19. Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления

Переход к проектному мышлению. Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой биз­нес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации. Поскольку стратегическая инноватика требует значи­тельных ресурсов, исполнители проекта конкурируют в их потребле­нии с исполнителями текущих стабильных процессов.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограни­ченности восприятия задач и уходу от ответственности за конеч­ные результаты всего дела, к проектному мышлению и проект­ному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг, — всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, зак­лючающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

Эти особенности более четко видны из результатов успешно завершенных инновационных проектов. Мировой опыт, в том чис­ле и России, дает многие образцы такого рода. Например, опыт Ивановского станкостроительного объединения (в дальнейшем — ИСО) в создании обрабатывающих центров.

Осознание необходимости стратегической инноватики. Исход­ные условия старта инновационных проектов обычно крайне не­благоприятны. Стратегическое управление по слабым сигналам от­сутствовало, и организации больше думают не о развитии, а о вы­живании. При этом отдельные улучшения в рамках операционной инноватики не только не спасают положения, а ухудшают ситуа­цию, поскольку создают ложные иллюзии, отнимают время, от­влекают ресурсы. Радикальные преобразования организации может обеспечить стратегическая инноватика. Именно это требуется осознать.

20. Соотношение проектного и программно-целевого управления Программно-целевое управление.

В отечественной практике технология проектного управления давно получила широкое рас­пространение на государственном, региональном и отраслевом уровнях, а также на уровне предприятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения, которые заключаются в следующем:

• на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенно­го уровня, и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня;

• на уровне организации каждый проект отражает определен­ную проблему, решаемую в системе программно-целевого уп­равления.

Правительством РФ заявлено о приверженности программно­му методу управления. В его основе находится система программ и проектов. Программы будут основой проводимой государством бюджетной политики, которая станет ориентированной на реали­зацию важнейших задач развития. Выделяют федеральные, прези­дентские, региональные, отраслевые и объектные целевые комп­лексные программы и проекты. Региональным и отраслевым про­граммам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.

Процесс разработки целевых комплексных программ базиру­ется на понятиях и принципах программно-целевого планирова­ния, а именно:

• целенаправленность как целевая ориентация программ на до­стижение конечных результатов;

• системность как разработка всей совокупности мер, необхо­димых для реализации;

• комплексность как соответствие промежуточных подцелей ге­неральной цели;

• обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и трудовыми ресурсами;

Приоритетность через ранжирование проектов и программ по

• срочности исполнения и обеспечения ресурсами;

• экономическая безопасность проектов программы;

• согласованность программ различных уровней;

• своевременность достижения требуемого конечного результата.