21. Общие положения оценки проектов

К важнейшим областям принятия решений в инновационной деятельности относятся:

• отбор проектов для реализации;

• прекращение работы над проектом до его завершения.

К основным факторам, которые необходимо учесть при оценке, от­носятся:

• финансовые преимущества, ожидаемые от реализации проекта;

• воздействие оцениваемого проекта на другие, имеющиеся в пор­тфеле организации;

• влияние проекта в случае его успеха на экономику организации в целом.

22. Методы оценки проекта

Составление перечня критериев и получение соответствующих от­ветов на поставленные вопросы служат достаточно простым методом оценки проектов. Он может быть представлен в виде профиля проекта, где каждый фактор получает стандартную оценку (табл. 9.2).

Проекты также можно оценивать по двум составляющим (осям; см. рис. 9.2):

■ горизонтальная ось показывает привлекательность каждого проекта для фирмы. Для получения оценки используются количественные и качественные показатели, отражающие ценность про­екта для компании;

■ вертикальная ось показывает вероятность технологического и/или коммерческого успеха каждого проекта. Эту вероятность опреде­ляет руководство фирмы по завершении стадии исследования или разработки.

Двухмерная система координат состоит из четырех квадрантов (рис. 9.2), каждый проект изображается в ней в виде круга, диаметр которого пропорционален объему необходимых ресурсов:

• «жемчужина» — проекты, представляющие большую привлека­тельность для фирмы и имеющие высокую вероятность успеха;

• «бутоны» — весьма привлекательные проекты, но пока трудноре­ализуемые;

• «хлеб с маслом» — проекты, которые характеризуются достаточ­но высокой вероятностью успеха, но имеющие среднюю или низ­кую привлекательность для фирмы;

• «проигранные дела» — безнадежные проекты с низкими коммер­ческой окупаемостью и вероятностью успеха.

Такой портфельный анализ проводится в ходе составления оче­редного годового бюджета и имеет своей целью идентификацию при­оритетных проектов. Правила принятия решения могут быть следу­ющими:

• выделить ресурсы на разработку и реализацию проектов-«жемчужин» согласно их приоритетам;

• вложить средства в проработку некоторых проектов-«бутонов», а именно в сбор дополнительной рыночной информации или мо­дификацию концепции товара;

• сократить финансирование проектов типа «хлеб с маслом», кото­рые нередко отнимают слишком много времени и ресурсов;

• удалить из портфеля «проигранные дела».

Подобный портфельный анализ также помогает фирме правильно распределить исследовательские усилия, направленные на разработку новых проектов.

23. Управление риском

Использование различных методов отбора идей позволяет выделить проекты, которые обещают наибольший доход на инвестированный капитал. Однако при этом не гарантирована сбалансированность порт­феля проектов с технической точки зрения, в отношении рынков, вре­мени и степени риска. Проектный риск традиционно определяется как потенциальная, численно измеряемая возможность потерь при осуще­ствлении проекта.

В проектах НИР по созданию новых изделий и технологий техни­ческий, коммерческий и финансовый риски неизбежны, поэтому при выборе проектов необходимо учитывать как их потенциальную цен­ность, так и вероятность достижения целей проекта.

Как правило, выделяются следующие виды рисков: ■ собственно инновационные, т. е. риски неполучения ожидаемых результатов НИР, научных и инженерных разработок;

• технико-технологические, обусловленные трудностями техничес­кой и технологической реализации новшества и т. п.;

• производственные, связанные с необходимостью адаптации тех­нологии, остановками и перерывами в производстве, задержкой в поставках сырья и т.п.;

• экономические (рост затрат, прежде всего на стадии НИОКР, уве­личение цен на сырье и комплектующие, инфляция и т. п.);

• коммерческие (отторжение новшества потребителем, уменьше­ние емкости рынка, риск появления товара-аналога, обладающе­го патентной защитой и т. п.);

• финансовые (кредитные, валютные, процентные и другие риски, связанные с биржевыми операциями);

• социальные (несоответствие новшества культурным ценностям потребителей и т. д.);

• политические (изменение законодательства, приоритетов, адми­нистративные ограничения и т. д.);

• отраслевые, т.е. специфические риски отраслевой деятельности (промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт, финансы и т. п.);

• экологические и природно-климатические;

• риски умышленных противоправных действий (мошенничество и т. п.).

Чем выше риск, тем выше должна быть и отдача, поэтому портфель включает проекты НИР с широким спектром рисков, если отдача со­измерима с ними. Лица, представляющие венчурный капитал, заин­тересованы в том, чтобы «сделать деньги» на всем портфеле, а не на каком-то отдельном проекте. Рис. 9.5 дает представление о предпочи­таемом спектре рисков по проектам. Очевидно, новых проектов с ну­левым риском не существует. В портфеле должно быть много средневыгодных проектов с риском ниже среднего и умеренной отдачей, также должно быть несколько проектов с высокой степенью риска и с боль­шой отдачей.

Цель управления риском заключается в соблюдении разумного со­четания рисков и выгод проектов. Технология управления риском вклю­чает следующие действия (рис. 9.6):

• анализ факторов и условий, влияющих на вероятность риска;

• анализ возможных рисков: установление потенциальных зон риска и идентификация всех возможных рисков и ущерба

• установление нормативов предельных уровней риска;

• выбор способов сокращения и удержания рисков, определение источников покрытия ущерба;

• перераспределение (диверсификация) рисков;

• создание и ведение базы данных рисков проектов: накопление и обработка ретроспективной информации о рисковых ситуациях и прошлых последствиях проявления риска, разработка рекомендаций для изменений предельно допустимых (нормативных) значений риска в будущем.