- •Е.Е. Лысенко, о.С. Нестерова деловое общение
- •Оглавление
- •Закрытость
- •Уверенность в себе
- •Отзеркаливание
- •Складки на лбу
- •Область носа
- •Рот и губы
- •Общее выражение лица
- •Мимические проявления эмоциональных реакций человека
- •Смех и улыбка
- •Скорость речи
- •Громкость речи
- •Отчетливость речи
- •Высота голоса
- •Окраска и звучание
- •Трибуна и микрофон: жесты и позы выступающих
- •Зал заседаний: позы при слушании
- •Президиум и председательствующие
- •Вестибюль
- •Дискуссии в комиссиях
- •Зоны общения
- •Пространственное расположение за столом
- •Общие правила жестикуляции в беседе
- •20 Типичных состояний партнера в процессе общения
- •Невербальные показатели оптимизма-пессимизма партнера
- •Невербальные показатели волевых качеств партнера
- •Невербальные проявления уравновешенности-неуравновешенности партнера
- •Невербальные проявления преобладания у партнера разума или чувств
- •Невербальные проявления низкой самооценки
- •Невербальные проявления высокой самооценки
- •Невербальные проявления некоторых черт характера
- •Как избавиться от боязни аудитории
- •Подготовка к беседе
- •Начало беседы
- •Передача информации
- •Аргументирование
- •Тактика нейтрализации замечаний
- •Принятие решения и завершение беседы
- •Техника ускорения принятия решения
- •Окончание беседы
- •Общая оценка результата
- •Этические правила поведения руководителя во время беседы
- •Как надо проводить интервью?
- •Детальный анализ структуры переговоров
- •1 Стадия: подготовка переговоров
- •Детальный перечень действий на 1 стадии
- •2 Стадия: процесс переговоров Детальный перечень действий на 2 стадии
- •3 Стадия: достижение согласия Детальный перечень действий на 3 стадии
- •Техника ведения переговоров
- •Характеристика подходов ведения переговоров
- •Психологические механизмы подачи и обсуждения позиций
- •Правила техники ведения переговоров
- •Правила аргументирования
- •После переговоров
- •Совещание как вид коллективной мыслительной деятельности
- •Люди, блокирующие ход совещания
- •Ситуации, угрожающие совещанию
- •Ошибки в организации совещания
- •Советы по организации взаимодействия на совещании
- •Рекомендации для участника совещания «Если Вы хотите, чтобы Ваши предложения поняли, запомнили и приняли»
- •Обсуждение в условиях противоборства
- •12. Вопросы к экзамену
- •Использованная литература
Люди, блокирующие ход совещания
Агрессор. Критикует всех подряд и не соглашается. Но излишняя критичность гасит творчество. Его может урезонить вопрос «А вы что предлагаете?»
Блокировщик. Упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены. Надо напомнить ему о цели и предмете обсуждения, тогда он уходит в сторону.
Удалившийся. Рассеян, разговаривает на личные темы. Его нужно чаще спрашивать «А что вы думаете по этому вопросу?»
Ищущий признания. Хвастает, много говорит, утверждает свой статус. Полезно вернуть его к сути проблемы «Можно ли использовать то, что вы нам сообщили для решения обсуждаемого вопроса?»
Прыгающий с темы на тему. Его можно остановить вопросом «Мы разве закончили рассмотрение проблемы?»
Доминирующий. Стремится захватить власть и манипулировать присутствующими. «Ваше предложение – лишь один из возможных вариантов. Давайте послушаем другие варианты»
Адвокат дьявола. Специально задает острые вопросы, ведущие в тупик, к провалу. «Мы хотели бы послушать ваш вариант ответа на ваш же вопрос».
Ситуации, угрожающие совещанию
Явный обман, искажения, нечестные заверения.
Надо тонко изобличить в обмане (потребовать обоснования, факты).
Намекнуть, что и другие могут воспользоваться такой же тактикой.
Кто-то пошел ва-банк. Не надо поддаваться нажиму и заострять внимание на его тактике. Намекнуть ему на его детскую позицию и выгоды компромисса.
Кто-то застрял на объяснении причин и выявлении виновных. Надо подчеркнуть, что важнее найти пути выхода из ситуации.
Монопольно перехвачена инициатива. Не надо заканчивать процесс поиска решения на первом варианте. Следует продемонстрировать веру в способности сотрудников: «Давайте послушаем и других?»
Низкая критичность и конформизм в принятии всего, что предлагается. «Есть ли недостатки? Какие негативные последствия возможны?»
Совещание превращается в развлекательный разговор на приятные темы. «Так как я дорожу временем, давайте вначале закончим разговор о …».
Ошибки в организации совещания
Неоптимальный состав участников; неправильное размещение в пространстве.
Участники слабо заинтересованы в самом совещании.
Увлеклись индивидуальными стратегиями; не произошло их согласования.
Хаотичная дискуссия.
Конфликты, возникшие там, не ослаблены (люди ориентированы на поиск причин и виновных).
Советы по организации взаимодействия на совещании
Необходима четкая формулировка цели сбора (будущего результата) и правил оценки этого результата.
Нельзя давать отклониться от стратегии достижения цели. Следует:
А. пояснять сказанное участниками,
Б. подчеркивать различия между мнениями,
В. предлагать обсудить эти различия,
Г. собирать и формулировать разные гипотезы, помогать группе (а не навязывать) выбрать одну из них.
Следует иногда переключать внимание на анализ процесса обсуждения: Какие позиции определились? В чем затруднения? Где барьеры?
Полезно переходить от одного аспекта к другому с помощью длительной паузы. «Значит, с этим вопросом покончено?» Затем надо подвести итог.
Следует обеспечить включенность большинства участников с помощью ясной и открытой позиции и эмоциональной поддержки. Атмосфера сотрудничества, а не конфронтации приводит к отсутствию страха быть высмеянным (критикованным).
Не надо заканчивать процесс поиска решения на первом варианте.
Надо попытаться уравновесить разные позиции: предложите дополнить недостающие аргументы.