конструкторской документации (Т₂), технологической документации (Т₃), изготов­ления (Т₄) и внедрения у потребителя (Т₅).

При ориентации параметров выпускаемого образца на лучший образец к моменту внедрения нового образца у потребителя (Т₅) отставание от лучших мировых достижений будет равно П₄—П₂. Поэтому ориентация плановых показателей нового образца на по­казатели лучшего образца на данном рынке не обеспечит конку­рентоспособности нового образца. Будет только частичное улуч­шение выпускаемого образца. В настоящее время в основном применяется этот подход.

Некоторые конструкторские организации при планировании вос­производства продукции ориентируются на тенденции техническо­го прогресса на период освоения новой продукции в производстве (точка "С"). При таком подходе отставание нового образца от тен­денций технического прогресса будет меньше (П₄—П₃). Этот под­ход можно применять при отсутствии экспериментальной базы, ин­формации и средств для коренного улучшения конструкции.

Обозначения:

ВО — выпускаемый образец товара;

ЛО — лучший аналогичный образец на данном рынке.

Рис. 2.8. Схема применения опережающей базы сравнения

34

Фирмы, ставящие цель опередить конкурентов, должны спрог­нозировать тенденции технического прогресса по важнейшим па­раметрам объекта на период до внедрения у потребителей первых образцов новых товаров, либо всей намечаемой к выпуску про­граммы. При таком подходе по важнейшим параметрам прогнози­руется точка "D" и эти параметры закладываются в техническое задание на проведение научно-исследовательских работ (НИР). Ис­следователи ищут пути технического и организационно-экономи­ческого решения проблем. Конструкторы, технологи, экономисты и менеджеры документально оформляют способы материализа­ции результатов НИР. Производственники изготавливают и вне­дряют новый образец у потребителей.

Применение опережающей базы сравнения при планировании воспроизводства товаров требует высокой квалификации всех ра­ботников, мощной научно-экспериментальной базы, большого объема информации, поэтому этот подход может применяться к воспроизводству только приоритетных товаров.

Трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта

В экономической теории закон экономии времени рассматри­вается как экономия суммы прошлого и живого труда на единицу продукции или как неуклонное снижение себестоимости продук­ции на единицу потребительной стоимости.

Этот подход, охватывает только затраты в сфере производства товара, без увязки их с будущими затратами в сфере потребления и полезным эффектом товара у потребителя. Если применить к проблеме экономии времени совокупность научных подходов, то закон экономии времени будет отражать экономические процес­сы в динамике, за весь жизненный цикл товара, тогда совокупные затраты будут равны сумме прошлого, живого и будущего труда (который потребуется затратить в будущем для получения от това­ра полезного эффекта). Математически закон экономии времени будет иметь следующий вид:

ПТ + ЖТ + БТ

-п--* ^тш, (2.2)

где ПТ — затраты прошлого (овеществленного) труда на про­изводство или потребление товара;

ЖТ — затраты живого труда, т.е. заработная плата всех работников, приходящаяся на данный товар на данной стадии его жизненного цикла, плюс прибыль на этой стадии (или необходи­мый и прибавочный труд);

34

БТ — затраты будущего труда, которые будут осуществляться в будущие периоды для производства или потребления товара;

П_с — суммарный, за нормативный срок службы, полез­ный эффект или отдача товара у потребителя.

Сумма прошлого, живого и будущего труда — это совокупный труд за жизненный цикл товара (в конкретной экономике — это совокупные затраты). Доля каждого вида труда в совокупном тру­де изменяется в динамике. Например, перед началом маркетинго­вых исследований совокупный труд равен будущему, т.е. к иссле­дованиям еще не приступили, не понесли никаких затрат. После окончательной утилизации товара, наоборот, весь совокупный труд равен прошлому труду, т.е. в будущем уже не надо будет нести по данному товару какие-либо затраты. Будущий труд при наступле­нии соответствующей стадии раскладывается на обычные про­шлый и живой труд.

