Виды организационных структур

Организационная структура возникает, развивается и изменяется под воздействием особенностей внутренней сложности организации, ее стратегии и изменений во внешней среде. Диапазон организационных структур весьма широк. Каждая организация характеризуется своей собственной структурой. Однако во всем этом многообразии можно выделить определенные виды организационных структур. Далее рассмотрим более подробно характеристики каждой разновидности организационной структуры на современном этапе.

Линейная организационная структура

Данная организационная структура является наиболее простой и строго централизованной, а также имеет четкую иерархию. Понятие линейной структуры связано с делением организации сверху вниз по вертикали и непосредственной подчиненностью каждого низшего звена управления высшему. Для данных организаций характерен принцип единоначалия — каждый работник и руководитель в подчинении только одному вышестоящему лицу. Таким образом, всю ответственность за результаты подчиненных ему подразделений несет руководитель. Четкость и простоту подчинения обеспечивает вертикальная иерархия, которая и является доминирующим принципом построения линейной структуры.

Недостаток: высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, не гибкие к изменению внешней среды

Функциональная организационная структура.

В основе функциональной организационной структуры лежит функциональная департаментизация. Как правило, в организации существует несколько отделов: финансов, маркетинга, персонала. Эти структуры стимулируют профессиональную деловую специализацию, уменьшают затраты ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них. Данная структура не подходит для организаций с широким уровнем разнообразия выпускаемой продукции, а так же при работе организации на мировых рынках, так как существует опасность расхождения интересов отдельного подразделения с интересами и целями всей организации, так как каждый обособившийся вид управленческой деятельности и субъекты, реализующие эту функцию, будут объективно стремиться к самосохранению и саморазвитию. Недостатком данного вида структуры является нарушение принципа единоначалия. Это может приводить к конфликту требований на уровне исполнителя. Функциональная специализация работ разрывает единый по своей природе управленческий процесс.

Линейно-штабная

Данная структура была предложена А. Файолем и предусматривала создание штабов по отдельным специализированным функциям при руководителях разных уровней (наличие функциональных специалистов на уровне подготовки решения). При данном построении организации права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д.

Ограничение: динамичная внешняя среда

Дивизиональная

В основе организаций с данной структурой лежит дивизиональная департаментализация по потребителю, продукту, по территориальному принципу или их сочетанию. Стратегический и оперативный уровни управления отделяются друг от друга. Стратегические решения принимает высшее руководство, а тактические — руководство отделов, что позволяет «разгрузить» менеджеров высшего эшелона, повысить скорость принятия тактических решений и увеличить делегирование полномочий. Условия работы малых фирм ( большой процент высококвалифицированных специалистов, постоянно меняющаяся обстановка, индивидуальный подход к решению каждой задачи) позволяют предположить, что переход к дивизиональной системе может дать положительный эффект. Такие структуры покрывают недостатки функциональных структур, но имеют некоторые собственные недостатки, такие как, например, дублирование деятельности функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным предприятием и др.

Матричная организационная структура.

Матричная организационная структура, как правило, вспомогательная. Типичная организация преобразуется в матричную структуру, когда начинает разработку специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия делегируются вниз по иерархии, и менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. При такой структуре возможно нарушение принципа единоначалия, однако достигается значительная стратегическая гибкость и оперативность. Данная структура позволяет значительно увеличить гибкость, чего трудно достичь в функциональных структурах, так как там все сотрудники закреплены за функциональными подразделениями. В матричных структурах для реализации одного проекта набирают сотрудников из разных структур, что позволяет гибко перераспределять трудовые ресурсы.

Условия эффективности:

- проектная деятельность – базовая для организации

- организации одновременно выполняет несколько проектов

- все проекты равнозначны

- нет возможности привлечь специалистов со стороны

Недостаток: двойственность подчинения.

Неофункциональная структура

Подразделения организации образуют иерархии. Руководители подразделений образуют совет директоров.

Недостаток: организация разинтегрирована, разваливается, проблемы нельзя устранить, можно только смягчить их

Органическая структура

-ориентирована на производство нового продукта

- высококвалифицированный персонал, ориентированный на цели организации

-люди получают удовольствие от своей работы

- низкая степень специализации

- условия динамичной внешней среды

Недостаток : данная структура не подходит для стандартной деятельности

Проблема оптимальности организационной структуры

Каждая структура приспо­соблена к определенному типу внутрен­них и внешних условий и типу решаемых задач. В современных условиях крупные организации демонстрируют характеристики разных структур, что позволяет им приспосабливаться как к внутренним, так и внешним изменениям и достигать своих целей.

Здесь будет уместно, я думаю сказать о ситуационном подходе.

Исходными для ситуационного подхода считаются идеи Генри Шермана:

1. Нет и не может быть типа структуры, стиля управления, типа стратегии, которые подходили бы для любой задачи, ситуации, внешней среды.

2. Нет безусловно плохих и нет безусловно хороших теорий, вопрос лишь в том насколько они уместны в данной ситуации, и как их использовать.

3. Задачи ситуационного подхода в адекватном использовании ранее предложенных теорий.