Руководитель организации

Функциональный

руководитель А

Функциональный

руководитель Б

Руководитель

проекта 1

Руководитель

проекта 2

Рисунок 4.2.4 – Схема матричной структуры управления

Специалисты, входящие в состав целевой группы, находятся в двойном подчинении – функционального руководителя и руководителя проекта. В результате вертикальные связи линейно-функциональной ОСУ дополняются горизонтальными связями координации проектного управления и образовываются матрица взаимосвязей и соответствующая организационная структура управления предприятием.

Второе. Для приближения центров принятия решений к условиям конкретных рынков совершенствование организационных подразделений пошло по пути децентрализации управления, что привело к образованию дивизиональных структур. Основными их элементами являются отделения (divisiones) и центральный аппарат.

В зарубежной практике образование таких структур сопровождалось значительной децентрализацией принятия решений и передачей отделениям ведущих функциональных служб (отделов производственного планирования, маркетинга, закупок, транспорта), в то время как административный штат (отделов финансового, юридического, планового, кадровой политики, связи с общественностью и т. п.) сохранялся в основном в центральном аппарате корпорации.

Отделения – основное звено в системе корпоративного управления. Современное отделение – это предпринимательское подразделение компании, функционирующее как центр прибыли.

Дивизиональные ОСУ создаются в нескольких вариантах. Наиболее распространенные из них – продуктовые, региональные и смешанные.

Преимущества дивизиональных ОСУ: обеспечивают более оперативное принятие управленческих решений; гибче адаптируются к изменениям рыночных условий и внешней среды; успешнее функционируют при неценовой конкуренции; более ориентированы на освоение новых рынков и технологий; лучше приспособлены для диверсификации продукции.

Недостатки дивизиональных ОСУ: усиление вероятности разности в подходах к решению управленческих задач центральным аппаратом и руководством отделений; усиливается дублирование функций и операций, выполняемых на разных уровнях управления; значительно возрастает численность управленческого персонала по сравнению с линейно-функцио-нальными оргструктурами.

Сетевые и виртуальные оргструктуры управления. Усиление международной конкуренции, ускоряющиеся научно-технические и технологические изменения, развитие компьютерных сетей обусловили продолжение поиска более гибких и адаптивных ОСУ. С 80-х годов ХХ в. в промышленности начинается распространение сетевых организаций, синтезирующих преимущества проектных, матричных и дивизиональных оргструктур управления и вводящих иной тип отношений между структурными подразделениями – участниками сети (рис. 4.2.5).

В сеть объединяются различные предприятия, организации и фирмы или даже их отделения для реализации какого-либо проекта.

Организации

проектирования

Организации маркетинга и сбыта

ОРГАНИЗАЦИЯ-БРОКЕР

Организации –поставщики ресурсов

Организации - производители

Рисунок 4.2.5 – Схема сетевой оргструктуры

Каждое из предприятий в сети выполняет работу по одной или нескольким функциям: маркетингу, научно-техническому и конструкторско-технологическому проектированию, производству продукции, ее реализации, сервисному обслуживанию, утилизации, поставке сырья и материалов, финансированию проекта. Центральным звеном сети является брокер – организация, объединяющая фирмы в проект. Функции брокера в сети могут выполнять как специализированные организации, так и отдельные участники сети и даже центральный аппарат крупной корпорации, организовавший внутренний рынок в компании. Они могут также быть распределены между всеми участниками сети.

Основные отличительные признаки сетевых организаций:

1. Принципиальное отличие сетевых организаций заключается в том, что в них передача принятых решений в виде планов, приказов, распоряжений заменяется договорами, соглашениями, контрактами.

2. Сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, выполняющих один проект.

3. В сетевых организациях появляется возможность использования преимуществ любых объединений предприятий (например, в сфере сбыта, науки и инноваций, маркетинга или производства).

4. Во всевозрастающем ряде отраслей промышленности, таких как компьютерная, полупроводниковая, автомобильная и других, сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы – производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми фирмами.

5. Предприятия объединяются в сеть временно, как правило, на срок реализации проекта.

За счет отмеченных характеристик сетевые организации повышают гибкость и адаптируемость организационных структур управления к условиям внешней среды и спросу клиентов и способствуют росту активности и эффективности работы предприятий сети, а также их сотрудников, обеспечивают реализацию более крупных проектов.

К проблемам, связанным с внедрением сетевых оргструктур, можно отнести размывание границ традиционной организации, что приводит к необходимости пересмотра самих основ деятельности предприятия, замене существующей схемы разделения и кооперации управленческого труда системой бизнес-процессов. Другими словами, внедрение сетевой ОСУ должно сопровождаться реинжинирингом процессов управления и связанным с ним расширением специализации сотрудников.

Таким образом, каждый из рассмотренных типов организационных структур управления предприятиями имеет свои только ему присущие преимущества и недостатки. Практическое применение выделенных типов ОСУ для построения оргструктуры управления конкретным предприятием предполагает их рассмотрение как моделей, которые можно с той или иной степенью эффективности использовать в различных ситуациях. Реальные ОСУ предприятиями являются, как правило, комплексными, соединяющими несколько типов.