52. Матрица разделения административных задач управления

МАТРИЦА РАЗДЕЛЕНИЯ АДМИНИСТРАТИВНЫХ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ - Функциональная матрица в управлении проектом, составная часть организационного инструментария управления проектом, позволяющая руководителю разделить задачи управления по подразделениям и исполнителям проекта (внутри команды проекта), а также другим участникам проекта и обеспечить их комплексную реализацию.

54. Проект создания девелоперской компании

Девелоперская компания - заказчик строительства, который организует само строительство дома.

Продемонстрируем использование матрицы разделения административных задач управления при разработке и функционально-стоимостном анализе организационной структуры управления компании, осуществляющей де­велоперские проекты создания и развития складских комплексов.

В ходе определения структуры деятельности девелоперской компании выделены следующие группы функций:

• управление проектами:

— разработка, внедрение и развитие системы управления проек­тами

— разработка технических заданий на внедрение программного обеспечения по управлению проектами,

— разработка бизнес-идей по новым проектам и развитию существу­ющих объектов, по предоставлению дополнительных услуг

• обоснование инвестиций и оценка проектов:

— разработка технико-экономических обоснований инвестицион­ных проектов,

— разработка бизнес-идей и бизнес-планов,

— разработка и согласование бизнес-планов проектов,

• привлечение инвестиций и организация финансирования проектов:

— исследование и анализ рынка инвестиций,

— поиск отечественных и зарубежных инвесторов,

— организация деловых и партнерских отношений с инвесторами

• проектирование:

— организация и координация работ компании с проектными, ар­хитектурными и дизайнерскими фирмами и институтами,

— организация технического надзора за выполнением строитель­но-монтажных, отделочных и благоустроительных работ,

— формирование исполнительской документации

• подготовка проектов:

— обеспечение проектов исходно-разрешительной документа­цией,

— обеспечение проектов проектно-сметной документацией,

— внешнее согласование документации

• закупки и поставки:

— определение потребностей компании и проектов в материаль­но-техническом обеспечении,

— поиск и предконтрактная работа с поставщиками,

— мониторинг поставщиков,

— контроль за осуществлением поставок

• строительство:

— организация производства строительных работ,

— поиск и установление деловых отношений с подрядными орга­низациями,

— управление строительством

• коммерческая и сбытовая деятельность:

— поиск и привлечение клиентов, в том числе арендаторов,

— взаимодействие с риэлтерскими организациями,

— преддоговорная работа с потенциальными клиентами,

— выполнение обязательств по договорам

• управление качеством:

— контроль за функционированием и аудит систем менеджмента качества,

— обеспечение соблюдения требований к системе менеджмента качества, требований к качеству поставляемых продукции, ра­бот и услуг поставщиками

• договорная работа:

— подготовка преддоговорной и договорной документации, со­гласование с заинтересованными участниками договорного про­цесса,

— анализ договоров

• информационно-технологическое обеспечение:

— выявление и анализ информационно-технологических потреб­ностей компании,

— разработка и согласование проектов развития информационной системы компании

• планирование и экономический анализ деятельности компании:

— разработка и контроль выполнения долгосрочных и текущих пла­нов деятельности компании,

— разработка генеральных концепций развития компании и бизнеса

• маркетинг, реклама, связи с общественностью:

— формирование внешнего и внутреннего стиля и имиджа компа­нии,

— маркетинг и реклама по отдельным проектам

• финансовая деятельность и учет:

— разработка и контроль выполнения бюджетов проектов,

— управление денежными средствами компании,

— бухгалтерский и управленческий учет

• юридическое обеспечение:

— проверка юридической состоятельности договорной документации,

— представление интересов компании по юридическим вопросам

• управление персоналом:

— поиск и подбор кадров,

— обучение и тренинги

• административно-хозяйственное обеспечение:

— управление внутренним неспециализированным документообо­ротом,

— секретарское обслуживание

• обеспечение безопасности жизнедеятельности

55. Инструменты моделирования информационно - технологических связей работ по проекту В настоящее время во многих областях теории и практики управления широкое распространение получил процессно-ориентированный подход к организации деятельности. Он включен в качестве официальной базовой методологии в стандарты ISO 9000, регламентирующие построение систем менеджмента качества. В практике управления проектами уже давно и успешно применяются различные методы и инструменты моделирования процессов управления для изображения не только логико-временных, но и организационных, информационных и технологических аспектов проекта. Одним из базовых инструментов, позволяющих соединять структуру работ и организационную структуру управления проектом в виде полноценной системы ответственности, является матрица ответственности. Но, к сожалению, этот инструмент не позволяет адекватно отобразить информационные и технологические аспекты работ.  Достаточно распространенным инструментом, с помощью которого можно изображать технологические и информационные связи в процессах проекта в привязке к системе ответственности, являются межфункциональные схемы. В таких схемах допускается альтернативность и стохастичность путей реализации процесса. Другим распространенным инструментом информационно-технологического моделирования является блок-схема процесса (Flowcharts), вписанная в поясняющую таблицу. С помощью такой таблицы можно описать самые различные параметры выполняемых операций, в том числе ответственность.  Наглядно изобразить информационно-технологическое взаимодействие структурных единиц, участвующих в выполнении процессов по проекту, можно с помощью диаграммы взаимодействия (рис. 10.4). Схемы деятельности могут и не быть столь графически выразительны. Главное, чтобы графических средств было достаточно для адекватного изображения технологии деятельности, а также правильного и однозначного понимания таких схем.  56.Методологии информационно - технологического моделирования процессов.

