26. Менеджмент изменений

Нововведение рассматривается не только как организационно-тех­нологический поэтапный процесс создания, внедрения и распростра­нения (диффузии) новшества, но и как социокультурный процесс, свя­занный с изменением функций и структуры организации, ее ценностей. Внедрение новшества — это процесс вторжения элементов новой куль­туры в прежнюю культуру отношений, который называется интервен­цией. Именно поэтому при осуществлении нововведений нередко воз­никает сопротивление персонала организации переменам.

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в орга­низации.

Носителями сопротивления являются люди. В организации это в пер­вую очередь руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто оказывают им сопротив­ление, которое может иметь следующие проявления:

• прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с по­пытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

• затягивание начала изменений;

• возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными.

Сопротивление может быть явным, в виде открытой критики проек­тов и предстоящих действий, и скрытым, при внешнем согласии с из­менениями.

Люди при осуществлении изменений вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре. Поведение персонала при этом обусловлено:

■ страхом перед неизвестностью последствий перемен;

■ обеспокоенностью возможной утратой стабильности;

■ ожиданием возможного снижения доходов; ■ возможной потерей своего статуса;

■ боязнью оказаться лишними в организации;

■ неспособностью или нежеланием обучаться новому делу.

Известен и другой перечень факторов, блокирующих новаторство:

• недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;

• необходимость множества согласований по новым идеям;

• вмешательство других отделов в оценку новаторских предложе­ний;

• незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допу­щением ошибок;

• контроль за каждым шагом новатора;

• кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

• передача нижестоящим руководителям указаний, сопровожда­ющихся угрозами;

• возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезна­ющих экспертов».

Исследования показывают, что в большинстве организаций наиболь­шее сопротивление переменам оказывают менеджеры среднего звена. Это объясняется тем, что в случае разного рода реорганизаций именно они рискуют потерять значительно больше, чем те, кто находится на нижних ступенях иерархической лестницы.

Любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у лю­дей недовольство и желание им противостоять. Понимая необходимость перемен и адаптирования к изменяющимся условиям, человек будет сожалеть о прежних, может быть, даже не совсем комфортных условиях, поэтому следует иметь в виду, что сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематиче­ского анализа.

Кроме того, препятствовать нововведениям может также сложивша­яся общая культура предприятия (пример 10.6).

Принудительный подход к преодолению сопротивления даже при ус­ловии оптимального управления обходится компании довольно доро­го: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конф­ликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение.

Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения происходят достаточно медленно. Он позволяет осуще­ствлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразова­ний ограничена

Кризисное управление используется только в случае крайней необхо­димости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивление изме­нениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. После выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением со­противления.

Метод управляемого сопротивления представляет собой средний ва­риант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но прино­сит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принуди­тельный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. При реализации данного метода процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно.

Выбор рационального пути осуществления изменений зависит в боль­шей степени от ситуации, которая в определенной мере определена силой сопротивления изменениям.

Чтобы снизить уровень сопротивления, менеджерам верхнего эше­лона необходимо работать над следующими вопросами:

• развивать у персонала чувство общности целей и формировать атмосферу доверия в отношениях между менеджерами и работ­никами;

• объяснять и обсуждать с персоналом причины предстоящих пе­ремен и стараться добиться всеобщего признания их необходи­мости;

• по возможности гарантировать людям, что перемены не приве­дут ни к сокращению штатов, ни к снижению зарплаты;

• консультироваться с работниками по возможным вариантам осу­ществления изменений, ясно демонстрируя, что мнение собе­седника во многом способно повлиять на ход предстоящих со­бытий;

• разработать четкий график всего процесса перемен с тем, чтобы не давать пищи слухам по поводу того, что еще может произойти.

Таким образом, для снижения уровня сопротивления персонала не­обходимо создать внутри организации особую адаптивную культуру, позволяющую справиться с происходящими переменами. Особенность такой культуры заключается в постоянной нацеленности персонала на нововведения.