Для того, чтобы лучше понять динамику изменения структуры совокупного труда, приведем пример (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Динамика структуры совокупного труда в среднем по единице автомобиля ГАЗ 53А за 10 лет его использования (цифры ориентировочные)

Стадия жизненного цикла автомобиля	Примерная структура затрат к моменту завершения стадии жизненного цикла автомобиля, %
	прошлый труд	живой труд	будущий труд	совокуп­ный труд
1. Маркетинг и НИОКР	0.20	0.10	99.70	100
2. ОТПП	0.85	0.15	99.00	100
3. Производство	3.50	0.80	95.70	100
4. Обращение (включая строи­тельство гаража и ремонт­ной базы)	9.40	1.20	89.40	100
5. Эксплуатация	77.80	16.60	6.10	100
6. Капитальные ремонты	98.60	1.35	0.05	100
7. Утилизация	99.95	0.05	0.00	100

35

Анализ данных, приведенных в табл. 2.3, показывает, что доля затрат на маркетинг и НИОКР в совокупных затратах за жизнен­ный цикл автомобиля составляет 0,3% (0,20 + 0,10), на организаци­онно-технологическую подготовку производства — 0,7% (0,85 + + 0,15 — 0,30), производство — 3,3, подготовку к функционирова­нию у потребителя — 6,3, эксплуатацию (включая ремонты) — 89,4%. При расчете долей следует учитывать переход из предыду­щей стадии в последующую прошлого и живого труда. Например, на стадии производства из предыдущих стадий в качестве про­шлого труда перешел 1% затрат (0,85% прошлого труда из стадии ОТПП плюс 0,15% живого труда, которые для стадии производства являются уже прошлым трудом). Тогда доля прошлого труда на стадии производства равна 3,5% (1% + 3,3% доли цены — 0,8 % доли живого труда).

Результаты анализа динамики структуры совокупного труда мо­гут быть использованы для нахождения узких мест в ресурсоемко­сти товара. Например, по данному объекту массового производства незначительны затраты на маркетинг и НИОКР (0,3% от совокуп­ных затрат), что не позволило тщательно отработать показатели качества и ресурсоемкости автомобиля. Вследствие этого затраты на эксплуатацию и ремонт автомобиля примерно в 20 раз больше затрат на его создание (маркетинг, НИР, ОТПП и производство). Такая картина наблюдается по большинству отечественных изде­лий машиностроения. Надеемся, что жесткая конкуренция в буду­щем заставит отечественных машиностроителей правильно расста­вить приоритеты: 1) повышение качества, 2) экономия ресурсов у потребителя, 3) снижение себестоимости продукции. Третий эле­мент воспроизводственного подхода — рассмотрение во взаимо­связи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой, и перспективной моделей товара — был рассмотрен в п. 2.1.

Интеграция науки и производства для фирм, выпускающих сложную технику

Сложная техника характеризуется значительной трудоемкос­тью маркетинговых исследований, НИОКР, организационно-тех­нологической подготовкой. Чтобы своевременно обновить выпус­каемую продукцию, необходимо резко сократить продолжитель­ность предпроизводственных стадий и повысить на этих стадиях качество работ. Одним из методов повышения качества работ и сокращения трудоемкости их выполнения является, как известно, специализация и концентрация работ. Организационно-правовой формой реализации этих преимуществ являются крупные комп­лексные объединения (концерны), построенные по линейно-фун­кциональному (штабному) принципу.

36

Формирование комплексных объединений позволит функцио­нальным подразделениям выполнять комплекс работ по данной функ­ции по всем наименованиям продукции, а линейным органам — координировать работы по всем стадиям жизненного цикла про­дукции.

Повышать уровень специализации и концентрации производ­ства, уровень интеграции науки и производства по стадиям жиз­ненного цикла продукции следует не простым соединением в одну структуру юридически самостоятельных фирм, а сокращением но­менклатуры выпускаемых составных частей продукции за счет межпроектной унификации, увеличением серийности их выпуска, уточнением и расширением функций по управлению эффектив­ностью объектов и т.д. Для этого нужно провести огромную ана­литическую и организационно-техническую работу.

Укрупненная структура комплексного объединения, имею­щего линейно-функциональную форму управления, представлена на рис. 2.9.

Генеральный директор фирмы

	Функциона		льн			ые			подр			азде 1г
		1			2			3			4		5

центр управления

Обозначения:

1 — служба маркетинга; 2 — НИИ; 3 — СКБ; 4 — завод; 5 — служба фирменного обслуживания, А.В.С и т.д. — генеральные конструкторы по товарам (линейные руководители).