Методология моделирования бизнес-процессов(в хронологическом порядке)

40 - 60-е гг.

появление алгоритмических языков описания

национальные стандарты

60-е гг.

появление методологии SADT (структурного анализа и проектирования)

развитие стандартов в различных областях, в частности в области контроля качества продукции

70 -80-е гг.

появление методологии серии IDEF (IDEF0, IDEF3, IDEF1X), DFD, ERD

принятие МС ИСО серии 9000 версии 1988г.

90-е гг.

появление методологий ARIS (архитектура интегрированных систем). UML (универсальный язык моделирования), методологий компаний Oracle, Baan, Rational и д.р.

принятие МС ИСО серии 9000 версии 1994г. (в стандартах закладываются основы процессного подхода)

2000г.

Принятие МС ИСО серии 9000 версии 2000г., четкое определение процессного подхода к управлению организацией

Методология информационного моделирования Мартина

Методология Мартина предоставляет общую стратегию разработки информационных систем, фокусирующую внимание на стратегическом планировании и бизнес-процессах. В то же время она является и инженерным подходом к разработке ПО, т.к. обеспечивает нисходящую пошаговую процедуру построения информационной системы (позволяя при этом работать с неиерархическими структурами данных).

57. Информационно-технологическая модель управления проектом

Информационно-технологическая модель позволяет интегрировать все работы, процессы, базовые элементы, организационную структуру управления проектом, а также разработать подробную логико-временную структуру и информационно-технологическую систему проекта.

Построение информационно-технологической модели начинается со сбора информации о процессе. Эта информация обычно собирается путем анкетирования и в графу 1 таблицы выписываются виды деятельности (работы, задачи, функции и пр.) отдельного структурного и в графу 1 таблицы выписываются виды деятельности (работы, задачи, функции и пр.) отдельного структурного подразделения или должностного лица, как это отражено в организационно-распорядительной документации.

В графе 2 ставится отметка об актуальности этой информации. Если подразделение или работник действительно выполняют данную работу, то ставится «галочка», если не выполняют, то «ноль».

В графе 3 проставляется периодичность выполнения данной деятельности — ежедневно, еженедельно, ежеквартально или иное. Результат решения любой управленческой задачи должен закрепляться документом. Название такого документа заносится в графу 4, где также может быть приведена ссылка на код формы документа. В графе 5 фиксируется ответственный исполнитель данной работы.

Если таблица составляется на отдельного исполнителя, то эта графа опускается, но в документе указывается, кто является исполнителем работ. В графе 6 указывается трудоемкость данного вида деятельности в человеко-часах. В графу примечаний (графа 7) обычно записывают: предложения по оптимизации выполнения работы; проблемы, возникающие при решении задачи, и пр. После того как в таблицу будут внесены все работы, указанные в документации, проводится красная (или двойная) черта, после которой указываются работы, не отраженные в документации, но реально выполняемые подразделением или сотрудником.

После получения первичных данных о процессе производится их анализ с целью вычленения информационных, технологических и логических связей между отдельными работами (операциями). Это осуществляется с помощью так называемой информационной таблицы .

Процесс сбора информации должен быть обязательно административно подкреплен приказом высшего руководства. Необходимым для успешного сбора данных условием является разъяснительная работа с сотрудниками, заполняющими информационные формы.

Формы всех документов, упомянутых в информационной таблице, должны быть представлены. Для этого необходимо их собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и написать на них опись.

Основные правила разработки информационно-технологической модели процесса:

• в рамках любого процесса выделяют следующие элементы: сроки, входящие документы, исполнителей, решаемые задачи, результирующие документы и потребителей информации. Указанные элементы располагаются в соответствующих горизонтальных областях модели;

• каждой операции процесса со всеми его элементами на схеме соответствуют вертикальные полосы, называемые нормалями управления;

• построение нормали (вертикальной линии) начинается с изображения процедуры, представляющей собой логическое начало процесса. Далее фиксируются внешняя входная информация и ее источники (цифры над линиями). Затем указываются исполнители процедуры. При наличии нескольких исполнителей один из них должен быть обязательно обозначен жирным кружком как ответственный. В заключение отображаются выходные документы и их получатели. В самой верхней строке могут быть поставлены временные характеристики исполнения процедур (сроки или периодичность);