Рис.2.9. Укрупненная структура комплексной фирмы, имеющей линейно-функциональную (штабную) форму управления

36

По схеме на рис. 2.9 ответственность за конкурентоспособ­ность изделия "А" несет генеральный конструктор этого изделия, а за качество выполнения работ по всем изделиям — функцио­нальные руководители соответствующих функциональных подраз­делений. Распорядителем общих ресурсов (финансов) по каждому изделию являются соответствующие генеральные конструкторы. Они определяют структуру затрат по стадиям жизненного цикла изделия, дают предложения по повышению качества работ, произ­водственного потенциала, сокращению продолжительности работ в соответствующем функциональном подразделении. Руководите­ли функциональных подразделений ищут пути повышения каче­ства работ и сокращения затрат за счет унификации и типизации работ, специализации работников.

Интеграция науки и производства по стадиям жизненного цик­ла изделий позволит также обеспечить пропорциональность (равноэффективность) распределения материальных, финансовых и трудовых ресурсов по этим стадиям, пропорциональность раз­вития техники, технологии, систем менеджмента по стадиям жиз­ненного цикла, повысить уровень автоматизации управления и про­изводства. С созданием комплексных объединений открываются возможности по резкому повышению качества работ на всех ста­диях жизненного цикла изделий за счет реализации перечислен­ных выше факторов. Воплощение в практику сложного воспроиз­водственного подхода к менеджменту станет реальностью.

В целях сокращения длительности воспроизводственных цик­лов товаров, углубления специализации работников и реализации в полной мере свойства иерархичности системы менеджмента представляет научный и практический интерес проблемно-целе­вая организационная структура (рис. 2.10).

На втором уровне структуры, представленной на рис. 2.10, могут быть следующие отделы: 1.1 — исследования и сегментации рын­ка; 1.2 — формирования стратегии фирмы; 1.3 — рекламы; 1.4 — стимулирования продвижения товара; 2.1 — научных исследова­ний; 2.2 — главного конструктора; 2.3 — главного технолога; 2.4 — главного механика; 2.5 — главного энергетика; 2.6 — организаци­онно-технического развития производства; 3.1 — плановый; 3.2 — финансовый; 3.3 — ресурсосбережения; 3.4 — организации труда и заработной платы; 4.1 — материально-технического обеспече­ния производства; 4.2 — складское хозяйство; 4.3 — транспортное хозяйство; 4.4 — оперативного управления производством; 4.5 — сбыта продукции; 4.6 — производственные цехи; 5.1 — управления персоналом; 5.2 — социального развития коллектива; 5.3 — техни­ки безопасности; 5.4 — охраны окружающей природной среды.

36

Проблема, цель, функция - правовое обеспечение

Орган управления -юридический отдел

Информационное

об<------------

еспечение

Информационный центр

Цель предприя­тия: прибыль, развитие

РУКОВОДИТЕЛЬ

Замести тель по марке­тингу

Формиро­вание стра­тегии, рас­ширение рынка

Техниче­ский директор

Повыше­ние качест­ва, разви­тие произ­водства

Организация управления

Главный менеджер

Бухгалтерский учет

Главный бухгалтер

Коммерче­ский ди­ректор

Ресурсо­сбереже­ние, фи­нансы, плани­рование

Замести­тель по произ­водству

Организа­ция произ­водства и сбыта продукции

Заместитель во соци­альным вопросам

Социаль­ное раз­витие, охрана окружаю-щеи среды

1.2.1 1.2.5

Условные обозначения:

А — направление формирования заданий (для всех подцелей); Б — направление выполнения "Заданий; МТ — маркетолог по конкретному товару — координатор решения проблем по достижению конкурентоспособности товара.

Рис. 2.10. Проблемно-целевая организационная структура крупного предприятия (предложение автора)

37

На третьем уровне структуры создаются, при необходимости, бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соот­ветствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размеров рынков). Отделу 1.2 можно поручить выполнение следующих вопросов: изучение конкурентных преимуществ предприятия; изучение кон­курентоспособности товаров конкурентов; изучение механизма действия закона конкуренции по различным товарам; прогнозиро­вание нормативов конкурентоспособности товаров и предприя­тия; разработка и контроль реализации стратегии предприятия; политика цен; политика ресурсосбережения; техническая полити­ка. По аналогиии формируются и другие отделы.

Количество отделов, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия — 4 человека: первый руководитель, главный бухгалтер, технический директор и коммерческий директор. Максимальное количество отделов круп­ной компании может достигать 30, с общей численностью управлен­ческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая организационная структура управления, на наш взгляд, впитывает в себя все преимущества ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевид­ных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает глу­бокую специализацию работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей, состыкована со структурой систе­мы менеджмента, проста в построении и функционировании, име­ет орган, координирующий решение проблем по достижению кон­курентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.